多元化發展戰略?

如何實現企業多元化發展戰略

近年來，關於專業化與多元化經營一直是企業在擴張過程中關注的重點問題，而企業多元化經營已成為企業發展的一種典型的經營戰略。多元化發展戰略由著名的“產品——市場”戰略大師安索夫於20世紀50年代提出的，是企業最高層為企業制定的多項業務組合戰略，是企業為涉足不同行業環境中的各項業務制定的發展規劃，包括進入何種領域、如何進入等。

應該說，多元化發展戰略是大型企業集團發展的重要戰略選擇。發達市場經濟國家多數企業特別是大型跨國企業幾乎都採用這種經營戰略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點；一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生l 12的效果，是現代企業發展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業多元化發展戰略的成功典範。GE涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，成為全球最大最成功的企業之一。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經在企業界叱吒一時的史玉柱，也一定不會對那個既造電腦軟件、又生產生物製品“腦黃金”的巨人集團表現出過分的陌生。而現在，當年的“巨人”風光卻已是悄無聲息。“巨人”形象的坍塌與當時正在建設中的大廈有直接關係。而這座大廈卻只是個表面原因，其跌倒後再無回天之力的重要原因便是企業生產經營的盲目多元化。

企業管理者選擇企業多元化發展模式時，一般都有一定的原因，而且常常很複雜。企業內部條件和外部環境的變化都可能成為多元化的原因。對於企業來說，外部環境是指市場或政府，內部是指企業自身。

外部環境的原因：

1.產品需求趨向停滯。任何產品或服務的市場容量都是有一定的限度的。亞當匪姑苤賦觶?諧∪萘肯拗評投?止ぁ＞嚀宓揭桓銎笠道此擔?笠鄧?械５奶囟ú?肥諧〉睦投?止さ姆荻鉅彩怯邢薜摹３?雋艘歡ǖ南薅齲?笠迪硎萇緇岱止に?斐傻氖找婢突岬菁酢４送猓?魏尾?範加凶約旱納??芷冢?孀啪赫?募泳紓??返納??芷諞燦興醵痰那魘啤５輩?反τ謁ネ似謔保?諧⌒棖笤齔ぢ示突嵬Ｖ蛻踔簾湮?菏?２?沸棖笄饗蟯Ｖ停?統晌?偈蠱笠刀嘣??⒄溝鬧匾??頡?/p>

2.市場的集中程度。在市場集中度較高的企業，少數企業在市場、成本等方面佔優勢，企業要想達到比產業增長率還要高的增長率，只有進入本企業以外的新市場。如果收入的增長抵不上投入的增長，則該企業邊際效益為負，就容易在競爭中失敗。高市場集中度使企業在本行業提高增長率的成本升高，於是促使企業進人多元化，以謀求在其他行業發展。

3.需求的不確定性。新生企業在資金、技術、市場等方面往往不佔優勢，相反，與新的需求市場相關的老企業則具有更多的優勢。市場需求的不確定性，將使企業依賴單一市場的風險增大，從而激勵企業追求多元化發展的風險分散效應。

內部環境的原因：

1.企業內部資源潛力。企業積累的未利用的內部資源，是打入新市場的原動力，在其它條件不變的情況下，研究開發費用與銷售額的比率、廣告宣傳費與銷售額的比率越高的企業，越容易積極從事進行多元化。

2.達不到經營目標或原經營領域收益較差。一般來說，如果企業能夠達到既定目標，企業開拓新產業領域、實行多元化發展的動力就不大；反之，企業現有的經營方針、範圍與所期望的目標差距越大，採用多元化發展戰略的可能性就越大。多元化發展不同於一般的經營政策，涉及到進入新的產業，屬於企業的方案差距甚大時，才有可能考慮改變原方案，採用多元化發展　　3.縱向一體化發展中的不平衡。企業在縱向一體化發展中會形成龐大的銷售、製造、採購、原料生產、運輸和研究開發......

多元化經營戰略的分類

企業多角化經營的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：（1）同心多角化經營戰略（Concentric diversification）。也稱集中化多角化經營戰略。指企業利用原有的生產技術條件，製造與原產品用途不同的新產品。如汽車製造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。同心多角化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。（2）水平多角化經營戰略（Horizontal diversification），也稱為橫向多角化經營戰略。指企業生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，後生產收割機賣給農民，以後再生產農用化學品，仍然賣給農民。水平多角化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。（3）垂直多角化經營戰略（Vertical diversification），也稱為縱向多角化經營戰略。它又分為前向一體化經營戰略（Forward integration）和後向一體化經營戰略（Backward integration）。前向一體化多角經營，是指原料工業向加工工業發展，製造工業向流通領域發展，如鋼鐵廠設金屬傢俱廠和鋼窗廠等。後向一體化多角經營，指加工工業向原料工業或零部件、元器件工業擴展，如鋼鐵廠投資於鋼礦採掘業等。垂直多角化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性。一般而言，後向一體化多角經營可保證原材料、零配件供應，風險較小；前向一體化多角經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。（4）整體多角化經營戰略（Conglomerate diversification），也稱混合式多角化經營戰略指企業向與原產品、技術、市場無關的經營範圍擴展。如美國國際電話電報公司的主要業務是電訊，後擴展經營旅館業。整體多角化經營需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司所採用。例如，由廣州白雲山製藥廠為核心發展起來的白雲山集團公司，在生產原藥品的同時，實行多種類型組合的多角化經營。該公司下設醫藥供銷公司和化學原料分廠，實行前向、後向多角化經營；下設中藥分廠，實行水平多角化經營；下設獸藥廠，實行同心多角化經營；還設有汽車修配服務中心、建築裝修工程公司、文化體育發展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業多角經營。除了上述分類之外，西方學者魯梅爾特（R.R.Rumelt）採用專業比率、關聯比率、垂直統一比率等三個量的標準和集約——擴散這一質的標準，將多角化經營戰略分為垂直型、專業型、本業中心型、相關型、非相關型五種類型。（1）專業型戰略。企業專業化比率很高（在95%以上者），稱為專業型多角化戰略，這是把已有的產品或事業領域擴大化的戰略，如超級商場分化為而來的自我服務廉價商店、小型零售店、百貨店等。（2）垂直型戰略。某種產品的生產，往往只取從原材料生產到最終產品銷售整個系統中的一個階段，而每個階段都有其完整的生產體系。垂直型戰略就是或向上遊發展，或向下遊滲透。如一個軋鋼廠生產各種鋼材。採取垂直型多角化戰略，進一步向上游發展，投資發展鍊鋼、鍊鐵，甚至採礦業。（3）本業中心型戰略。企業專業化比率較低的多角化戰略（在70%～95%之間），稱為本業中心型戰略。即企業開拓與原有事業密切有聯繫的新事業而仍以原有事業為中心的多角化戰略。（4）相關型戰略。企業專業化比率低（低於70%），而相關比率較大的多角戰略，一般來講，多角化戰略的核心是經營資源。實行相關型多角化戰略就是利用共同的經營資源，開拓與原......

如何評價多元化戰略

雙刃劍即優缺點。

多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。

多元化經營戰略優劣勢並存

（一）多元化經營有不少好處

1．多元化經營可以充分利用企業內部優勢

多元化經營的企業與專業化經營的企業相比，相當於將原來的由多個專業化經營企業的經營活動組合在一個企業內進行，或者是將多個產業、產品放在一個企業或者企業集團內進行，在這個企業內，可以充分利用企業的技術優勢、市場優勢、管理優勢等資源優勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。由於多元化經營企業為管理者創造了一個協調管理不同經營業務的機會，因此，其運行將比專業化經營企業更有效率，能獲取更高的投資報酬。

多元化經營可實現的第二個內部化優勢是企業內部資本市場的建立。一般來說，專業化經營的企業無法按照合理的成本籌措到足夠的資金時，就不得不放棄一些能獲利的投資項目。而多元化經營企業創造了一個很大的內部資本市場，企業可以通過企業內部的資金的調度在一定程度上解決上述資金不足的問題，使多元化經營企業比專業化經營企業得到更多的投資和獲利的機會。

多元化經營可實現有第三個內部化優勢就是將外部非確定性交易契約變成了內部合約，即用內部一個契約代替了一系列外部交易契約，這可以節省外部交易成本。特別是對於相關聯多元化經營企業尤其如此，如橫向一體化多元化經營可以減少不必要的同業競爭，又可獲取規模效益；如縱向一體化多元化經營則使外部市場供銷變成了內部原料供求，將大大降低企業的交易費用（前提是多元化經營節省的外部交易成本大於企業內部的組織交易成本）。

2、多元化經營可以有效的規避企業經營風險

從事專業化經營，很可能容易受宏觀經濟不景氣的打擊，造成整個企業的虧損，甚至倒閉。實行多元化經營，企業將資源分散到不同產品或行業經營中，即“不將雞蛋放在同一個藍子裡”，這能夠避免經營範圍單一造成企業過於依賴某一市場易產生波動的弱點，使企業在遭受某一產品或經營領域的挫折時，通過在其它產品或行業的經營成功而彌補虧損，從而提高企業的抗風險能力，並儘量減少風險損失。如固特異公司是一個專業輪胎橡膠公司，但80年代它又開始投資石油管道，因為該公司發現石油管道的銷售與輪胎銷售正好呈反向波動關係，如此經營就像在金融市場做套期保值一樣，可以降低風險。

（二）多元化經營戰略也有不少弊端

首先，過分追求多元化經營有財務風險。眾所周知，我國目前企業投資資金的絕大部分是借貸資金，部分來自於銀行，部分來自於非金融機構，部分來自於其他渠道。這與國外的情況不同。在國外，一些企業集團確實採取了多元化經營戰略，但他們這樣做時，一方面有雄厚的資金實力為基礎，主導產業已發展到相當規模，受到反壟斷政策制約，不得不橫向發展；另一方面，企業集團總部在定位上只擔當投資運作機構的角色，而不負責經營。因此，我們實行的與其說是“多元化經營”，不如說是“多元化投資”更為確切。我國的一些企業對此認識不清，只看到現象，忽視了其實質內容，對諸多項目不僅投資而且自我經營。一些企業有一點物資採購人員和經驗就辦貿易公司，有一點流動資金就辦財務公司，有一點房地產就辦房地產公司，有一點廣告業務就辦廣告公司，往往把有限的資金分散在多個經營項目上，結果哪一個項目也達不到規模經濟，以致經營虧損，難以還本付息。事實上，這種過分追求多元化經營的做法，不是分散風險，而是自我擴大風險。如果能有限度地進行多元化經營，不僅會減少資金籌措與配置的壓力，而且可以......

企業在選擇多元化發展戰略時需要考慮哪些因素?

這個問題太籠統

籠統問題的籠統回答是：

要考慮企業資源的有限性和多元戰略之間的相關性

1.企業是否有足夠的資源進行多元化

2.企業能否從多元化戰略中獲得更多的附加值：當業務之間有較強的相關性，企業可以通過活動共享達到降低成本、增加收益的目的，比如共同採購、共享渠道品牌聲譽等；企業也可以通過核心競爭力的在不同業務之間的轉移，形成獨特的競爭優勢，提升業績，比如富士和柯達都做膠捲，但是傳統照相機沒落之時，富士果斷進入數字影像和醫療數字成像領域，又因為膠捲和膠原蛋白都有“膠”，進入護膚品領域。

因此，多元化戰略成功與否，關鍵看企業能否將現有的資源、能力發揮更大的作用，能夠有資源支持這些擴張活動。

什麼是多元化競爭戰略

所謂多元化經營或競爭，其核心是該企業同時生產或經營幾種互不相關的產品。互不相關，指該企業生產或經營的幾種產品相互之間沒有上下游關係，不使用同樣原料，其中一種產品的市場需求量變化時對自己另外一個產品沒有直接關聯。例如，日本三菱公司就是一個典型多元化經營成功的企業，他生產經營的有飛機、機床、汽車、空調、銀行等等，如果哪種產品市場出現不景氣，一般不直接影響別的產品銷售，所以這個企業的抗風險能力很強。反之，如果你既經營電腦主機，又經營各種電腦配件，那就不是多元化經營，容易出現一榮俱容、一損俱損。

什麼是多元化策略

市場多元化戰略是指一個企業同時經營兩個或兩個以上行業的拓展戰略，又可稱“多行業經營”。主要包括三種模式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術及優勢資源，面對新市場、新顧客增加新業務實現的多元化經營；水平多元化是針對現有市場和顧客，採用新技術增加新業務實現的多元化經營；綜合多元化是直接利用新技術進入新市場實現的多元化經營。

什麼是多元化戰略

多元化戰略又叫多角化戰略。

多角化經營戰略又稱多元化戰略屬於開拓發展型戰略，是企業發展多品種或多種經營的長期謀劃。

最早研究多角化主題的是美國學者安索夫(H. I. Ansoff) 。他於1957年在《哈佛商業評論》上發表的《多角化戰略》一文中強調多角化是“用新的產品去開發新的市場”。由他首次提出的多角化經營主要是針對企業經營的產品種類數量而言。但是這種以產品種類多少來定義企業的多角化是不準確的，因為高度相關的多種產品經營與高度不相關的、跨產業的多種產品經營，即使企業最終產品種類的數量相同，但表現出的多角化的程度是不一樣的，顯然後者的多角化程度更高，對企業經營的影響更大。

彭羅斯(E. T. Penrose, 1959) 在其出版的《企業成長理論》中定義多角化是企業在基本保留原有產品生產線的情況下，擴展其生產活動，開展若干新產品 (包括中間產品) 的生產。並且這些新產品與原有產品在生產和營銷中有很大的不同。他認為多角化包括最終產品的增加、垂直一體化的增加以及企業運作的基本領域數量的增加。他的定義彌補了安索夫多角化定義中的不足，更接近企業多角化經營的實質。但其不足之處在於，他將企業經營的一體化與多角化混為一談，認為一體化是企業多角化的一種形式。

魯梅爾特(R. P.Rumelt, 1974)指出，多角化戰略是通過結合有限的多角化的實力、技能或目標，與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來的戰略。多角化的實質是拓展進入新的領域，強調培植新的競爭優勢和現有領域的壯大。

多角化經營，就是企業儘量增大產品大類和品種，跨行業生產經營多種多樣的產品或業務，擴大企業的生產經營範圍和市場範圍，充分發揮企業特長，充分利用企業的各種資源，提高經營效益，保證企業的長期生存與發展。

從戰略發展的角度看:是多元化好還是專業化好?

真的不知道怎麼回答你，多元化的公司如寶潔、聯合利華，通用電器等發展都非常好，專業化公司如諾基亞，可口可樂也發展得很好，兩者利弊都有，沒有絕對的證據和理由說明兩者之間哪個更好或者哪個差一點。但是一般來說，多元化公司由於業務分散，公司風險相對較低，但是由於財務等各種資源的分散，無法達到很精的地步；相反，專業化公司由於產品專業統一，比較能夠佔據市場老大位置，但是單一品牌也造成公司風險較大。可以這樣說，小的公司沒有太多的人力物力財力，一般選擇專業化公司較好，而大的公司，由於人力財力物力充足，應該多元化較好。但是這並不絕對，正如開始所說，沒有絕對的好壞。

希望能給你幫助！

企業實現多元化戰略的方式有哪些 5分

1、制定願景和目標： 企業需要結合自身現有的核心能力制定明確的發展願景和目標。

2、梳理和選擇目標行業 ：大型企業可配置的資源相對充分些，對其多元化發展的推動作用往往是“主動型”——圍繞自身的企業核心競爭力主動進行多元化行業的選擇和佈局。

3、確定業務方案和資源佈局 ：完成行業梳理和選擇之後，多元化戰略框架已經走完了大部分，但已經確定的目標行業還只是一個概念。接下來，企業管理層需要糅合企業自身的能力和特點，設計出精細的業務方案，使多元化發展真正落地。