你認為什麼是管理?

你認為什麼是管理？管理最重要的是什麼？

什麼是管理

管理是為了實現某種目的而進行的決策、計劃、組織、指導、實施、控制的過程。

管理的目的是效率和效益。管理的核心（最重要的）是人。管理的本質是協調，協調的中心是人。

管理的真諦是聚合企業的各類資源，充分運用管理的功能，以最優的投入獲得最佳的回報，以實現企業既定目標。

企業管理的具體內容：1、計劃管理 通過預測、規劃、預算、決策等手段，把企業的經濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現了目標管理。 2、組織管理 建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關係，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標 3、物資管理 對企業所需的各種生產資料進行有計劃的組織採購、供應、保管、節約使用和綜合利用等。 4、質量管理 對企業的生產成果進行監督、考查和檢驗。 5、成本管理 圍繞企業所有費用的發生和產品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 6、財務管理 對企業的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。 7、勞動人事管理 對企業經濟活動中各個環節和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統一組織、系統控制、靈活調節。8、營銷管理。是企業對產品的定價、促銷和分銷的管理。9、團隊管理。指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種部門，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標10、企業文化管理。是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線和管理模塊。

管理的核心是人——管理中最核心的問題是對人的激勵問題激勵不是操縱，不是牽制，而是對人的需要的滿足，是通過滿足需要對人的行為的引導和對人的積極性的調動。人的需要就是人的本性，認識人性的特點，適應人性的特點，是激勵有效性的保證。人的心理和行為具有共同點只有設身處地，將心比心，才能贏得員工的真心，人是千差萬別又不斷的變化的，對張二適用的激勵方法，對李四未必有效，因此，必須有區別有借鑑的意義和作用，又因為人的差異性。照搬理論和模仿他人不可有效激勵員工。

管理是以工作目標為前提，組織所有的資源，組織所有的人，按計劃工作，使用控制和考核的方法，使工作效益最大化。

你認為管理是什麼？

管理的核心是管和理。首先理順工作，有哪些工作，誰來做，怎麼做，把工作制度、流程、工作指導書、每個崗位的工作職責確定下來。然後是管，檢查工作人員是否按策劃的內容執行，結果是否符合要求，如果發現不合格的行為或結果，需檢查分析根本原因。如果是工作方法或流程造成，就重新改進方法流程；如果是人為原因，就進行處罰或對工作人員進行培訓。所有事物制度化，標準化，每個人都知道自己該幹什麼，怎麼幹，這就是管理。

管理的最高境界就是沒有管理，所有一切依舊照常運行，無為而治。

你認為什麼是管理

什麼是管理？僅從字面上看，管理有管轄、處理、管人、理事等意，即對一定範圍內的人員與事務進行安排和處理，但是，這種簡單的字面解釋是不可能嚴格表達出管理本身所具有的完整意義的。因此，大多情況下，管理充其量不過是一種日常的工作，是一種極為瑣碎的行為，是古以有之的，再普通不過的組織行為。在這種意識指導之下，人們很可能將管理變成了任意而為的個人行為，或者是傳統習慣的延續，甚至出現了越管越亂的現象，最終將一切的罪責都歸之於管理。

因為管理流於一般化、形式化和膚淺化，管理真正的面目反倒沒有人認清楚。結果，管理似乎成為了“萬金油”，成也管理，敗也管理；成功了不知道為什麼成功？失敗了不知道為什麼失敗？太過先進的經驗不敢用，太過傳統的方法不願用，但適合自己的方法還沒有，別人成功的經驗搬來自己不一定成功，可別人失敗的過程自己也不一定失敗。也因為管理行為的多樣性和複雜性，要為管理下一個準確的定義是非常困難的，主要在於每個人都抓住了管理的一部分，但始終沒能從全局的角度認識管理。儘管關於管理的定義至今沒有得到普遍的公認和統一，但仍有許多學者從不同的角度出發，對“管理”還是給出了不同的解釋：

1911年泰勒出版了《科學管理原理》一書，這位“科學管理之父”認為：“管理就是確切地知道你要別人去幹什麼，並使他用最好的方法去幹。”這裡，泰勒強調的僅僅是從個人認識角度出發的概念，他雖然談到了管理的目的、效率與方法，但並沒有涉及到具體的組織行為，這只是一般意義上對管理最粗淺的認識。所以，儘管科學管理理論誕生以後產生了很大的轟動效應，但是，它也僅僅是把管理的職能提煉出來，而沒有作進一步的細化，實際上有很多的工作並不科學，因而，越俎代庖的行為經常發生。

“經營管理之父”法約爾則指出：“管理是所有人類組織（不論是家庭、企業或政府）共有的一種活動，這種活動主要由五項要素組成：計劃、組織、指揮、協調和控制。所以，管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制。”這裡，法約爾從管理的組織過程出發，指出了管理的具體職能，但他僅僅是將管理的職能綜合在了一起，還是沒有給管理的本質確定一個統一的定義。計劃、組織、指揮、協調和控制只是管理的一般職能，而不能說明管理的本質和具體的功能。

集管理之大成的管理學家孔茨說：“管理就是由一個或更多的人來協調他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的各種活動。所以，管理就是設計一種良好的環境，使人在群體裡高效率地完成既定目標。”這裡，孔茨強調了協調的重要性以及人在管理中的重要性，孔茨關於管理的定義的重要性在於，他特別指出了管理的體系問題，而不是就管理而管理。

決策管理學家西蒙從決策的角度總結說：“決策是管理的心臟，管理就是由一系列的決策組成，更確切地說管理就是決策。”這裡，西蒙突出了管理的決策功能，在他看來管理的一切工作就是在面對現實與未來、面對環境與員工不斷做出各種決策。決策說對於管理的本質認識又進了一步，將管理從一般性的事務性工作中解脫出來，集中反映到了決策的高度上。但是，因為決策的過程相當地複雜，西蒙的管理決策說也並沒有進一步深入下去，以至於在實際中無法把握管理決策的重要作用。

“現代管理之父”德魯克結合他的管理實踐活動說：“歸根結底，管理就是一種實踐，其本質不在於‘知’，而在於‘行’，其驗證不在於邏輯，而在於成果。所以，管理的唯一權威就是成就。”德魯克這裡強調的是管理的實踐特性和實用效果。從嚴格意義上說，德魯克的這一認識把人們對管理的虛無化又拉回到了現實之中，避免了那種為了管理而管理的行為的發生。但是，過於強調管理的實效性也可能會形成不注重客觀......

如果你是一個管理人員,對於管理來說,你認為什麼最重要?為什麼

管理人員最重要的是：

1 有遠期及近期的管理規劃。

2 熟悉並熟練運用管理體系、程序文件及管理規定等。

3 自我及相關員工培訓。

4 管理計劃實施、檢查、審計及校正。

如果你是一個管理員,你認為什麼最重要,為什麼

管理者應具備的六大能力 ：

1、溝通能力。為了瞭解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善於傾聽”最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的衝突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在瞭解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解衝突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

3、　規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工瞭解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。

6、統馭能力。有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。”根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼複雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

管理者需要具備的管理技能主要有：

1、技術技能

技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業範圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到“物” （ 過程或有形的物體 ） 的工作。

2、人事技能

人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。

3、思想技能

思想技能包含：“把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，並進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關係。”即能夠總攬全局，判斷出重要因素並瞭解這些因素之間關係的能力。

4、設計技能

設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，並只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。

這些技能對於不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最......

作為一名管理者,你認為公司在管理過程中還有哪些需要改進的地方?你有什麼建設

管理者應具備的六大能力 ： 　　1、溝通能力。為了瞭解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善於傾聽”最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。 　　2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的衝突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在瞭解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解衝突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。 　　3、　規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工瞭解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。 　　4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。 　　5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。 　　6、統馭能力。有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。”根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼複雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。 　　管理者需要具備的管理技能主要有： 　　1、技術技能 　　技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業範圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到“物” ( 過程或有形的物體 ) 的工作。 　　2、人事技能 　　人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。 　　3、思想技能 　　思想技能包含：“把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，並進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關係。”即能夠總攬全局，判斷出重要因素並瞭解這些因素之間關係的能力。 　　4、設計技能 　　設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，並只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。 　　這些技能對於不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管......

什麼是管理的必要

根據你的扣費時間判斷，這兩筆費用扣的是小額賬戶管理費。一般來說該費用是在一個季度裡，你賬戶上日均餘額在300元以下就會扣一筆。(和年費不同，年費是所有普通儲蓄卡每年都會扣10元，且扣費時間是你開戶的對年對月的28日扣費)而小額賬戶管理費是在每個季度最後一個月的21日扣費。

你認為管理活動中最為重要的三種資源是什麼

說長了會沒完沒了，簡而言之吧： 1、直線制：是一種集權的管理體制，小規模公司採用，若大公司採用，那管理線路就會變得冗長，信息失真、指令失效、反應遲鈍，所以大公司不適合。對於小公司談不上太多管理手段或什麼管理資源，公司的管理水平很大程度上決定於老闆的水平； 2、矩陣制：矩陣制的最大特點是能夠對現有的人力資源進行最大整合，但弊病就是對同一個崗位出現交叉或多重管理，如何解決這種必須的多頭管理，既不產生混亂，還要提高效率，是矩陣制的關鍵，我覺得三個條件很重要：管理權限的清晰、考核目標設定的清晰、適合矩陣管理的協作文化。 3、事業部制：事業部制的本質是權力下放給更接近市場一線的管理團隊，權力下放就需要有相應的授權體系、管控體系，事業部制的公司很多會是遠程、異地管理，對於信息的及時掌控就會很重要，公司的信息化能力要與之相匹配，能保證總部的眼睛可以實時的關注到需要關注的地方。

有人說,管理的工作就是管人,你認為這種看法是對是錯

管理，字面上理解包括兩個方面的意思：管，管人；理，理財。所以說，管理就是管人和理財。單獨說管理就是管人或理財的說法都比較片面。但是，由於很多公司和單位，都是將管理分開為：人事和財務。因此管理現在可以說是做人事或者說幹財務。 除去上面所提的管理的涵義外，管理的根本在於什麼？其實做好管理的根本就在於做好管人，因為人才是行為、行動的根本，沒有了人的話還管理什麼？那就成了庫管。所以說，下面就如何做好管人來進行詳談（即如何做好管人的工作）： 在一個企業裡通常有著清楚的界定：誰歸誰管。換句話說，誰要聽從誰的指揮，都是十分明確的。因此，命令是管人的第一個手段。只要有權力，管理者可以命令一個人去做一件事情。如果他不做，他就必須承擔後果。在軍隊這個特殊的團隊裡，這樣的“管人”手段是最重要、最直接的手段。 但在許多缺乏效率的企業裡，我們通常會發現，要麼沒有嚴格的上、下級關係的規定，要麼即使有這樣的規定，又因為以下兩種原因而無法發揮應有的作用： 第一，當一個員工違背了“命令”時，企業並沒有相應的懲罰措施； 第二，管理者因為有著“老好人”的心態，不願意得罪人。 但更多的時候，我相信是第三種原因在起作用：管人的人雖然有權力，卻沒有權威，沒有威信。因而，對於他發出的指令，其他人並不會尊重和重視，更別說執行。如果這個管理者是一個軟弱的人，下屬就可能會做出“欺上”的行為；如果這個管理者是一個強硬的人，下屬則會用“瞞上”的辦法對付他。因此，作為管理者，重要的手段實際上是要建立威信。而做到這一點，並沒有速成的辦法，需要用一輩子的時間去修煉。這也是很多企業單獨將管理作為一種職業來招聘，學教專門將管理作為一門學科來進行的原因。 大部分的時候，作為管理者，並不能像一個軍隊中的班長一樣，和自己的下屬同吃、同住、同訓練。沒有辦法時時盯著下屬，即使管理者有威信，也沒有辦法做到向他們隨時隨地發佈合適的命令。因此，更聰明的管人手段是，用目標去引導下屬。管理者的權威主要體現在，讓下屬認可團隊或企業的目標，並能夠讓他們對自己實現自己的子目標做出承諾。 企業終級的目標是企業的使命。能夠為自己所做的事情、為企業找到一個生存的意義，即找到企業的使命，也是一個非凡的管人手段。如果作為管理者能夠讓員工認可我們的使命，就等於為所要管理的人設置了一顆北極星；如果所有人像相信北極星一樣相信自己的使命，那就永遠找到了方向，即使有時會迷路，也還是能夠依靠它的指引，回到正確的道路上。 有這樣一個故事： 一群登山者迷失了方向，找不到回家的路。正當每個人都垂頭喪氣，對即將到來的死亡感到恐懼的時候，其中一個人從自己的揹包裡找出了一張地圖。 大家馬上開始討論自己可能身處何方，以及路在哪裡。最後，大家認定了一個方向，並朝著那個方向走了下去。過了很久很久，他們發現了一處燈光。向著燈光，他們找到了一戶農家，那時他們知道自己得救了。 在他們拼命地吃、喝，以慶賀自己再生的時候，農民好奇地問他們是如何找到生路的。他們回答說找到了地圖，並把地圖拿給農民看。 農民一看，頓時哈哈大笑起來。 所有的人都不明白那張地圖有什麼可笑的。 農民解釋說：讓你們得救的地圖不是這裡的地圖！ 這個故事的寓意是：即使是一張錯誤的地圖，也比沒有地圖好。至少它可以鼓勵我們繼續嘗試，鼓勵我們不要輕易放棄。 在管人手段裡，目標、使命、價值觀等，就是類似地圖的工具。管理者需要它，即使事後它被證實並不完全正確。 又比如......

你認為管理活動過程中最重要的因素是什麼？ 5分

真正的完美管理建立在：1、公司（或其它性質的組織）的制度較完善，此外，公司整體的運營流程是簡練的且完善的；2、組織內部職責分工明確；3、管理者懂得管理之道，懂得協調，（在我國有的文化中）管理者應當是一個給足下屬員工面子而又通過賞罰分明來保證一切流程順利進行的人。

基於上述條件下，我認為：只要牽扯到人的活動，那麼人常常是最重要的因素，詳細說來我認為最重要的因素應當是：信息反饋與互動。比如：異常得到反饋後，管理者進行應急處理；員工提出好的建議後（尤其是對公司長遠發展有重要推動力的建議），管理者如何做到向上司進行有真知灼見激反饋並贏得上司的支持以對該建議進行有效地實踐。