業務招聘在哪裡發佈?

General 更新 2024-11-26

哪裡招聘業務員

在哪裡？我們這招

怎樣招聘銷售人員？

優秀的人才能帶領公司走向正確的方向，並且達到所定的目標。對許多人力資源領導而言，選擇合適的銷售人員已成為工作中最棘手的部分。招聘如此之難，原因大致如下：1、招聘渠道狹窄，招聘方法單一。有些人力資源領導認為，“最好跟著感覺走，”因而過分相信面試應聘者的直覺，這種狹隘的招聘方法往往會在日後鑄成大錯。臨時抱佛腳，出現危機再去招聘，這樣往往合格的人選寥寥無幾。這隻會為日後埋下禍根。人力資源領導可能僅僅是接觸幾個信息渠道，而未在招聘決策上投入足夠的時間與精力。這樣做必定導致日後麻煩不斷。2、招聘週期過長。在聘用決策時花費時間太長，一些出類拔萃的人選就會另謀高就。許多經理往往為此後悔不迭。3、銷售人員素質參差不齊。公司要想招聘到適合自己的銷售人員不僅取決於公司內部，而且取決於公司外部的社會環境、人文環境。現在銷售人員的素質普遍有待進一步提高。一、公司如果招聘不到優秀的銷售人員，公司為此付出的代價是慘重的。質量管理大師戴明曾說錯誤的成本既是“不為人知也是不可知的。”但招聘錯誤的成本卻是可以量化，至少是在短期內如此，方法如下：找出公司銷售人員第一年的總收入（注意總收入包括工資、績效及各種福利）。比方說10萬元吧。如果一年之內該銷售代表即跳槽而去，據某些專家估計，那麼你的損失少則為10萬元，多則可達此數目的3倍，即30萬元。其中的“不可知”部分是該銷售人員從現存客戶、潛在客戶和公司內部等方面可能帶來的收益，這部分成本是很難量化的。當你對上述三個問題的答案瞭然於胸時，就可以做出有根有據的決策了。當然對人力資源領導而言，理想的招聘方法因人而異。但在人力資源領導致力於完善其招聘程序時，不妨考慮下面幾個因素：2、機遇招聘。隨時隨地留意理想的銷售人才，某個公司的銷售精英有時候是在等待共車、就餐、購物時被慧眼發現的。4、全面地瞭解應聘人情況。應聘人只會將那些會給予他們好評的人作為推薦人。即使這樣，仍可以打電話給這些推薦人以瞭解情況，並向他們詢問還有誰對應聘人員的專業或者人品有所瞭解。然後，再給這些人打電話詢問以期更深入地瞭解應聘人的情況。能順利通過上述程序的候選人，就是你的理想人選。二、公司招聘優秀的銷售人員要從自己的實際需求出發，找到與崗位匹配的合適人才。我們認為，企業沒有從需求出發，定位招聘的人員，是造成人員與企業互不適應、招聘效果不理想的一個重要原因。因此，預先制定符合企業要求的人員標準，按圖索驥招人才，是確保招聘成功的第一步。人員的基本標準：人員三個匹配度人員的基本標準是指他能勝任應聘職位的最基本要求，它主要從三個方面來定義，即：人員技能與崗位職責相匹配；人員個性與崗位特點相匹配；人員價值觀與組織價值觀相匹配。只有人員的三個匹配度都符合企業的要求，他才有可能適應企業的工作。1、人員技能與崗位職責相匹配人員技能與崗位職責匹配，主要是講勝任崗位要求，人才需要具備哪些基本技能，包括學歷、專業、經驗等，具備這些技能，是做好一項工作的前提。要了解這些，對企業來說，就需要進行工作分析，明確崗位職責，把招聘職位的工作內容、特點和對人員的技能要求等編製成崗位說明書，讓應聘者知道崗位的任職條件，來後要幹什麼。這樣做，也能讓企業的招聘者做到心中有數。現在一些企業招聘時，由於沒有明確的崗位職責和任職要求，往往被應聘者優秀的個人條件所吸引，引進人員時存在盲目高消費現象，甚至內勤、文員都非本科不要。尤其是隨著就業壓力趨緊，許多企業對人才更是挑肥揀瘦，大材小用的事非常普遍，部分高學歷人才甚至還被當成裝潢門面的花瓶，派不上實際用場。這樣不僅造成人員的浪費，還為......

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第三步：評估簡歷並篩選候選人

注意簡歷的外觀、文字、語法等方面。簡歷是否整潔，排版是否美觀，在語法、用詞方面是否得當，內容組織是否有邏輯、有條理等。比較專業的簡歷都是一到二頁，如果建簡歷過長或過短都應該引起注意。注意與其所應聘的銷售員職位相關的工作經歷，應聘之前曾在哪些有關單位工作過。注意應聘者工作變動的頻率和可能的原因。如果候選人工作變動過於頻繁，就要考慮候選人每次變動工作的原因是否合理，找出其工作變化動機中的疑問。審視候選人的教育背景及其與工作經歷的相關性。這個問題就反映了應聘者在選擇職業和職業生涯發展方面的考慮。特別關注其目前的薪酬狀況和他對薪酬的期望。如果其期望值比企業的標準高太多，就應該引起特別注意。去掉與任職條件不符、單詞拼錯、語句不完整或不準確、敘述前後矛盾、經常跳槽、有僱傭差距的簡歷。

第四步：初試候選人並核對相關資料

面試的目的是獲取更多的信息以全面瞭解應聘者，避免提前做出判斷，後尋找信息支持決策。

企業可以選用合適的測試工具或測試服務機構考驗應聘者，但其必須具備有效性、可靠性、工作相關性的特徵。測試的內容主要包括品質、態度、智力、知識、技能、情緒穩定度及職業興趣。招聘決策人瞭解其結果只能作為選拔的參考而非決定因素。如果候選人最終獲得職位，測試結果可作製作培訓計劃的依據。

此外，招聘人在提前瀏覽過簡歷後，採用開放式、探索性而非誘導性的詢問方式。比如你為什麼選擇銷售作為自己的職業？你覺得有什麼可能影響你的工作效果？不要問誘導性的問題，比如你喜歡團隊工作嗎？假如應聘人曾經銷售業績優秀，採用STAR原則是較好的方式。首先問是在什麼情景（situation）進行的，包括地域特點、客戶情況、銷售渠道等；再而詢問具體任務（task），包括銷售額、匯款量、客戶關係；接著詢問應聘人何種行動（action），包括計劃、談判技巧、促銷措施；最後詢問結果（result），包括是否達到與其目標、收穫、如何在以後工作中避免。招聘人應隨手記錄印象和關鍵信息以做決策。

銷售經理必須嚮應聘人老師、同事、主管、家人詢問適當的問題以彌補信息的不足，但需徵得應聘人的同意。此種方式是獲取應聘人從業背景、工資、離職原因的重要途徑，但銷售經理要明確核對的信息類型、查詢以及信息是否可靠。

第五步：多次面試並評估記錄結果

經過初試後，少數候選人被允許再次面試。銷售經理與初試的招聘主管重新檢查簡歷、先前的面試記錄，分析測試結果，核對參考資料，準備書面的問題清單以在此次面試提問，且這些問題比初次面試更具體更細緻。如果測試的結果說明應聘者的品質不適合做銷售，請應聘者說服招聘人自己勝任空缺的職務。如果公司核對應聘者離職原因和時間與其本人敘述的不同，請他們給予解釋。銷售經理詢問報酬、晉升、公司政策敏感問題，觀察他們的身體動作。銷售經理應誠懇回答應聘者有關職位和公司的問題，並告知多長時間聯繫他。

按重要性分欄“充分”“必要”條件，排列品質、技能、經驗、知識具體內容。比較面試結果和候選人條件及工作說明書，剔除不滿足“必要”條件的候選人。對每一位應聘者做出錄取或不錄取的推薦，並說明原因。

第六步：檢查過程並做出最終決策

在做出最終決策前，檢查招聘過程是否有可避免的錯誤，比如：

1．清楚但未書寫工作說明書、任職條件

2．只在職位空缺時，才招聘銷售人員

3．沒有利用廣泛的招聘渠道

4．招聘人在面試時說得太多

5．沒有核對應聘人相關資料

6．壓力之下做出倉促決定

7．將要僱傭自己喜歡的、沒有危險的人

銷售經理和人力資源部人員最後決策，要避免對民族、性別、年齡、體重、身高、信譽、......

國企招聘在哪裡發佈招聘公告

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如何進行招聘工作？

招聘就是在用人單位有職位空缺時通過從內部提升或外部吸納適合本企業文化適合本空缺職位的人到本單位來工作的過程並對該過程進行評估及其他相關工作的總過程。公司企業是人的集合體，企業的文化靠員工體現，市場靠員工去開拓，產品靠員工開發……一切的一切都靠員工去做，所以企業的競爭實質上就是人才的競爭，一流的企業擁有一流的人才，一流的人才創造一流的企業，所以招聘對企業的發展至關重要，所招聘的人決定了企業將來的成敗，我們要通過招聘來提升企業的競爭力。

1．瞭解招聘者

現在找工作很流行的標準是“錢多事少離家近，位高權重責任輕”，這當然不能代表全部求職者的標準，但反映了很大一部人的工作嚮往：高工資、離家近、有權、責任少。求職者為何會選擇本企業，原因很多，除了前面提到的外主要還有，1就業安全感。本企業的福工福利，是否會出經常下崗等。2發展前景。本企業的考核標準、激勵機制、崗位輪換、晉升制度等。3企業文化。企業內部信息的分享方式、長期戰略、企業理念等。4面試方式。這點很多企業都不太注重，也沒意識到，其實，不少應聘者在面試的過程中未受到足夠的尊重，該應聘者可能以後都不會再考慮該企業。5應聘者的個性與特殊性。比如他女朋友在該企業等。

除了上述的一些常見原因，還有其他的很多原因，但即使用該應聘者進入了該企業，要現實上述的期望，他的直接領導者極為關鍵。所以很多應聘者都急切地希望瞭解他將來的部門經理到底如何，是否好溝通，對下屬是否嚴格，在下屬做的不妥或不對或未達到預期目標時，是否會有耐心去教導他們，還是指責多於教導。

2．識別職位空缺，採取相應策略

在招擬招聘計劃經總經理及相關部門經理簽字後傳到招聘專員手上之前，一到要自問，因業務擴展或員工辭退而產生的空缺，是否能夠通過以下方式來解決。1工作再設計。該部門的人在工作時間未超負荷，有一定空閒，那麼就考慮能否把因空缺而產生的任務通過對其他員工的工作作相應的調整而補上。2加班。當然只能是適當加班。在上述兩方式都難以解決的時候，那麼就確實需招入新員工。此時應該考慮該空缺是長期的還是短期的，若該職位的空缺只是3個月、6個月或最多一年，就應該認為是短期的，是應急性的，這時可以通過招臨時工、向其他相關企業租用員工或完全外包給相關的企業做，因為招聘一位員工後又辭退他的成本是相當高的，經統計至少是該員的工資再加上其工資的34%，通上以上方式可以降低企業成本。若是長期性，也就是企業不可缺少職位，就要通過招聘，招聘可通過內部提升與外部招聘。這二者都有一定的優缺點。通過內部提升的員工，對該企業瞭解，適應該職位快，上手快，同時企業對該員工也熟悉、信任，相對外部招聘較節約成本。但是如若都通過內部提升，這樣會使用的企業“品種單一化”。外部招聘就能使該企業文化多元化，思維多元發散，有利於企業的創新。最好是這種方式相結合，既要考慮到本企業的員工提升以激勵員工奮發向上，防止員工士氣下滑，幹勁不足，也要考慮通過外部招聘使企業的生機勃勃，充滿著創新的氣息，使企業長期穩定發展。外部招聘通常有校園招聘、網絡招聘、獵頭招聘等，前兩種生源足，對一些基礎性的職位可採取這樣的方式。但是對於一些關鍵性、核心職位通過前兩種試往往難以一時內找到合適的人，耗時耗財，而且效果不好，這時就應通過獵頭公司來招聘所需人才，獵頭公司收取的中介費一般是所招員工年薪的1/3，至少也要1/4，費用相當高，但是效果明顯，迅速，像副總經理、技術總監、工程師這類市場上比較少的人可採取這種方式。