怎麼減少員工流失率?

如何控制員工流失率

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如何留用人才

優秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；甚至重點培養的員工，也不顧我們的重託，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。每年二、三月份，總是讓HR們提心吊膽，惶惶不可終日的日子，這時候，總有一大批優秀的員工棄司而去，留下眾多的崗位空缺，讓HR們望洋興嘆。然而，更讓 HR們百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；平凡的沒有走，優秀的卻走了。於是，也總能聽到HR們一遍又一遍無奈的歌謠：我拿什麼來留住你？我的員工！ 招聘優秀員工難，用好優秀員工難，培養出優秀員工更難，而要留住優秀員工卻更難。我們知道，員工離開公司，必然有員工的理由，也許並不算充足，但總是已經足以讓員工離開公司、另謀高就。那麼？是不是每位員工都是不安分守己的，都想不斷地變換公司，都以換公司換得越勤越好，越多越引以為榮呢？答案當然是否定的。HR們應該都有這樣的經驗，在一個公司工作滿一年或是兩年以上的員工，對公司的企業文化已經較為熟悉，而且對公司也有了一定的感情，一般情況下都不大願意離開公司，但一旦他們決定了要離開公司，就一定很難再挽留。因此，作為企業的HR們，要想對症下藥，避免重蹈覆轍，首先要弄清他們離職的真正原因。 那麼，究竟是什麼原因迫使我們的優秀員工扔下我們撒手而去呢？

一、外因 1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節後的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業要發展，人員要調整。於是很多企業都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。 2、企業互挖牆腳唆使員工離職。很多企業，為了使自己在新的一年中有更好的發展，在春節前即開始著手挖同行或其它企業的牆腳，而員工一般在春節前不會離職，因為還有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節後，年終獎在手，一旦有更好的企業向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。 3、外來壓力迫使員工離職。一開始，員工們也許並沒有離職的念頭，但是，當看到別的員工跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發展，或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓譟、施加壓力時，便會不自覺地兩相比較，如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機會獲得更好的發展時，員工們則會不由自主地選擇跳槽。

二、內因 影響員工流動的內在因素是多種多樣的，也是日積月累起來的，很難一下子概括完全，重點歸納為以下幾條。 1、企業文化影響。企業是否有好的企業文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業的影響力。沒有影響力的企業很難有號召力，而沒有號召力的企業，自然也不會有強的凝聚力。在世界名企諸如通用諸如微軟等，每一家企業都有它獨特的企業文化。而國內眾多優秀企業也同樣如此，比如說海爾文化，比如說萬科文化，它們都成為了求職者趨之若即的品牌文化。 2、企業領導的管理風格。企業領導的管理風格，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果是少數員工感到不適應企業領導的管理風格，員工們還會進行自我調整，但如果是多數，員工就不僅不會進行自我調整，還會認為這不是自己的問題，是領導的問題。時間久了，就會對領導心生反感，也就不會全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂趣就無從談起。沒有了樂趣的工作，無異是一種慢性自殺。 3、企業發展前景。一個優秀的或渴望發展的員工，對企業的發展前景十分關注。只有企業發展了，員工才會有發展，企業前景暗淡，員工看不到前進的方向......

如何做好員工流失管理 降低員工流失率

一、建立良好的選人和用人制度

企業需要在招聘人員的時候，就注意選擇道德素養比較高的員工，對於那些一年換一個公司甚至幾個公司的員工，務必要慎重錄用。同時，企業應選擇那些潛力、價值觀與公司制度和文化相一致,能夠維護公司聲譽並完善公司品格的人。每個公司還應根據自身的特點選擇合適的人，就像埃德華茲公司的首席執行官所說:“我們只要有個性的人,和我們同心同德,與公司文化協調一致,我們要的是白頭偕老,像一樁美滿的婚姻一樣。”

二、創新薪酬的分配模式

在任何企業，薪酬都是一個有效的激勵手段，薪酬不僅是僱員獲取物質及休閒需要的手段，還能滿足人們自我肯定的需要。因此，制定有效的報酬系統，可以降低成本，提高效率，增強企業招聘時的吸引力。針對不同層次和類型的員工，國內外已有了一些較成熟的薪酬發放理論及實踐，如期權、紅利、股權發放、員工持股等方法。

應該看到，無論哪種模式，都需要貫徹這樣的一個原則：為公司作出的貢獻越大，其得到的實際報酬就要越高，又想好又想馬兒不吃草的情況是不存在的。依據這樣的原則，各個企業可以根據自己的情況，決定自己薪酬的分配模式。

三、構建公平公正的企業內部環境

公平是每個員工都希望企業具備的基本特點之一，公平可以使員工踏實工作，相信付出多少就會有多少回報，相信自身價值在企業能有公正的評價，相信所有員工都能站在同一起跑線上。企業必須從以下幾個方面做到公平：

1、報酬系統的公平。要制定有利於調動和保護大多數人積極性的政策，充分體現按勞分配為主，效率優先、兼顧公平的分配原則，突出投入產出的效率原則。同時，正激勵手段的使用應多於作為負激勵手段的懲罰，獎罰分明以及重獎有突出貢獻者。

2、績效考核的公平。要運用科學的考核標準和方法，對員工的績效進行定期考評。制定科學合理的績效考核辦法和考核標準，對員工的實際工作進行定性考核和定量測定，並做到真實具體。對每個員工進行客觀公正的評判，建立各種監督機制，以保證考核工作的公正和公開。

3、選拔機會的公平。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔任用上，應做到文憑和水平兼顧、專業和專長兼顧、現有能力與潛在能力兼顧。把員工放在同一起跑線上去考核，為各類人員提供公平的競爭舞臺。

當然，公平還體現在企業管理的其他方面，企業管理若能在各方面都做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發他們內心深處的潛能，從而為企業不遺餘力地奉獻才智。

四、創建以人為本的企業文化

一個企業要想得到長久的發展,必須確立“人高於一切”的價值觀。整個企業高層必須有一種意識,即人是最重要的資產,員工們是值得信任的,需要被尊重和參與工作決策。當人得到充分信任時，往往能較高水平地發揮才能，為企業創造出更多的效益。如果從企業的高層管理者到每一個員工都樹立了一個共同的願景，形成了共有的企業核心價值觀念、價值取向等外在表現形式，那麼這會在企業的發展過程中得以延續，使企業保持良好的競爭態勢。

五、拓展員工的職業生涯，為員工的發展提供方向。

開展職業生涯管理，可以使員工尤其是知識型員工看到自己在企業中的發展道路，而不致於為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助於降低員工的流失率。企業不僅要為員工提供與其貢獻相稱的報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業發展願望的基礎上，制定出系統、科學、動態的員工生涯規劃，有效地為員工提供多個發展渠道和學習深造的機會，設置多條平等競爭的升遷階梯，使員工切實感到自己在企業有實現理想和抱負的希望。例如，惠普公司在因特網上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業發展計劃，這是該公司員工流失率遠遠低於其主要......

如何降低一線員工流失率

人力資源已逐漸成為組織發展的第一要素。降低員工流失率，保留企業核心員工是讓人力資源管理者焦頭爛額的事情。合理的流失率有利於企業保持活力，但如果流失率過高，企業將蒙受直接損失（包括離職成本、替換成本、培訓成本等）並影響到企業工作的連續性、工作質量和其他人員的穩定性。是否存在較好的防範措施，降低員工流失率呢？不成功的人員選聘為日後的員工流失留下了隱患。如果從人員選聘這一入口就把好關，起到過濾層的作用，淘進合適的人才，在成功選聘人才的同時，又能保持員工在企業發展的可持續性，為降低員工流失率起到防微杜漸的作用。一、關注人員選聘的戰略思想一、關注人員選聘的戰略思想目前，大多數人力資源管理者已經意識到關注人員選聘的戰略思想的重要性。在人員選聘時從戰略上考慮到人員在企業的持續發展性，為降低員工流失率起到了第一層過濾網的防範作用。（一）、關注人才的文化?價值追求（一）、關注人才的文化?價值追求目前，各類組織中能力傑出、業績優秀的人才流失的現象時有發生，這不僅會給組織造成經濟損失，更會給組織中的其他員工造成不良影響。究其流失原因，主要是人才不認可組織的文化、價值追求。因此，成功的人員選聘應該關注人才對組織文化、價值追求的認可程度。比如，朗訊公司在人員選聘過程中，就非常注重考慮人才對全球增長觀念、注重結果、關注客戶和競爭對手、開放和多元化的工作場所、速度（簡稱GROWS）等文化價值觀的認同。（二）、關注人才與團隊的融合度在一些企業中，優秀的人才，儘管也認同企業文化，但最後卻不得不拎包走人難道是他自己願意鶴立雞群嗎？究其原因是人才的個性特點與團隊結構的兼容性太小，試想在一個觀念陳舊、員工普遍遵循守舊的組織，選聘一個觀念超前，思想有創意的人才，會出現什麼樣的結果呢？這讓我想起了歷史上的保皇派與改良派的鬥爭。畢竟是胳膊扭不過大腿，鶴立雞群的人才不但覺得有孤獨感，而且還會影響其能力的有效發揮。因此，在選聘人才的過程中，除了關注人才個體的素質外，還應認真分析擬任團隊的結構特點，如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念、價值取向等。儘量減少不必要的人才團隊磨合成本，增加人才與團隊的融合度。當員工與團隊有了一定的融合度，員工認同團隊，感情深厚，願意為企業的生存與發展做出奉獻，甚至不計較報酬。這就是我們經常提到的感情承諾。（三）、關注選聘與培訓開發有機結合人員選聘是企業吸收新鮮血液的源泉，也是企業積累人力資本，提升企業競爭優勢，增強企業核心競爭力的起點。我們在選聘人才時更多的應是考慮人才在企業的長遠發展，這也是招聘的意義所在。因此，人才的培訓開發應該貫穿於包含人員選聘在內的所有人力資源活動中。對新應聘的人員在上崗前針對崗位要求進行導向性培訓（包括環境介紹、業務熟悉、瞭解工作關係、瞭解企業文化等），讓人才適應崗位，表現出良好的業績。新員工最初幾天對企業的印象對他們有很大的影響，而且可能影響到他們留在企業發展的意願以及他們在企業的生產率。因為這些細節對創造良好的士氣與培養積極的工作環境有很大影響。二、對應聘者坦誠相見三、告知企業發展前景據調查結果顯示，企業發展前景是留住人才的五大因素之一。首先，企業在選聘人員的過程中應明確告知企業的戰略和企業的發展目標是否長遠。也就是企業的舞臺到底有多大，到底有多大的持久性。從某種意義上來說，一個組織的發展空間一定程度上決定了組織成員的發展空間。很多人之所以選擇惠普、聯想、海爾等大企業，就是看中了企業的發展前景，為企業的大舞臺所吸引，為他在舞臺上的角色所吸引。其次，企業內部管理的機制是否合理，包括企業的管理策略，人才觀念，企業管理的價值觀。許多人之所以在一些......

如何降低員工流失率

人力資源已逐漸成為組織發展的第一要素。降低員工流失率，保留企業核心員工是讓人力資源管理者焦頭爛額的事情。合理的流失率有利於企業保持活力，但如果流失率過高，企業將蒙受直接損失（包括離職成本、替換成本、培訓成本等）並影響到企業工作的連續性、工作質量和其他人員的穩定性。是否存在較好的防範措施，降低員工流失率呢？不成功的人員選聘為日後的員工流失留下了隱患。如果從人員選聘這一入口就把好關，起到過濾層的作用，淘進合適的人才，在成功選聘人才的同時，又能保持員工在企業發展的可持續性，為降低員工流失率起到防微杜漸的作用。一、關注人員選聘的戰略思想一、關注人員選聘的戰略思想目前，大多數人力資源管理者已經意識到關注人員選聘的戰略思想的重要性。在人員選聘時從戰略上考慮到人員在企業的持續發展性，為降低員工流失率起到了第一層過濾網的防範作場。（一）、關注人才的文化?價值追求（一）、關注人才的文化?價值追求目前，各類組織中能力傑出、業績優秀的人才流失的現象時有發生，這不僅會給組織造成經濟損失，更會給組織中的其他員工造成不良影響。究其流失原因，主要是人才不認可組織的文化、價值追求。因此，成功的人員選聘應該關注人才對組織文化、價值追求的認可程度。比如，朗訊公司在人員選聘過程中，就非常注重考慮人才對全球增長觀念、注重結果、關注客戶和競爭對手、開放和多元化的工作場所、速度（簡稱GROWS）等文化價值觀的認同。（二）、關注人才與團隊的融合度在一些企業中，優秀的人才，儘管也認同企業文化，但最後卻不得不拎包走人難道是他自己願意鶴立雞群嗎？究其原因是人才的個性特點與團隊結構的兼容性太小，試想在一個觀念陳舊、員工普遍遵循守舊的組織，選聘一個觀念超前，思想有創意的人才，會出現什麼樣的結果呢？這讓我想起了歷史上的保皇派與改良派的鬥爭。畢竟是胳膊扭不過大腿，鶴立雞群的人才不但覺得有孤獨感，而且還會影響其能力的有效發揮。因此，在選聘人才的過程中，除了關注人才個體的素質外，還應認真分析擬任團隊的結構特點，如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念、價值取向等。儘量減少不必要的人才團隊磨合成本，增加人才與團隊的融合度。當員工與團隊有了一定的融合度，員工認同團隊，感情深厚，願意為企業的生存與發展做出奉獻，甚至不計較報酬。這就是我們經常提到的感情承諾。（三）、關注選聘與培訓開發有機結合人員選聘是企業吸收新鮮血液的源泉，也是企業積累人力資本，提升企業競爭優勢，增強企業核心競爭力的起點。我們在選聘人才時更多的應是考慮人才在企業的長遠發展，這也是招聘的意義所在。因此，人才的培訓開發應該貫穿於包含人員選聘在內的所有人力資源活動中。對新應聘的人員在上崗前針對崗位要求進行導向性培訓（包括環境介紹、業務熟悉、瞭解工作關係、瞭解企業文化等），讓人才適應崗位，表現出良好的業績。新員工最初幾天對企業的印象對他們有很大的影響，而且可能影響到他們留在企業發展的意願以及他們在企業的生產率。因為這些細節對創造良好的士氣與培養積極的工作環境有很大影響。二、對應聘者坦誠相見三、告知企業發展前景據調查結果顯示，企業發展前景是留住人才的五大因素之一。首先，企業在選聘人員的過程中應明確告知企業的戰略和企業的發展目標是否長遠。也就是企業的舞臺到底有多大，到底有多大的持久性。從某種意義上來說，一個組織的發展空間一定程度上決定了組織成員的發展空間。很多人之所以選擇惠普、聯想、海爾等大企業，就是看中了企業的發展前景，為企業的大舞臺所吸引，為他在舞臺上的角色所吸引。其次，企業內部管理的機制是否合理，包括企業的管理策略，人才觀念，企業管理的價值觀......

如何降低員工流失率留住基層員工

對於民營企業來說，在管理上因其機制靈活、有較大的經營自主權，在人員招聘、工資體系、員工辭退等方面均有較大的靈活性，也使得公司的人員流動性比較大，而管理者認為需要員工直接從勞動市場中招聘就可以了，也就對員工流失不是看的那麼重。其實員工的流失太大，對於企業的發展來說是非常不利的，如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。那麼如何做好員工流失管理呢?什麼方法可以降低員工流失率。

員工流動的原因：

l、工作職責設計不合理、負擔過重，使人難以承受。多數民營企業存在超時或超強度勞動問題，計件制工人是按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象徵性地發一些加班工資，或不發加班工資。有些企業關鍵技術的管理人員，常常24小時手機開著，隨叫隨到。無論是否發加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企業和外資企業大。這主要緣於企業對各崗位的工作職責設計缺乏科學依據，員工工作職責分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強度。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。

2、處罰嚴重、工作壓力大。民營企業在管理狀態上，大致有兩種情況：一種太缺乏有效管理，另一種則是制度化管理。缺乏制度的企業處罰是隨機的，制度健全的企業，其制度條款往往處罰多於獎勵。處罰涉及工作任務的數量、工作質量、勞動紀律、事故、損失、行為規範等方面。我們知道他們的工資才一千元左右，但個別企業對員工的處罰扣款就達當月工資總額的1/3，所剩無幾就只能維持基本生活了。

當然，適當的處罰有利於保證工作質量和效率，但處罰過多則適得其反。有研究表明：當員工在一種高度緊張、壓力較大的原環境下工作時，其工作質量和效率反而低於正常水平。員工長期處在擔心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，一有機會就會選擇離開。

3、員工職業生涯計劃難以實現。一般來說，人們應聘到民營企業工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩定後，就會考慮個人的發展機會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業發展計劃。作為企業員工，其職業發展的途徑，通常是從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向複雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發現在企業無法實現其職業計劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發展的其他單位去。在民營企業中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，很少有機會在不同崗位上變換，也少有機會從低到高逐級上升，這種情況與我國勞動力市場不成熟及民營企業發展的不充分、用人制度不完善等有關係。

4、企業前景不明朗或內部管理混亂。這裡存在兩個方面的問題：一是企業缺乏明確的發展目標，或因經濟環境的不穩定，企業本身技術、資金、人力的缺乏，產品的不對路等諸多因素，使員工感到本單位沒有發展前途，沒有安全感。另一方面，企業內部管理混亂、工作職責不明確和缺乏基本的管理制度，導致員工無所適從，不知道應該怎麼做才符合企業的要求，即使努力工作，也難以獲得認可。這種環境使那些想有所為的員工無法很好地發揮作用，他往往試用期將滿時就離開了。

如何控制員工流失率

人力資源已成為組織發展的“第一要素”。降低員工流失率，保留企業核心員工是讓人力資源管理者焦頭爛額的事情。合理的流失率有利於企業保持活力，但如果流失率過高，企業將蒙受直接損失（包括離職成本、替換成本、培訓成本等）並影響到企業工作的連續性、工作質量和其他人員的穩定性。因此這個問題很廣泛，分析起來框架很大，內容也不少，但是實際應用起來卻必須很有針對性地去解決，否則不易看出效果。員工流失是企業人力資源管理質量的最直接反映。企業員工流失率高是企業員工不滿的客觀反映，是企業缺乏穩定性的表現。如何控制企業員工流失是許多企業當前面臨的急切問題。一個企業要留住人才，關鍵的是企業要有實力，有發展前途，從這個角度看，控制員工流失的關鍵是企業管理水平的高低；而其中尤為重要的又是企業人力資源管理水平的高低。由於有效地控制員工流失涉及企業人力資源管理每一個環節，要減少員工流失，實際上需要從其中每一個環節進行有效的控制。過高的員工流失率顯示著企業領導的無能和失策，甚至暴露了領導和上下級人際關係的惡化。對控制員工流失特別重要的人力資源管理環節和領域包括：招聘篩選、職位內容、薪酬福利支付、職業生涯管理，以及企業文化建設、溝通等諸多方面。但是除了這些人力資源管理的具體環節之外，更重要的是企業應該樹立人本的管理思想。只要在管理哲學和思維上進行了變革，企業是不會缺乏留住人才的手段和方法的。如果沒有這種新的思想的制度，再多的“錦囊妙計”也是沒有用的。人，是工作的主體，企業的決策依賴於人，企業方針政策的執行依賴於人，決策及其質量的高低取決於人。因此，企業必須樹立“以人為中心”的管理思想。企業領導應具有有科學的人才觀。從企業從決策者角度來說，“掌門人”應具有的“三氣”決定了木桶裝水的容量。大氣：前瞻性和豁達心態，才氣：容人之量與識才， 靈氣：人格魅力和藝術。可以這樣說，有多大的胸懷就做多大的事。今天領導者作用不僅體現在他個人的慧眼、選才的勇氣、容才的胸環和用才的藝術。在企業的生產經營中，注重發揮每個職工的作用，讓全體職工都來關心企業，參與企業的管理決策，從而保證決策在集思廣益的基礎上進行，這樣的決策不僅質量高，而且貫徹比較順利。員工才能得到比較高的工作滿足度。為了留住員工，許多管理者更多地是從給予更高的報酬的角度來思考問題。這不是沒有道理的，但是這種思想方法卻是有問題的。如果沒有關心員工的心，光有高薪也是很難留住人才的。現在許多企業薪酬福利相當高，但是卻仍然有比較高的員工流失率，主要原因就是對員工的過度使用，高的報酬是防止員工流失的必要條件，但還不是全部條件。實實在在地做到“以人為本”，是不會找不到良策的。控制企業人流失策略：現在許多經營管理者為了產品佔領市場而提出所謂的“顧客第一”的口號。實際上，內外之間的相對平衡是最重要的，也就是說，企業在內應該把員工放在第一位。試想，員工是直接生產產品、提供服務的人，如果他們不是第一位，他們也不可能生產出最好的產品和提供最佳的服務。在這裡，我們可以發現許多的管理者真正關心的既不是顧客，也不是員工，而仍然是利潤和虧損。什麼時候當管理者的現實目標不再是這個心結時，員工流失就不再成為問題了。熟悉聖經的人都知道這段話：“你們願意別人怎樣待你們，你們也應該怎樣待別人。這應該成為人力資源管理的黃金原則。只要有這樣的管理原則，在發生員工流失的時候，企業管理者也就不必責備員工，而應該從自己的管理方法、管理觀念方面去尋找差距。只有樹立了這種思想的企業和管理者才會真正把員工的流失當回事。我們看到許多在經營上“如日中天”的企業，不會把員工流失當回事。在這些企業，經營......

如何降低關鍵員工的流失率

有競爭力的薪水，好的企業氛圍，有未來的晉升空間

員工流失率大怎麼辦？

根據多年的從業經驗，總結出影響員工流失率大的主要原因有：

1. 工資待遇在同行內偏低；

2. 公司管理有問題，沒能做到“多老多得”、”政策不公平“等等；

3. 部門/公司的氛圍不對，要是大家都開開心心又有錢賺，誰還願意走呢；

4. 員工表現不錯，但未能給機會提拔或增加薪資待遇；

5. 員工的發展願景與目前自己從事的工作不相符。

以上是我6年來見過的，都是些實在話希望能幫到你。

管理者如何控制好員工流失率4

“員工離職和領導及管理風格之間存在著明顯的關聯。”專家認為一般員工都會以工作環境、工作氛圍不好為由而提出離職,這樣的比例可以達到40%~50％。其實在這樣理由背後,最直接的原因可能來自於管理者的性格和風格,管理者的風格不受員工的認同,直接導致35％左右的員工離職。一般來說,員工直接接觸到的管理者,往往是員工選擇離開的最直接原因,所以才會有這樣的說法:員工選擇離開的是老闆而不是公司。員工離職的成本可以分為有形和隱形兩種。一般的人力資源管理者關注的往往可能是有形的成本,比如支付員工離職時付出的經費、形成法律行動的費用、再次招聘的費用等,這樣的費用是可計算的,一般相當於離職員工全年薪酬的50％左右。但陳國濤先生認為員工離職達到一定比例後,企業更應關注的是隱形的離職成本,因為如果有太多的員工選擇離開公司,首先是公司的聲譽受到了影響,其次是相對於競爭對手而言競爭力下降了,第三是企業的生產率下降了。離職員工走前的一至三個月中,他的生產率會下降到40%~50％,而招聘到的新手,前三個月的生產率只能達到60％,也就是說一個員工的離職可能會使企業在某一崗位上的生產率在半年時間內只能達到一半。 流失率的可控範圍 每一個企業的性質各不一樣,因此,對可控範圍的離職比例,專家認為不可能得出一個“放之四海而皆準”的數據,但一個行之有效的方法來檢視具體企業的離職率是否屬於正常範圍,就是和同行對比,如果同一行業的其他企業員工離職率都在5％左右,而自己企業卻達到15％,這樣就可看出企業的離職率肯定是“超標”了,這10％的超標比率會讓企業丟失一大筆的利潤。他舉例說聯合利華的員工離職率比它的競爭對手高6％～8％,那麼該公司的離職成本就比競爭對手高150萬美元,該公司總計要支付250萬美元的離職成本。這明顯不利於企業在競爭中取得優勢。 企業如何有效地監控員工的流失比率,並降低流失率？首先應對流失的員工進行分門別類,因為不同部門的員工,可控範圍的流失率也是不同的。此外,不同發展階段的企業,對可控流失率的範圍也是不一樣的。剛起步的企業的員工流失率可能要比成熟企業高。陳國濤先生同時也指出,談可控範圍,並不意味著員工流失率越低越好,如果一個企業的員工只進不出,那可能意味著更大的問題,只是這樣的問題往往是潛伏的,等它爆發,危害性也就更大。 積極與消極並存 對員工的離職,專家認為並非全是消極結果,也存在著積極因素。對企業來說,藉助於個體員工的離職,通過離職反饋,可以發現管理方面存在的缺陷:人力資源的運作、招聘篩選過程、績效管理、人才發展培訓等方面都可作進一步的改進。另外,企業應該意識到,員工流動是現代社會的常態,員工流失率如果控制在一個合適的範圍內,不但無害而且有利,因為這也是企業“吐故納新”的一種方式。對員工而言,選擇離職意味著適當調整自己的職業規劃,尋求更大的發展空間,有時也意味著一種創新。但陳先生警告說員工離職也要慎之又慎,離職並不就意味著升遷和加薪。在企業的高層管理人員中,一般都會在企業服務十五至二十年以上,工作很短年限就得到管理高位的人員,畢竟少之又少。對企業來說,也要把可觀的機會給內部人員,以獎勵他們的忠誠度。