萬達集團成功的原因?
哪些因素對萬達集團的影響最重要
萬達在商業地產的殺手鐗核心就是訂單式地產，萬達憑藉訂單式迅速在全國滾動開疆擴土。一時之間，訂單式地產風起雲湧，邯鄲學步者眾。但最後幾乎全都鎩羽而歸，也包括萬達。我解釋下，什麼叫訂單地產。就是地產商和品牌商家簽訂聯合拓展協議，是個一榮俱榮一損俱損的模式。萬達走到哪裡，這些品牌（最初全是跨國品牌）跟到哪裡開店。像後來華潤系、凱德系、中糧系、深國投系都有訂單地產的影子。也就是所謂的成熟商業地產模式的滾動複製。
這種模式在早期可謂是必勝的大絕殺。但是隨著商業的發展，背後的問題愈演愈烈。直接導致的後果就是招商愈來愈難。商業的同質化日趨加重，很多品牌在最後直接表示不再跟風了。因為他們不能做到或承受一個城市有自己的十幾二十幾家店，這在商業輻射上和品牌經營上是行不通的。但是這些品牌屬於物業租售去化率小的品牌，換句話說，這些品牌吃不了多少面積。在商業地產中真正快速去化商業的是主力店，是影院、百貨、旗艦店、專業店這些巨無霸商戶。主力店在拓展的時候，拓展成本高，所以態度比較審慎，考察週期長。在萬達神速邁步的影子中，他們是不會跟著跑的。
但是萬達也有自己的過河梯，萬達相繼成立了院線、百貨、Ktv這些去化度極高的吃貨。為了彌補在家電行業的軟肋，2005年6月萬達與國美簽訂了排他協議，聯手拓展家電線下市場。
以售養租的祕密
萬達高速擴張的最大的瓶頸應該就是資金瓶頸，購物中心的回報週期長，回報率低，迅速拓展的風險也太大。萬達的資金來源主要包括自有資金、銀行貸款、建築商墊資、銷售回款、租金收入和新物業中長期抵押貸款等。
有業內人說，萬達的開發資金約20%由萬達直接投資——“銷售利潤+內部資金調配：商業地產約60%投資向項目當地銀行貸款;另20%左右由主力店企業自己投資。但是若真的如此誇張，萬達是走不了多快的。
唯一的解釋就是綜合體中，住宅和寫字樓部分快速去化帶來的資金流。一方面是環節現金流的壓力，另一方面是提高回報率。這一切都建立在萬達最初的品牌成功上。現如今萬達儼然已經是資本帝國。擁有自己的信託產品和私募渠道。錢似乎並不是問題了？
18個月造城的神話？
從拿地，到開業，18個月的憑空造城都有哪些因素的促成呢？
政府，不看政府臉色的企業一定做不好生意（中國語錄）。政府需要什麼？換句話說，當政者需要什麼？政績、可觀的財政收益等等等等等等等等等（自行腦補）。所以我們看萬達模式都滿足哪些條件。
a) 項目大，拿地轉讓費可觀。
b) 提供大批的就業崗位，這是真的，一個成功的商業項目最少要解決數以萬計的人就業問題。注意，我沒誇張。
c) 城市基建的快速更新和商業的繁榮。（插播一個祕聞：在四線城市，如果招商招來沃爾瑪、家樂福等，政府返還轉讓的50%左右。我記得某個項目傳聞是1.2億。）
d) 有個萬達，城市又多了一張名片。雖然可樂，這確實真的。城市形象真的。。。。君不見亮化工程全國推廣嗎？
e) 從長遠收益來看，大體量的項目會帶動周邊商業的發展和成熟。比如說，萬達邊上那塊地，原來最初值200W/畝.但是萬達開業後，政府說，現在不是這個價了。值500W了。同時商業的發展長期帶來的稅收和複利收益也是很可觀的。
f) 這一切全都要在任期內完成，這一句話就是所有的祕密。
所以，你說地方政府要不要給萬達玩呢，雖然說北上廣不稀罕，但二三四線可都是營養不良的孩子。
萬達國際為什麼做得那麼成功？？
贏在改變：
1、人不能改變環境，但卻可以改變自己。
2、不能改變方式，但卻可以改變方向
3、不能改變面容，但卻可以改變笑容。
4、不能改變去路，但卻能改變思路。
5、不能改變貧困，但卻能改變精神。6、不能改變昨天，但卻能改變觀念、
把握今天。++..
選擇一個好的指導才是對的！
以上回答你滿意麼？
王健林為什麼能當上中國首富
一、敢闖敢試
他是敢為天下先的地產大亨，他是與馬雲對賭一個億的冒險家，他是中國的房地產首富，三年內，兩次榮登“胡潤房地產富豪榜”榜首，更是以集團形式捐款超過28億的慈善家，他膽識過人，霸氣外露，是血氣方剛的企業家，他揚言只要萬達進入的行業，其他的企業都沒有機會做老大。他拒絕模仿，大膽創新，是名副其實的行動派。他就是大連萬達集團董事長王健林。
受家庭的影響，15歲的王健林就從四川來到東北，入伍參軍，並且在28歲就成為了一名正團職幹部。 在1987年，為了響應國家“百萬裁軍”的號召，王健林告別了自己18年的部隊生活。轉業後，王健林來到大連市西崗區區政府任辦公室主任。但很快，本認為仕途無量的王健林竟棄政從商，通過企業改制的機會，創建了大連萬達集團股份有限公司。
邁入了房地產這個圈後，萬達的第一桶金是大連市政府北門的棚戶區改造。這是一個多少有些無奈的舉措，作為一家民營企業，萬達拿不到當時房地產開發項目所需的配額，只能承接舊城改造這個不被看好的工程。王健林作了大膽的嘗試，鋁合金窗，防盜門，改明廳，設洗手間，這些現在看來的“小兒科”，在當年都是創舉。因為給每個房間設洗手間，萬達還遭到了紀委的審查，其時這是局級以上幹部住房才有的配置。萬達在這個項目掙了近千萬，更重要的是闖出了一條新路，成為全國首家進行舊城改造的企業，迅速做大了企業規模。
成為全國房地產第一家跨區域發展的企業，也是萬達大膽闖出來的。萬達異地開發的第一站在廣州，五六年下來，沒掙到多少錢，但增強了信心，既然在當時所謂的聖地、房地產發源地都能站住腳，還有什麼好怕？自此，萬達“更多鍛鍊膽量，一發不可收拾”，成為全國跨區域最多的企業，遍佈80多個城市。
敢闖敢試不是蠻幹。王健林如此界定兩者的區別：“敢闖敢試是看準了去試不怕失敗，蠻幹是沒有目的去幹。”“看準了”，也就是把握大方向。
二、 長袖善舞
不怵官場、往來自如，天生的大院氣質，言出必行的個性，這樣的“勢”能讓王健林頗顯神祕——在很多人的眼中，受政府青睞的萬達似乎遊離於市場競爭之外。 王的父親曾是省級官員，這樣的家庭環境，讓王對權力體系並無神祕感。而18年的軍隊生涯以及轉業後在國企的經歷，同樣讓王健林深諳政府之道。他對大政方針、行業趨勢、發展熱點，始終抱有遠超普通中國商人的熱情。他是這個時代出色的機遇獵手，發現了最厚的雪——利潤豐厚的地產行業；最長的坡——城市化進程、消費勃興的幾次重大的機會。萬達的成功不僅是因為產品的成功，更因為它能準確卡位時代。
很多開發商至今對商業地產的理解是做持有型物業收租，這種立意就比萬達差了許多。萬達的商業地產不只是收租物業，而是改變城市功能、結構的產品。市長們對萬達廣場的追捧，是因為它有把城市非中心變成中心的能力，這是地方政府業績的孵化器。萬達廣場18個月開業，則滿足了地方官員在任期內看到政績的需要。
三、 執著創新
關於萬達，可以輕而易舉地看到它的兩面性：一方面，它的產品（地產、院線、百貨等）都是市場化的；另一方，它似乎總受到政府的青睞。在一個政府完全壟斷了資源供給的行業，徹底市場化只是夢想。“理想主義者萬科，會被動地彎腰；現實主義者萬達，是主動但有尊嚴地彎腰。”萬達的尊嚴，來自於它的創新能力。萬達發明了有中國特色的商業地產發展模式—綜合體發展模式，業界評價萬達武漢楚河漢街項目“改變了武漢的功能和定位”。“我為什麼一直要搞創新，就是要政府來主動找我。你要是去找它，它牛哄哄的，要是吃拿卡要怎麼辦？你是給還是不給？它要是來找你就容易得多。”王健林說。
......
案例分析：1）如何理解“萬達廣場”作為萬達集團的全國投資策略?
其實這個問題可以簡單回答也可以複雜回答：
1、萬達廣場有三代產品，現正在開發第四代產品，在武漢。其囊括了萬達未來十幾年成功轉型的基本組織形態，包括商業地產、高級酒店、旅遊投資、文化產業及連鎖百貨。
2、第四代的“萬達廣場”同時迎合了國家未來5-10年的產業基本轉型，同時也極大的獲得了老百姓的認同，這樣形成了三方盈利（商家、萬達、國家），使得三方有機的結合起來（國家、老百姓、企業），也使得三方都得到了滿足。
3、這樣的模式，在適應地區生活、學習、娛樂習慣的同時，適應國家政策及地區政策、產業鏈的特點，就可以相對簡單的進行復制，整合資源及優勢，快速形成連鎖效應，這樣萬達的品牌、盈利實現了雙贏。
雖然萬達的快速擴張最大問題是在人才，但我相信，隨著萬達的崛起，成為全球級的跨國企業只是時間問題，這樣更多的優質海龜也會慢慢的迴歸到中國的企業，問題也會迎刃而解，關鍵是把握好節奏。
呵呵，以上是我的個人淺見，僅供參考
萬達商業為什麼選擇從港股退市
研究港股的小夥伴們都知道，相對於A股市場而言，港股更加便宜。
對於此次私有化，最主要的原因是因為估值太低，香港市場萬達商業的市盈率太低，如果在A股上市又保留港股，股價會被拖累。詳細解釋如下：
港股的低估值由來已久，顯然王健林王爸爸也不是第一次知道。所以萬達商業一開始的上市計劃就是“A+H”股模式。也就是在在香港和內地都上市。這種模式的好處除了可以搞兩次IPO，更重要的是在香港的後續融資。
不過“A+H”模式最大的缺點是低估值的H股成為木桶的“短板”，拖累A股，降低公司的整體估值水平。
假如某公司淨利潤2億，總股本1億，在A股上市後市盈率為15倍，則股價30元、市值30億。假如該公司發行了2000萬H股，由於兩地估值水平懸殊，投資人南下“撿便宜”。最終A股、H股價格分別穩定在20元和15港元，H/A比價為60%，總市值約合18.4億，生生被拖累38.7%！
以南方航空為例，A股價格為7.08元，H股是3.98港元，H/A比價為56%。中國人壽H/A比價是68%，比亞迪不到64%，廣汽集團只有32%，房地產開發商“金隅股份”竟然只有25.52%……
在環證通平臺進行跨市場證券互換交易交易的小夥伴，知道為啥買港股跟撿漏似的吧~
A股上市的房地產企業市盈率一般為十幾倍。2015年，萬達商業淨利潤超過300億，若在A股上市，按15倍市盈率，市值可達4500億。而在提出私有化之前，萬達商業H股價格對應市值約合1200億人民幣，市盈率僅為4倍！
發行A股後，萬達商業總股本將達47.77億股，其中6.52億H股佔比13.66%。假如H股拖累A股20%，王健林將損失千億身家，實在得不償失。
（備註:本文援引自環證通 侵刪 ）
萬達集團都涉及什麼領域
中國萬達石化集團，中國企業500強、中國製造業企業500強、中國大企業集團競爭力500強企業。創建於1988年，現已發展成為擁有總資產200多億元、佔地560多萬平方米、員工12000多名，涵蓋輪胎、電纜、化工、地產開發四大產業，擁有國家級企業技術中心、國家級博士後科研工作站和國家級實驗室的國家重點高新技術企業。
發發展歷程
1988年
打開全市建築安裝業市場。
1989年
主要是以建築安裝等勞務輸出為主，是公司的勞務打基礎階段。
1990年
上馬電磁線項目，由勞務型向工業型過渡。
1991年
先後上馬機械加工等項目。
1992年
東營市萬達實業公司成立。
1993年
公司機電技術研究所成立。
1994年
東營市萬達集團股份有限公司成立。
1995年
公司更名為山東萬達機電集團股份有限公司。
1996年
公司更名為中國萬達集團股份有限公司。註冊“中國萬達”字號。公司股票進入省產權市場上櫃交易。
1997年
被農業部核實為全國大型一檔企業。核准註冊“中國萬達”、“中國萬達集團”域名。中共萬達集團委員會成立。
1998年
通過ISO9002質量體系認證並獲自營進出口權。被省政府認定為20家省級重點企業之一。
1999年
被省科委授予“山東省高新技術企業”。
2000年
成立省級企業技術中心。山東萬達控股有限公司成立。“萬全”牌電動潛油泵引接電纜被評為“山東名牌”產品。被認定為“國家重點高新技術企業”。
2001年
通過ISO9001質量體系2000版認證。
2002年
先後榮獲全國五一勞動獎狀、全國重合同守信用企業、全國誠信守法企業等榮譽稱號。“萬全”牌商標被評為“山東省著名商標”。
2003年
3月萬達花園別墅落成剪綵；5月，萬達熱電開工剪綵；11月，全鋼載重子午胎項目開工奠基。通過ISO9001、ISO14001和OHSAS18001三大體系整會認證。
2004年
11月25日，萬達寶通全鋼載重子午胎產品隆重下線。位列2003年度中國民營企業500強第142位。“萬全”牌聚丙烯酰胺、MBS被評為“山東名牌”產品。
2005年
5月萬達·高爾夫花園開工奠基。6月，管理提升項目使27個子公司整合設立為六大專業化公司。“萬全牌”聚酰亞胺薄膜被評為“山東名牌”產品。
2006年
4月5日，《今日萬達》報創刊發行。5月，經國家人事部批准設立博士後研究工作站。6月，潛油泵電力電纜項目在印度尼西亞正式啟動。7月1日，萬達國際大廈隆重開盤。8月，榮膺中國製造業500強；12月，“萬達寶通”牌全鋼載重汽車輪胎被評為“山東名牌”產品。
2007年
8月29日，萬達珍寶（印尼）電纜股份有限公司隆重開業。9月11日，“萬全”牌聚丙烯酰胺榮膺“中國名牌”稱號；10月，榮列中國最大500家企業集團營業收入第399名；10月27日，中國大企業集團競爭力500強位列第6位；11月20日，山東萬達寶通輪胎有限公司備料型保稅倉庫成立；12月29日，10萬套/年全港工程機械子午胎項目產品功能下線。
2008年
3月，公司被確定為全國184家國家級創新型試點企業；7月10日，亞洲最大、世界第三大MBS生產線在萬達成功竣工投產；9月1日，萬達寶通BOTO品牌被評為“山東省重點培育和發展的出口名牌”；9月28日，隆重舉行萬達集團成立20週年華誕慶典；10月12日，被國家發改委、科技部等五部委認定為國家級企業技術中心；10月，位列全國工商聯上規模民營企業收入總額第78位；12月，“萬全牌”玻璃絲包繞組線被評為“山東名牌：產品。
2009年
1月，“萬全“商標被認定為”中國馳名商標“，......
為什麼amc這麼多年搞不好，萬達併購就盈利
主要原因是收購後，成功進行了上市，獲得發展資金。
2012年，萬達集團收購AMC時，適逢美國影院行業處於歷史低谷,AMC公司業績持續低迷。完成收購後，萬達通過持續性資本投入改善了AMC的債務結構、推行了全新、高效的管理層激勵機制，並大力支持管理層進行一系列以增強顧客體驗為中心的業務創新。
2013年，美國經濟持續復甦，美國股市也出現歷史性上漲，股指連創新高。萬達集團抓住這一契機迅速啟動AMC的IPO上市，募集資金近4億美元，籌集的資金主要用於削減債務和經營用途，幫助AMC優化財務結構、降低資金成本、增強盈利能力。
看完王健林的故事的感受總結
他對外是規則的挑戰者，對內則追求不可抗逆的規則。
1969年，四川省大金縣的原始森林樹葉濃密，在大約一年時間裡，15歲的王健林幾乎每天要花一個多小時步行穿過林間。
當時王健林還叫“王建林”，他的母親為他取這個名字，是因為他父輩的事業是建設林業（不知因為什麼，後來他更改了自己的名字）。作為阿壩州大金縣森林工業局營林處一名工人，王健林的勞作內容是栽樹挖坑，以及燒炭。
叢林自有其規則，但王健林從未完全屈服。某種意義上，商人王健林始終未脫離叢林。在營林處工作一年多之後，一貫大膽、有主意的他決定自己掌握命運。此後的生涯中，無論是作為軍人還是作為商人，他都以少年時學會的法則對待環境：適應叢林，利用叢林，改造叢林。
起於童年
他是長子、“匪頭子”是穿行於林間的勞工。
管理10萬人的王健林最初的管理生涯，應該始於他童年的“孩子王”和“兄長”身份。沒有證據證明童年王健林有什麼野心，但至少能夠斷定的是，他對商業所知不多。4歲時，他跟隨家人遠離了中心城市的生活。
他的父親王義全是一位參加過長征的老紅軍。1958年，王義全受四川省林業廳的指示，帶著妻子秦嘉蘭和4歲的王健林到大金縣負責組建森工局。從1958年到1972年，王義全在大金縣（1960年改名金川縣）生活了14年。
1950年代舉家遷往大金縣城是一件幸運的事。“外面都在餓死人，我們還能一個星期打一隻兔子吃。”緊鄰著藏區的阿壩州有不少荒山，母親秦嘉蘭獨自一人過鐵索橋去對面山上開荒，種蘇聯甜菜，自己養兔子。王健林幸運地沒有餓肚子。
王健林是家中長子，當時已成為大人最得力的幫手。白天，他的父親要去開會議，負責森工局檔案管理的母親則忙於日常工作，晚上還要去地裡開荒。照顧4個弟 弟的責任只好全部落在王健林身上。“老大是我們家的頂樑柱。他聰明能幹，弟弟們都願意聽他的。”母親的話語系統裡始終是童年那個可以依賴的兒子。
在青春期到來前，王健林很好地扮演了家中這個“長子”的身份，這種處於家庭中心的心態也讓他在外面成為孩子們的中心。
“他是個匪頭子，是一群孩子的頭。”王健林少年時的朋友陳志階說。在四川話中，說一個孩子是“匪頭子”意味著，這個孩子不喜歡墨守成規，是集體中的不安分者。童年的王健林留給周遭人的印象都是獨立、有想法、調皮。
與眾多森工局職工子女一樣，王健林幼時就讀於在大金縣東方紅小學，之後進入金川中學。但他在大金的教育經歷一共只有7年。陳志階回憶：“森工局內部要招收職工子女，到營林處去工作，他就從學校出來，成為營林處的職工。”
營林處的工作是一項苦活。同是林業工人的陳志階對此有著痛苦且深刻的記憶。當時城裡的孩子不大願意去，都是從農村招的工。“他能吃苦。”陳志階說。
從家屬區到工作地點，王健林要爬一個多小時的山，如此反覆的過程維持了接近1年。沒人知道在這一年多中，林業工人王健林都在想什麼。但在營林處工作了1年多之後，他決定去當兵。
王健林當兵的想法得到了母親秦嘉蘭的支持，這位老紅軍的家屬認為，子女應該繼承前輩的光榮傳統，家裡的老大就應該是個軍人。
參軍後，王健林改掉了自己原先的名字“王建林”。這是他人生中第一次出走，以後這種“走出去”的行為在他身上不斷閃現。
軍隊系統少有的叛逆者
他像海綿一樣吸收部隊組織規則的優點。
幾十年後重新審視這個男孩在軍隊的成長，可以看到他像海綿一樣不斷吸收部隊組織的規則，並牢牢記住這些規則的優點。在未來的商業競爭裡，他提取記憶，按照軍隊規矩打造自己的商業帝國。
但當年的王健林並不是一個好......
求一份萬達集團'王建林'起家史！就是怎麼樣一步一步走到今天的''給好評
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王健林創業故事，詳細
王健林具有很強的開拓精神和創新精神，在現代企業經營管理和房地產開發建設方面有著獨到的建樹。在他的帶領下，萬達集團經過十六年的發展，形成以住宅房地產、商業房地產為兩大支柱產業的大型企業集團。翻開萬達的創業史很容易發現，這是一個總能“快人半拍”的企業：在大連率先從事舊城改造，在東北率先進行股份制改造，在全國率先參與足球也率先退出足球，在地產界率先開創了“訂單商業地產”模式，率先嚐試“房地產信託基金……總是快半拍最終讓這個曾瀕臨破產的區辦小企業成長為今天資產超百億的地產巨頭。
率先嚐試舊城改造
1988年，是萬達的創業元年。這一年，王健林從大連市西崗區政府辦公室主任的位置上，請纓“主政”西崗區住宅開發公司，一個欠債149萬元、瀕臨破產的企業。
此前半年，王健林剛剛從部隊轉業落戶大連，那個時候的他對房地產行業還非常陌生，然而，這個“門外漢”卻很快選擇了一個同行前輩不敢或者不屑於的項目：舊城改造。“拆遷回遷問題雜、成本高，沒人願意幹，我們是大連的第一個”，實際上，萬達也沒有別的辦法，那個時候開發項目要“配額”，萬達拿不到，而舊城改造能得到政府的支持，“想開多少給多少”。
在當時大連市政府南面，有一個“棚屋區”，很不雅觀，領導對前來跑“配額”的王健林說：就這裡，你想開發多少都行!然而，回家一算成本，每平方米的造價正好是當時大連的最高房價1200元，難怪沒人願意幹!
“那我們就多賣幾百塊錢唄!”初涉商海的王健林還是決定一搏，結果大獲成功。“棚屋區”被改造成大連今天著名的“北京街”，“800多套房子，一個月就賣完了，一下子掙了一千多萬!”
“其實也很簡單，我們就是做了幾點創新，一是推出130多平米的大戶型，二是在北方率先設計了明窗大廳，三是採用了鋁合金窗。”多年以後，王健林輕描淡寫回顧當年的成功。
東北股改示範企業
嚐到甜頭的“開發公司”開始將改造當成自己的“主業”，當其他同行回過神來的時候，王健林已經成了改造大連舊城區的“專業戶”。
“確實掙了不少，錢嘩嘩的來!”今天的王健林說起那個時候，依然興奮。然而，那時的他卻苦惱隨著利潤而來，原有的舊體制根本無法讓企業展開手腳。
一個廣為流傳的故事是，為了辭退兩個“霸道”的司機，王健林最終要跑到市領導面前以辭職“相挾”，才能辦到。而王健林心裡最不能忘的，是那次員工集體“公費旅遊”事件。
“員工跟著我連續埋頭幹了兩年多，第三個五一節，大家提議平時加班加點卻不能加工資，能不能出去集體旅遊一下，我想那也是應該的啊!”於是，包了幾輛大巴，到一個景點，大家開開心心過了個週末。然而，他們還沒有回來的時候，舉報已經到了市紀委。節後上班第一天，王得到消息，給他的處分是“警告”或者 “通報批評”。最終，在區紀委求情下，免去處分，但“每名員工必須把公費200元補回來”。
這件事情對王健林打擊很大，迫使他開始關注企業制度問題。1991年，當國家體改委和大連市體改委準備在大連選擇三家企業作為東北首批股份制試點企業的時候，許多人都不願意幹，王健林卻積極申請了，併成功爭取到了名額，從而在企業制度改造上，在整個東北先行了一步。幾年後，原有的國有股份徹底退出萬達，王健林開始持有萬達股份，真正成為了一名商人。
進退足球都是第一
萬達發家於地產，但揚名於足球，直到今天，許多人還認為萬達是一家“體育公司”。進入足球，萬達搶了全國之先。“1994年，大連市體委主任找到我，說國家想搞足球聯賽，我也算個著名的球迷了，所以就幹了!”中國第一家職業足球俱樂部——萬達足球俱樂部因此成立。
......