員工流動性大的原因?

企業員工為什麼流動性大？

俗話說：“鐵打的營盤流水的兵”，一定的員工流動性對於企業的發展是正常的。雖然合理的流動率有利於企業保持活力，但如果員工流動率過高，企業將蒙受重大損失，並且影響到企業工作的連續性。

員工流動性大的原因

一、企業用人理念的問題

首先，作為企業老闆，要思考以下這些問題：

如果企業裡上司不放心下屬，憑自己的感覺做事，下屬反映的問題或建議，不信任或不重視，這樣的企業員工流動性自然會比較高。

這些問題如果沒有理清，沒有思考過，企業各層領導和人力資源部在用人時就會失去指引，失去了指引，造成企業在用人時變得隨意，對於企業的人力資源問題處理也會不得要領，自然留不住人。

二、缺乏規範的管理制度和完善的福利

很多美容企業都有相同的弊病。甚至有的根本就沒什麼規章制度，有的時候任人唯親。一個企業如果沒有完善的管理規範制度，自然會讓員工感到無所適從，所以大多數人根本就不知道什麼是符合規矩的，什麼是不符合規矩的。並且，大多數美容企業並沒有完善的薪酬福利機制，甚至還存在著拖欠工資、欺瞞員工等不法行為，這樣的公司連員工的基本保障都沒有，怎麼可能留住人才呢？

三、沒有合理的配置企業的人力資源

四、沒有完善的考核激勵制度

績效考核對大多數美容院來說應該是個很陌生的名詞。如果企業規模不大鄲可以簡單的理解為激勵制度。有時候企業員工的低績效，並不是因為他們工作的能力、積極性低，而是因為目標的不明確，而績效體系是整個薪酬體系的基礎，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰。

為什麼很多企業員工流動性很大

不符合要求辭退的當不屬此列，然自動請辭的員工之所以離去，很多都是由於看不到希望，找不到目標而去，企業應從自身找找原因，方可對症下藥。

為什麼服務行業的人員流動性最大？

服務行業的流動性大的主要原因1. 工作時間不定，2. 薪資標準不定，3. 工作職務不定，由於不定性高，因而也造成了人員的心態無法不定，結果就變成了流動性大的情形了。

為什麼中國的企業員工流動性是最大的？

一、企業員工流動性大的主要原因

我國正處於一個由傳統社會向現代社會轉型的重大變革時期。社會經濟的舊體制趨於解體而新體制尚不完善，新的利益群體和利益格局逐漸形成，社會經濟分化逐步擴大，社會階層結構發生重大變化。這一切不可避免地會對員工隊伍穩定帶來影響。企業員工流動性大是社會轉型與發展的產物，其產生有以下幾種原因。

1 企業員工構成發生了變化。

隨著城市化進程的加快，統籌城鄉發展、改變城鄉二元結構戰略的推進，使一大批外來務工人員成為企業員工的主要來源。同時，勞動用工制度的改革，使職工與企業的勞動關係發生了根本變化，勞動關係呈現出多樣化、市場化、契約化等特點，員工也由“企業人”變成了“社會人”。改革之前存在的穩定員工企業關係必然發生變化。

2 員工的合法權益時常受到侵害

企業不與員工特別是外來務工人員簽訂勞動合同，企業隨意解除勞動合同而不發經濟補償金，企業不為職工特別是臨時工和外來務工人員辦理社會保險，欠繳養老、醫療和失業保險金等等，特別是勞動合同簽訂率低，已成為侵犯員工合法權益、導致員工流動性大的重要原因。儘管近年來常常出現用工荒的問題，但勞動力總體上供大於求，特別是一些勞動密集型企業，對工人的技術技能要求不高，不用擔心招不到工人。因此，一些企業在招工時往往以不籤勞動合同、不繳納社會保險費用為條件，逃避繳納社會保險金，直接侵害員工合法權益。

3 利益分配不合理，貧富差距加大

2012年中國國內生產總值（GDP）為519322億元，年末全國大陸總人口為135404萬人，據此，2012年中國人均GDP為38354元。但在這種高平均數下，存在不平衡的問題，基尼係數甚至高於不發達國家，貧富差距很大。這種現象也體現在企業管理者與普通員工的收入上。企業利潤中，按勞分配所得偏低，按資分紅所得偏高，員工普遍對其報酬的滿意度在下降，認為自己的勞動所得與勞動付出不成比例。同時，很多企業實行的是計件工資制，受市場供求關係、季節性生產等的影響，企業在訂單不足時，從事直接生產的工人只能拿到最低工資，有的甚至還低於最低工資標準；而在訂單充足時，企業往往加班加點，但職工的工資仍然按件計算，計件工資代替加班加點工資的現象比較突出。這些現象，使職工產生了利益分配上強烈的被剝奪感。

為什麼一個公司的員工流動性很大呢？拜託了各位 謝謝

關於員工流動的問題 應該從社會 企業 和個人三方面考慮 1.社會因素 （1)人才流動的社會宏觀環境發生了變化。隨著市場經濟的逐步建立和國家人事制度的改革，阻礙人才流動的各種壁壘正在減少或消失；而“三資企業”的興起，企業間的競爭加劇,為人才流動提供了動力；人的觀念隨著經濟的發展不斷改變、更新，人對自身價值的追求有了更高的要求；在中國加入WTO後，中國人才的競爭也將國際化。這樣的宏觀環境促使人才的流動成為必然。 （2)人才機制和法制管理滯後。由於我國市場經濟體制還不夠完善，我們在強調人才競爭平等的同時，還存在著不少機制上的弊病。而且，我國尚未形成統一的人才市場管理標準，相關的政策法規也不完善，當企業發生人才流失的情況時，無法對有關損失進行計量和有效的補償，這加重了民營企業的人才流失。 2.企業自身的因素 1)薪酬福利水平低。在僱員多層次的需求中，生理需求始終是最重要的，追求更高的個人收入水平是僱員擇業的最原始衝動。由於各種所有制企業的共同發展使得從事相同職業的人員所得到的薪酬相相差懸殊，我國一些發達地區有實力的企業和國外大型跨國公司為了爭奪優秀人才，紛紛為他們開出高價，這導致薪酬競爭力不強的民營企業人才大量流失。 （2）落後的人才觀念和管理辦法。首先，在人才觀念上，有些民營企業家儘管口頭上說要尊重知識、尊重人才，實際上卻對知識和人才缺少強烈的需要，而更加重視家族血緣關係。他們把人才看成是企業的成本或賺錢的機器，往往忽視員工的個人利益和事業發展，這種忽視必然造成人才的流失。其次，在企業的管理方式上，忽視人性的多樣化，不尊重知識，不尊重人才，僱員工作自主權很少。此外，民營企業大多未形成一套完整的人才機制，在人才的配置與選拔上存在隨意性，在員工中造成了不公平的工作環境，導致人才流失。 （3）忽視員工培訓和人才自身的發展。民營企業由於資金有限，為節省開支，培訓預算是最容易被削減的。不少民營企業懷疑人才的忠誠度，對人才只使用，不培養。企業缺乏人才培養規劃，缺少人才職業生涯設計的概念，使的人才不能隨著企業的發展而提升自己的能力。而人才一般都希望在其職業生涯中獲得最大可能的成果，在努力尋找著提高其職業水平的最佳途徑。這兩者思想上的衝突會導致人才選擇離開。 3.個人因素 （1）人才的個性特徵。人是行動的主體，不同個性特徵的人，對工作有不同的態度。如自主性強的人不願意在工作缺乏主動性的部門工作。而對企業依賴性強的人，流動的可能性較小；如有些人對閒暇有特別的偏好，當他覺得自己的工作報酬足夠多時，很可能會使他選擇擺脫繁忙的工作，考慮流動到能得到更多閒暇的企業；又如，有些人喜歡自我挑戰，當他發現工作不具挑戰性，個人需要無法滿足時，他就會選擇跳槽。 (2)人才的個人道德問題。在民營企業人才危機的原因中，也不排除由於個人道德風險所引發的人才流失現象。例如，有些人掌握了企業的核心機密或某些重要的技術，他可能為了更高的報酬，帶著這些機密或技術到其他企業另某高就；有些人在企業工作一段時間後，熟悉了企業的業務運作，甚至掌握了企業的客戶資料和客戶網絡，他可能選擇辭職另立門戶。

企業人員流動性大原因？

共產黨之所以在困難的時候打敗了國民黨，那是因為國民黨代表少數大資產階級的利益，對大部分的中下層階級試行高壓政策，所以共產黨有群眾基礎，共產黨一方面是為自己生命而戰，另一方面成功之後自己就是做了主人的巨大利益的誘惑 ！辦公司可不一樣， 員工跟著老闆累死累活的做事業，最後功勞是老闆的、企業是老闆的 ，什麼都是老闆的，所以這個比喻不恰當，這就是所謂的專家，一聽起來有理經不起推敲！偽專家的東西，笑笑就過了，別當真。

如何在人員流動性大，更換頻繁的情況下進行有效管理

其實人員的流動性大，無非就是員工對企業的不滿意所導致的，要想解決這個問題，要從根本上去分析流失員工的原因。如果在沒有很好的企業文化的話，排在第一位的，肯定是經濟原因，也就是收入，關注這方面的員工，大部分是拖家帶口，是家中的經濟支柱，解決這些人流失的方法，我認為就是在他們自身條件允許的範圍內，安排他們掙錢的工作崗位，當然了，這種崗位可能比起其他崗位要有條件或者難度，比如說體力方面有要求，再比如鍛造行業的鍛工，不但需要體力，還要承受爐子的熱量等，但他們掙錢很多，要把這樣的工作崗位給考慮收入、以掙錢多為目的的員工，依據勞動的條件和員工個人的狀況，以此可以安排很多人。第二，環境和人際關係的影響，有的人不在乎掙錢多少，像家庭挺富裕但是又沒有任何學歷但有專業技能的人，這些人關注的大部分是環境和人際關係，這樣可以給他們安排在之和相投的朋友之間工作，但是領導他們的方法要正確，也就是在他們工作的同時，必須要給他們一定但不能超出他們極限的壓力，要在他們完成任務的同時給予獎勵，完不成給予罰款的方式，這樣慢慢理順就好了。第三，企業文化。其實一個企業到最後，留住人才留住員工最重要的是企業文化，有了根深蒂固的企業文化和企業領導人給予員工可以實現的美好願景，員工不會太在意暫時的收入低、環境不好的現象。比如說，海爾，人人都想進海爾，海爾的工資一定比任何其他企業的工資高嗎？不是，但是他有自己的企業文化，有自己在社會的影響力，所以人人想進，即使知道進去可能不如其他的某個企業掙錢多，但是還是想進，這就是企業文化的力量。但是企業文化並不是說建立就能建立起來或者成功維護的，需要長時間的培育和堅持。

希望自己的一點見解能夠幫助你，也希望你的企業能夠打遍世界，蒸蒸日上！

員工流動性大怎麼管理

流動員工的增加已經引起了一場強勁的工作區選擇戰略運動。全球企業房地產經理人協會（CoreNet Global）和微軟最近開展的一項國際調查顯示， 有76%的調查對象在或多或少地使用“彈性工作”方案。這些方案幫助他們吸引並留住尖端人才、維持工作與生活的平衡、增強合作、提高生產率、降低成本，甚至擴大了辦公空間的靈活性。

彈性工作方案涉及公司的資產部、IT和財務部，最終由人力資源部（HR）負責它的推廣和日常管理。因此，對HR來說，瞭解如何引入和管理流動員工至關重要。既要確保生產率，又要讓所有的員工感覺到在應對潛在挑戰的過程中，在過渡時期，他們始終受到重視和賞識。

如果要發展和僱用流動員工，HR專業人士必須掌握以下10條重要的基本概念：

1. 強化經營計劃，適應多種工作空間環境

為了確保企業內部對彈性工作的主動支持，幫助相關部門更好地應對這一進程，HR應該向關鍵決策人說明實施彈性工作方案節約的硬性成本，如資產投入減少，企業經營顯然將佔用更少的資源。同時也應該指出潛在的生產力回報，如鞏固團隊、增強合作、提高士氣、平衡工作與生活、吸引並留住尖端人才等。

2. 處理流動員工帶來的文化衝突

在實施彈性工作方案的過程中，可能會出現各種顧慮，例如流動員工會因為沒有個人工作區而感覺不再被賞識。HR應該馬上行動，依賴現有政策，自上而下地緩和這種焦慮，幫助引導這些特殊的貢獻者和他們的上司。

3. 提前計劃，確保成功

為了確保成功，HR應該制定一個包括戰術與後勤、持續關注最終目標、又為後續調整改進留有空間的計劃。同時，將這一計劃傳達給其他人，向他們表明向流動員工過渡的決定是經過深思熟慮的，並就方案的靈活性進行說明。

4. 與設備管理部門、企業不動產部和IT部門合作

為確保在推行流動員工系統時組織有序，HR應該與設備管理部和企業不動產部密切配合。這些部門應該參與工作區的重新設計，同時應該向所有人明確分配和預留工作區決定的制定過程。IT部門也應該加入進來，以便確定方案對現有基礎設施的影響，應對可能出現的技術挑戰。

5. 適應公司的基礎設施

適應現有的基本設施對任何新的彈性工作方案都至關重要。為了讓HR有機會解決困難，確保自己在決策中有一席之位，明智的選擇是進行試點。試點方案用來鑑別目標員工、創造吸引員工的工作空間、確定適應轉變所需的工具。試點方案為企業大規模的實施做好準備，並證明轉變是否能在計劃的時間內完成。

6. 在保持生產力的同時儘可能提高效率

在向靈活的工作區過渡的過程中，流動員工可能會覺得無法銜接，辦公室人員會覺得被冷落。此時的關鍵是合作，因此HR要確保員工與同事之間的聯絡，讓他們參與項目和會議。要創造一個協作的工作環境還需要一些新的工具，比如幫助流動員工定位工作區從而使其效率最大化的時序軟件。

7. 合併工作空間

合併工作空間的目的是在不增加辦公空間的同時增加人數。實現這一目標的一個辦法就是減少 “我”的空間，增加“我們”的空間。讓員工覺得舒適的開放區營造了一種接納的氛圍，讓他們對流動員工方案的推進自信滿滿。

8. 管理和評價績效

沒有測評就沒有管理，因此，HR要通過試點方案將計劃中的基線數據與實際數據進行比較，跟蹤其中的變化和反應，分析結果。HR也要徵求反饋信息以便確定哪些因素在起作用，哪些沒有，哪些方面還需要改進。這些信息讓不比較生產力，而使新的彈性工作方案效率最大化成為可能。

9. 跟蹤空間利用：實際VS計劃

要準確知道哪些地方需要改進，HR必須通過非強制手段，或安全的標誌記錄系......

酒店員工的流動性的原因？

拴住羊的不是那根細繩，而是對羊的關照和憐愛。

許多地方和企業只知道用繩子拴人，而不知道關照和憐愛。我在東北的森工企業工作過，知道他們留人靠的就是人事關係和戶口，而對人的態度令你難以想象。我們這些大學生剛去時把我們打成臭知識分子，查三代，搞政審，統統到最艱苦的地方改造。後來全國在落實知識分子政策，同樣的領導又以輕蔑的口氣說：你們算什麼知識分子，人家華羅庚才是知識分子。苦白受了，苦盡還沒有甘來。以後改革開放了，當年我們去的300多大學生都走了。這個企業也面臨破產了。當年領導對知識分子的政策是不用你，也不讓你走。我稱其為“牙膏皮政策”———放著沒用，先扔在那裡，也不給別人。在許多地區和企業中這種用繩子拴人的做法都相當普遍，所以，當繩子不結實(戶口、人事關係鬆動)時，人才自然就走了。這幫領導真該坐時間機器回到13世紀的波斯聽聽這個年輕人的話。

留人要留心。波斯的年輕人關愛羊，羊尚且知道不離開主人，何況有感情的人呢。我們注意，年輕人對羊的關愛是“供給它飼料和水草”以及“精心照料它”。用經濟學的語言說，這就是激勵機制的兩個層次。“供給它飼料和水草”是讓它生活有保證，這屬於激勵機制的物質利益激勵那一部分。這就是說，我們不能否認人的利己本性。人要生存和發展，需要基本的物質保證，而且，這種物質保證還要豐厚一些，使人能生活得好一些。當然，這並不是無原則地給錢，而是要把物質利益與個人業績聯繫起來，按貢獻付酬。這種按貢獻付酬與企業的利益也是一致的。試想，年輕人供給羊的飼料和水草充足，羊擠的奶也多，長的肉也多，對年輕人不也有利嗎？一些企業家總想學周扒皮，不讓長工吃飽，還學半夜雞叫，長工能好好幹嗎？晉江的一些私人老闆就有點周扒皮遺風，一月僅400元左右，還要扣下一半，怕員工跑，又把身份證扣下。結果員工連基本的飼料和水草都不足，遂都紛紛離開了。儘管現在找工作難，民工也不願到晉江去。一個沒有飼料和水草的地方，羊能不離開嗎？

當然，作為人，要求還是比羊高一點，不是吃飽喝足拿錢就行了，還要求得到發展，滿足馬斯洛所說的其他更高層次的需求———安全感、社交、受到尊重和自我理想的實現。所以，激勵機制的第二個層次是“精心照料”。這屬於激勵機制的精神激勵。在許多情況下，這種精神激勵更為重要。記得在東北時，物質上還過得去，但無論你說點什麼，做點什麼，他總提醒大家這是“階級鬥爭新動向”，讓人精神上受不了。許多企業員工的收入並不低，但仍然留不住人，這原因就不是物質的，而是精神的。我想如果那個波斯年輕人儘管讓羊吃好喝好，但整天打它、罵它，它也會逃走，寧可做一隻流浪羊。

我想，精神激勵的立足點還是對人的尊重。領導和群眾，老闆和員工，在企業中所處的地位不同貳作用不同，貢獻也不同，但作為人應該是平等的。領導和老闆要尊重每一個人———哪怕是最低層次的人———的人格。許多人離開企業就是受不了領導或老闆那種高人一等的霸氣，好像他花錢僱了你，你就是他的工具，打罵由他。老闆不要把員工作為僱工，而要作為共同合作的夥伴。老闆要有意在企業中建立一種平等、民主參與的氣氛，這也可以叫作企業文化。企業文化是員工共同的價值觀，也是使員工感到在其中工作與生活愉快的文化氣氛。員工感到在這裡工作舒心，不就像羊一樣，即使不用什麼繩子，也不會跑了嗎？

當然，物質激勵與精神激勵也難以完全分開。例如，送員工去培訓，給他們深造的機會，給員工授權，讓他們有更多業績，給員工以公平競爭晉升的機會，等等。這些對員工既是精神鼓勵，又有實際物質利益。

經濟學家認為，無論一個國家，一個地區，還是一個企業，......

物業公司人員流動性大的原因

近年來，物業行業隨著房地產開發市場的持續繁榮而獲得寶貴的發展機遇，然而，大環境中大躍進的物業行業留給人們的關注度偏向負面，給社會的總體印象不佳，為什麼？

1，缺乏專業人才，整體行業缺乏操盤手，行業形象無人維護，惡性循環；

2，物業和消費者之間缺乏有效的溝通，雙方信任度不夠，和諧友好的合作關係無從建立；

3，實際上，物業的行業屬性決定了這個工作非常辛苦，在崗人員所承擔的責任非常重大，有時候，物業員工連自身的安全都無法得到保障；

4，責任重大，社會地位卻不高，加上行業整體的薪資和福利水平偏低，極易滋生挫折感。

不過說一千道一萬，根本原因還在於管理，相信只要抓好物業服務體系和管理流程，物業工作的局面還是很容易被打開的。