如何評估問題的狀況?
如何評估問題的狀況
流程管理進入企業管理領域特別是進入中國企業管理人員視線的時間並不長，很多企業在近些年紛紛開展了大量的流程管理工作，經過了幾年的流程管理浪潮的洗禮，越來越多的企業開始回顧自己的流程管理工作到底做的怎麼樣，如何來衡量和評估企業流程管理工作成果便成為一個眾多企業都關心的課題。 很多企業管理人員腦海中的流程管理工作的現狀問題主要是開展情況、流程自身的運轉情況、流程管理工作對業務有什麼幫助等。但是這些大家反映和關心的東西都是一些比較散的點狀問題，如何能夠把這些情況進行一個系統地整理和分析，來評估公司的流程管理工作的現狀呢？ 流程管理，專家認為：首先，在開展流程現狀評估工作之前，應當首先明白流程現狀評估工作的目的是什麼？為什麼要開展流程管理現狀評估工作？其目的應當是，瞭解企業流程管理工作現在存在什麼問題，未來應當向什麼方向發展，下一步應當開展什麼工作？ 基於這三個問題的解決，在對眾多流程案例研究的基礎上，AMT諮詢流程管理專家認為應當從以下三個方面進行評估： 一、流程管理體系評估 雖然企業中的流程實在各個業務領域中進行具體的流轉也操作，同時流程的責任人也是這條流程中的具體操作和執行人員，但是企業中仍然需要一個專門的組織對企業中的全部流程進行歸口統管，包括流程如何進行規範的描述，同時監督流程“建立、發佈、優化、變更”的全過程管理工作的開展情況。 對公司流程管理體系構建情況進行評估，瞭解流程管理基礎工作的開展情況，評估的主要內容包括三個方面： (1). 流程描述的規範 在流程管理工作中，最基礎的一項就是將流程用各種符號進行描述，這樣能夠將無形流程轉變為有形的、可複用傳播的文本資料。這些用於描述流程的符號和模板應當得到恰當的設計和統一的管理，保證流程被正確的、易於理解的描述，並且在企業中不應當存在多種版本不同的描述方式； (2). 流程管理業務體系建設情況 在流程管理工作中，應當瞭解企業各層級、各專業領域的流程情況，那麼就需要建立企業整體的流程清單、流程績效指標體系，並確立流程“建立、發佈、優化、變更”的全過程管理歸口管理的工作辦法，構成流程管理業務體系，以保障企業流程管理業務有序開展； (3). 流程管理組織建設情況 上述兩項流程描述規範的管理、流程管理業務體系管理的職責都需要落實到具體的主題上進行執行，否則這些職責將會無法得到切實的執行，進而影響流程管理工作的整體效果。因此，企業需要建立一個貫穿企業各個層級，包括各專業領域、有高層驅動、有具體執行人員的流程管理組織以承接上述流程管理職責，以保障流程管理工作的正常開展。 二、流程成熟度評估 哈默於2007年提出了流程和企業成熟度模型（PEMM：Process and Enterprise Maturity Model），在該模型中哈默設置了一組為評價流程成熟度的流程能動因素，通過該項評估可以瞭解企業流程管理中存在的問題，並決定企業流程管理未來的發展方向和需要關注的重點；該模型主要從流程管理相關的5個部分、13個因素來對企業流程的整體狀況進行評估： (1). “設計”，從流程設計的“目的”、“背景”、“文件材料”進行分析。流程的設計應當能夠讓流程執行人知道要做什麼，什麼時間做；同時流程設計的目的和背景決定了企業的流程管理觀念正確與否，進而決定了流程最終能夠達到的效果； (4). “基礎設施”，這裡的基礎設施主要指的是流程運行所需的“信息技術”支持和“人力資源”支持；這兩者在很大程度上決定了流程運行的效率和效果； (2). “執行人”，從流程運行人員的“知識”“技能”兩個角度來評估流程是否能夠得到恰當的運作，從流程運......
如何評估問題的狀況
評估問題的狀況有四個面向:1.盤整與理想目標的差距和差異 2.在現實的影響和後續趨勢 3.解決問題方式的成本和精神耗力 4.解決的時機和進程;
如何評估問題的狀況
評估問題的狀況有四個面向:1.盤整與理想目標的差距和差異
2.在現實的影響和後續趨勢
3.解決問題方式的成本和精神耗力
4.解決的時機和進程;
如何評估問題的狀況
狀況評估有四個環節：
第一，找出具體問題，包括列出問題的事項和問題的情況分析兩個環節；
第二，排出輕重緩急，包括輕重緩急的標準、問題級別的評估、問題變化與解決三方面；
第三，計劃行動步驟；
第四，準備採取行動
如何評估問題的狀況時代光華答案
狀況評估有四個環節： 第一，找出具體問題，包括列出問題的事項和問題的情況分析兩個環節； 第二，排出輕重緩急，包括輕重緩急的標準、問題級別的評估、問題變化與解決三方面； 第三，計劃行動步驟； 第四，準備採取行動
如何評估問題的狀況
流程管理進入企業管理領域特別是進入中國企業管理人員視線的時間並不長，很多企業在近些年紛紛開展了大量的流程管理工作，經過了幾年的流程管理浪潮的洗禮，越來越多的企業開始回顧自己的流程管理工作到底做的怎麼樣，如何來衡量和評估企業流程管理工作成果便成為一個眾多企業都關心的課題。 很多企業管理人員腦海中的流程管理工作的現狀問題主要是開展情況、流程自身的運轉情況、流程管理工作對業務有什麼幫助等。但是這些大家反映和關心的東西都是一些比較散的點狀問題，如何能夠把這些情況進行一個系統地整理和分析，來評估公司的流程管理工作的現狀呢？ 流程管理，專家認為：首先，在開展流程現狀評估工作之前，應當首先明白流程現狀評估工作的目的是什麼？為什麼要開展流程管理現狀評估工作？其目的應當是，瞭解企業流程管理工作現在存在什麼問題，未來應當向什麼方向發展，下一步應當開展什麼工作？ 基於這三個問題的解決，在對眾多流程案例研究的基礎上，AMT諮詢流程管理專家認為應當從以下三個方面進行評估： 一、流程管理體系評估 雖然企業中的流程實在各個業務領域中進行具體的流轉也操作，同時流程的責任人也是這條流程中的具體操作和執行人員，但是企業中仍然需要一個專門的組織對企業中的全部流程進行歸口統管，包括流程如何進行規範的描述，同時監督流程“建立、發佈、優化、變更”的全過程管理工作的開展情況。 對公司流程管理體系構建情況進行評估，瞭解流程管理基礎工作的開展情況，評估的主要內容包括三個方面： (1). 流程描述的規範 在流程管理工作中，最基礎的一項就是將流程用各種符號進行描述，這樣能夠將無形流程轉變為有形的、可複用傳播的文本資料。這些用於描述流程的符號和模板應當得到恰當的設計和統一的管理，保證流程被正確的、易於理解的描述，並且在企業中不應當存在多種版本不同的描述方式； (2). 流程管理業務體系建設情況 在流程管理工作中，應當瞭解企業各層級、各專業領域的流程情況，那麼就需要建立企業整體的流程清單、流程績效指標體系，並確立流程“建立、發佈、優化、變更”的全過程管理歸口管理的工作辦法，構成流程管理業務體系，以保障企業流程管理業務有序開展； (3). 流程管理組織建設情況 上述兩項流程描述規範的管理、流程管理業務體系管理的職責都需要落實到具體的主題上進行執行，否則這些職責將會無法得到切實的執行，進而影響流程管理工作的整體效果。因此，企業需要建立一個貫穿企業各個層級，包括各專業領域、有高層驅動、有具體執行人員的流程管理組織以承接上述流程管理職責，以保障流程管理工作的正常開展。 二、流程成熟度評估 哈默於2007年提出了流程和企業成熟度模型（PEMM：Process and Enterprise Maturity Model），在該模型中哈默設置了一組為評價流程成熟度的流程能動因素，通過該項評估可以瞭解企業流程管理中存在的問題，並決定企業流程管理未來的發展方向和需要關注的重點；該模型主要從流程管理相關的5個部分、13個因素來對企業流程的整體狀況進行評估： (1). “設計”，從流程設計的“目的”、“背景”、“文件材料”進行分析。流程的設計應當能夠讓流程執行人知道要做什麼，什麼時間做；同時流程設計的目的和背景決定了企業的流程管理觀念正確與否，進而決定了流程最終能夠達到的效果； (4). “基礎設施”，這裡的基礎設施主要指的是流程運行所需的“信息技術”支持和“人力資源”支持；這兩者在很大程度上決定了流程運行的效率和效果； (2). “執行人”，從流程運行人員的“知識”“技能”兩個角度來評估流程是否能夠得到恰當的運作，從流程運......
如何評估問題的狀況
評估問題的狀況有四個面向:1.盤整與理想目標的差距和差異 2.在現實的影響和後續趨勢 3.解決問題方式的成本和精神耗力 4.解決的時機和進程;
如何評估流程管理的工作現狀？
流程管理進入企業管理領域特別是進入中國企業管理人員視線的時間並不長，很多企業在近些年紛紛開展了大量的流程管理工作，經過了幾年的流程管理浪潮的洗禮，越來越多的企業開始回顧自己的流程管理工作到底做的怎麼樣，如何來衡量和評估企業流程管理工作成果便成為一個眾多企業都關心的課題。 很多企業管理人員腦海中的流程管理工作的現狀問題主要是開展情況、流程自身的運轉情況、流程管理工作對業務有什麼幫助等。但是這些大家反映和關心的東西都是一些比較散的點狀問題，如何能夠把這些情況進行一個系統地整理和分析，來評估公司的流程管理工作的現狀呢？ 流程管理，專家認為：首先，在開展流程現狀評估工作之前，應當首先明白流程現狀評估工作的目的是什麼？為什麼要開展流程管理現狀評估工作？其目的應當是，瞭解企業流程管理工作現在存在什麼問題，未來應當向什麼方向發展，下一步應當開展什麼工作？ 基於這三個問題的解決，在對眾多流程案例研究的基礎上，AMT諮詢流程管理專家認為應當從以下三個方面進行評估： 一、流程管理體系評估 雖然企業中的流程實在各個業務領域中進行具體的流轉也操作，同時流程的責任人也是這條流程中的具體操作和執行人員，但是企業中仍然需要一個專門的組織對企業中的全部流程進行歸口統管，包括流程如何進行規範的描述，同時監督流程“建立、發佈、優化、變更”的全過程管理工作的開展情況。 對公司流程管理體系構建情況進行評估，瞭解流程管理基礎工作的開展情況，評估的主要內容包括三個方面： (1). 流程描述的規範 在流程管理工作中，最基礎的一項就是將流程用各種符號進行描述，這樣能夠將無形流程轉變為有形的、可複用傳播的文本資料。這些用於描述流程的符號和模板應當得到恰當的設計和統一的管理，保證流程被正確的、易於理解的描述，並且在企業中不應當存在多種版本不同的描述方式； (2). 流程管理業務體系建設情況 在流程管理工作中，應當瞭解企業各層級、各專業領域的流程情況，那麼就需要建立企業整體的流程清單、流程績效指標體系，並確立流程“建立、發佈、優化、變更”的全過程管理歸口管理的工作辦法，構成流程管理業務體系，以保障企業流程管理業務有序開展； (3). 流程管理組織建設情況 上述兩項流程描述規範的管理、流程管理業務體系管理的職責都需要落實到具體的主題上進行執行，否則這些職責將會無法得到切實的執行，進而影響流程管理工作的整體效果。因此，企業需要建立一個貫穿企業各個層級，包括各專業領域、有高層驅動、有具體執行人員的流程管理組織以承接上述流程管理職責，以保障流程管理工作的正常開展。 二、流程成熟度評估 哈默於2007年提出了流程和企業成熟度模型（PEMM：Process and Enterprise Maturity Model），在該模型中哈默設置了一組為評價流程成熟度的流程能動因素，通過該項評估可以瞭解企業流程管理中存在的問題，並決定企業流程管理未來的發展方向和需要關注的重點；該模型主要從流程管理相關的5個部分、13個因素來對企業流程的整體狀況進行評估： (1). “設計”，從流程設計的“目的”、“背景”、“文件材料”進行分析。流程的設計應當能夠讓流程執行人知道要做什麼，什麼時間做；同時流程設計的目的和背景決定了企業的流程管理觀念正確與否，進而決定了流程最終能夠達到的效果； (4). “基礎設施”，這裡的基礎設施主要指的是流程運行所需的“信息技術”支持和“人力資源”支持；這兩者在很大程度上決定了流程運行的效率和效果； (2). “執行人”，從流程運行人員的“知識”“技能”兩個角度來評估流程是否能夠得到恰當的運作，從流程運......
如何評估生活事件對健康的影響
這個問題好大，好廣，自我感覺應該從。工作，工作環境，性質，時間。家庭，和睦程度，夫妻關係，孩子和大人關係，大人和老人，所居住地點，社會，消費情況，人平均素質，人機關係，醫療，學習等環境因素。政府，發展方向，對當地優惠政策等入手吧。其他的不明白了，問題牽涉面廣，我這小學畢業搞不太明白。謝謝！
怎樣評價迴歸分析分析的結果 10分
迴歸分析的結果可以分為以下幾部分：1）迴歸模型；2）迴歸係數；3）因變量和自變量的特徵；4）自變量之間的關係。其中，1和2是必須詳細報告的基本信息；而3和4則可以根據具體情況而詳略各異的輔助信息。以下分別討論之。
如何描述迴歸模型和迴歸係數
先簡單講一下一元迴歸。一元迴歸，即只涉及一個自變量（如X）。這種模型在社會科學中既很少見（一個常見的例外是時間序列分析中以時間為自變量分析因變量的長期趨勢），也很容易報告。一般不需用表格，只須寫一句話（如“自變量X的b = ?，std = ?, Beta = ?”）或給一個公式（如“Y 頂 ? + ?b, where std = ?, Beta = ?”）就足夠了。如果一項研究中有多個一元迴歸分析，那麼就應該也可以用一個表格來報告（參加？），以便於讀者對各模型之間作比較。
接下來專門講多元迴歸。由於其涉及諸多參數，有的必須報告、有的酌情而定、有完全不必，為了便於說明，我按SPSS迴歸分析的輸出結果（其它統計軟件大同小異），做了一個如何報告迴歸模型和迴歸係數的一覽表（表一）。如表所示，我將各種參數分成“必須報告”、“建議報告”、“一般不必”和“完全不必”四類。我的分類標準來自於公認的假設檢驗所涉及的四個方面，即變量之間關係的顯著性、強度、方向和形式（詳見“解釋變量關係時必須考慮的四個問題”一文）。也就是說，每個參數的取捨，應該而且可以由其是否提供了不重複的顯著性（即Sig）、強度（B或Beta的值）、方向（B或Beta的符號）和形式（自變量的轉換）信息而定的。