整體績效目標是什麼?

省級專項資金整體績效目標怎麼填寫

?主要包括兩種形式,?一是按月發放的特殊崗位津貼;?二是特殊崗位原工資構成比例提高部分。?國家規定的特殊崗位津貼在績效工資外單獨發放。

績效目標申報表中的效益指標有哪些

①產品銷售率。它可以反映產品生產已實現銷售的程度。

②資金利稅率。它可以反映企業資金運用的經濟效益。

③成本利潤率。它可以反映單位生產投入所帶來的利潤額，即降低成本的經濟效益。

④淨產值率。它可以反映企業物化勞動消耗的經濟效益。

⑤全員勞動生產率。它可以反映活勞動的使用效益。

⑥流動資金週轉率。它可以反映流動資金的週轉速度和使用效率。

績效考核的目標和指標的關係是什麼？

目標有兩個層面，首先是推行績效考核的目標，比如提升部門的業績；其次是考核內容的目標，比如考核工作量的目標是提高工作效率。指標是衡量目標的具體數值，所以先要設定目標，再定指標，指錠一定要可以被衡量、設定值要可達到等遵守SMART原則。

什麼是績效考核的主要目的

1、不知道為什麼要績效考核

目前多數企業的考核目的不明確，有的是為了考核而考核，有的甚至是為了發獎金或扣減員工績效工資和獎金而考核，企業考核方和被考核方都未能充分清楚地瞭解績效考核只是一種管理手段，本身並非是管理的目的。

同時，績效考核體系的非科學性還表現為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核指標內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性、不科學合理，隨意性突出，常常僅僅體現長官意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策上的連續一致性。

2、缺乏績效考核標準

目前多數企業的績效考核標準過於模糊，如指標體系還不夠科學，表現為標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等形式。以欠缺的標準或不相關的標準來對被考核者進行考評，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核標準很難使被考核者對考核結果感到信服。

一方面，是由於某些公司績效考核管理人員缺乏經驗和能力，不知道怎麼考核？考核標準不科學、合理，缺乏依據。

另一方面，有的公司考核目的不是“以人為本”而是“以錢為本”：美國華盛頓大學（University of Washington）福斯特商學院終身教授陳曉萍女士在其《幸福的決定因素》第二章“管理的悖論”中說：“以人為本”的管理強調善待員工，關心照顧員工工作、生活的各個方面，無論是健康保險還是休閒設施，無論是帶薪休假還是托兒服務，無論是免費飲品還是彈性工作時間，無論是技術培訓還是學費報銷計劃……都體現出企業管理層對員工成長髮自內心的關懷，並希望員工因此更加熱愛工作，敬業守職，從而提高工作效率和工作績效，對工作有更多的創意和思考，為企業的發展創造價值。“以錢為本”的經營理念導致的行為則是對員工各方面待遇的極度剋扣：工資往底線上靠，加班常常不付加班費；上班打卡，遲到一分鐘也要扣錢；完不成任務要扣獎金。培訓很少，一旦輪到，則要簽署合同：若在培訓後數月內離職，就得如數上繳培訓費用，一分不得拖欠。如果在合同期滿內提出辭職，也得上交罰款。總而言之，通過各種手段減少人工開支，節約成本，從而達到企業效益最大化的目的。然而，企業管理層如此苛刻的舉措，只會使員工產生強烈的反感，而在內心深處拉開與企業的距離，清楚地認識自己與企業的關係只是簡單的僱傭關係。要處於如此心態的員工盡心盡力為企業工作，充滿激情地為企業創造價值，那簡直就是白日做夢，完全不可能實現。

3、員工對績效考核體系缺乏理解

有的企業在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細緻、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，並對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。

當然，影響績效管理的因素還有很多，比如考核過程形式化、考核方法選擇不當、錯誤地利用考核資源、考核結果無反饋等等。

二、績效管理的目的及意義

績效考核的目的以及實際意義是為了企業和員工的共同進步，不單純是為了薪酬體系的規劃設計；績效管理的根本目的是提高組織和員工的績效能力，除了作為薪酬獎金分配依據之外，還有更豐富的用途：

1、通過績效管理實現公司目標

績效管理是連接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋樑。比如，2010年我公司在黃山市黟縣要達到一個億的銷售額，我公司總共有五個銷售人員，那麼，分解之後就是人均二千萬的銷售指標。要完成這個銷售指標，銷售人員起碼得售出一百套商品房（平均約20萬元/套）。如果一般情況下，一個客戶只購買......

什麼是獎勵績效

所謂績效獎勵計劃，是指員工的薪酬隨著個人、團隊或組織績效的某些衡量指標所發生變化而變化的一種薪酬設計。

優點：

（1）明確的績效目標

（2）靈活調整支付水平

（3）有助於整體績效的改善

缺點：

（1）流於形式

（2）加強員工競爭

（3）管理層和員工的摩擦

（4）成為工作加速器

（5）獎勵公式複雜

類型：

從時間維度上看，可分為短期激勵計劃和長期激勵計劃；從激勵對象維度上看，可分為個人激勵計劃和群體激勵計劃

短期績效獎勵計劃

（1）績效加薪 將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯繫在一起，績效加薪所產生的基本薪酬增加會在以後服務的年限裡得到累積。

（2）一次性獎金

（3）一次性支付的績效加薪。

（4）月/季度浮動薪酬

（5）特殊績效認可計劃

對績效超出預期水平很多的人給予的額外獎勵。

長期績效獎勵計劃

績效衡量週期在一年以上，對既定績效目標達成提供獎勵，通常3-5年一個週期。

其特點是：

（1）強調長期規劃和對組織未來可能產生影響的決策。

（2）增強所有者意識。

（3）增加員工收入。

（4）為員工提供了一種方便的投資工具。

個人績效獎勵計劃

針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃。

適用條件：

（1）員工個人對工作完成情況有完全的控制力。

（2）企業經營環境、技術條件和生產條件必須是相對穩定的。

（3）人力資源管理制度上必須有助於提高熟練程度。

（4）獎勵通常以實物產出為基礎，適用於生產性員工。

類型：

（1）直接計件工資計劃

（2）標準工時計劃

（3）差額計件工資

群體績效獎勵計劃

（1）利潤分享計劃

根據對某種組織績效指標的衡量來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式。

（2）收益分享計劃

企業提供的一種與員工分享因生產率提高、成本節約和質量提高而帶來的收益獎勵模式。

（3）成功分享計劃

用平衡記分卡來設定目標，對超越目標的情況進行衡量，根據衡量結果提供績效獎勵。

實施要點：

（1）績效獎勵計劃只是整體薪酬的重要組成部分，不能取代其他薪酬計劃。

（2）績效獎勵計劃必須與組織戰略、文化和價值觀保持一致，與經營活動相協調。

（3）必須首先建立起有效的績效管理體系。

（4）有效的績效獎勵計劃必須在績效和獎勵之間建立起聯繫。

（5）必須獲得有效溝通戰略的支持。

（6）需要保持一定的動態性。

什麼是工作目標設定

工作目標設定是衡量被考核人員那些工作範圍內的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關鍵任務的考核方法。所謂工作目標設定就是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內應完成的主要工作及其效果,考核期結束由主管領導根據所設定的目標打分的方式。是對工作職責範圍內的一些相對長期性,過程性,輔助性,難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。工作目標設定的價值　　對於部分職能部門的人員，他們的工作對於公司整體的成功起著至關重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設定的價值就在於：　　1．提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現。　　2．關鍵績效指標與工作目標相互結合，使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全面的瞭解。　　3．各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。　　組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工由於更多地承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下，工作目標設定的價值在於：　　1．確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。　　2．對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現的差異得到區分。　　3．使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。工作目標的設計工作目標設計原則　　1．明確具體：有明確具體的結果或成果。　　2．可以衡量的：衡量可以包括質量、數量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉化。　　3．相互認可：上級和下屬認可所設定目標。　　4．可實現性：既有挑戰性又是可實現的。　　5．與企業經營目標密切相關：所設定的目標必須是與企業緊密相關的。工作目標設計需具備的技能及背景知識　　1．職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關性進行分析的能力。　　2．背景知識：職位分析的結果是對職位所從事的主要活動的瞭解。這種瞭解成了工作目標設定的一種背景知識。同時，由於職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析，其結果是瞭解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產出的期望， 這種客戶期望的瞭解成了設定工作目標的背景知識。　　3．工作職責描述能力：職位分析的結果是瞭解目標職位所從事的各項工作活動。 將這些工作活動歸納合併成關鍵的職位職責並加以描述是設定工作目標所需具備的能力。　　4．設定有效衡量的能力：對每一關鍵的職位職責制定出能夠區分績效差異的衡量， 這是整個目標設定的關鍵能力。設定工作目標應考慮的問題　　1．與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領域。　　2．職能部門人員的工作目標是作為關鍵績效指標的補充。基層員工的工作目標是全年的績效計劃。　　3．只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作區域，而非所有工作內容。

什麼是績效？

實際上，所謂績效，是指員工為了支撐組織的目標而採取的一系列行動之後所取得的成果。也就是說，員工績效來自於組織的目標，如果沒有明確組織目標，員工的績效無從談起。 明白了這個道理，企業在操作績效管理的時候，出發點就不一樣了。從組織目標出發的績效管理體系設計的第一步工作就不是編制考核表格，而是在管理層內部溝通績效管理理念，溝通績效管理的定位，溝通績效管理系統與人力資源、營銷、採購、研發、生產等系統的關聯，溝通績效管理對戰略的價值貢獻和具體操作方法。 因此，從組織目標出發的績效管理體系設計會非常重視公司層面的目標，會在高層內部對公司未來1-3年的戰略目標達成共識，並形成具體的工作計劃。高層討論清楚了，開始向中層經理宣導，中層經理明確了，開始向員工宣導。 這個過程可能持續幾個月，但是非常重要。在摩托羅拉公司會用一個季度的時間做這個工作，可見公司層面的目標明確多麼重要。它解決了員工績效目標的來源問題，有了戰略目標，績效管理體系也就有了立足點，出現偏差的時候也比較容易發現。 同時企業也和員工澄清了公司要的績效到底是什麼、為什麼、如何做才能達到公司的期望等讓員工困惑的問題，從整體上解決了思想統一的問題。 如果後面績效輔導、績效考核、績效反饋面談等環節都沒有做，僅僅做了這一個步驟，其價值貢獻也非同一般。 通過組織目標梳理的過程，企業高層把沒有想清楚的戰略問題想清楚了，把沒有解釋清楚的戰略思路解釋清楚了，把沒有和管理層以及員工達成共識的東西達成共識了。 通過溝通討論的形式，企業高層把戰略目標和考核導向傳到了基層員工，做到了思想統一，目標一致，為後續的績效變革奠定了一個堅實的基礎。 當績效管理體系執行出了問題的時候，大家坐下來回顧一下組織目標，很快就知道是哪個環節出了差錯，並能及時糾正偏差，重新回到正確的軌道上來。 看似非常基礎的一個問題，其實內涵豐富。企業在實施績效管理的時候，必須上下一致地把什麼是績效這個基礎的概念搞清楚，思想統一了，再做後續工作。前期費力，是為了後期省力，把時間投資提前，後面做起來就順暢了，不要害怕耽誤時間。

KPI企業整體績效考核是什麼意思？

KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。　　KPI法符合一個重要的管理原理--二八原理。在一個企業的價值創造過程中，在在著20/80的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上二八原理同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

績效管理是什麼意思？

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效管理的作用：

1、績效管理促進組織和個人績效的提升。

2、績效管理促進管理流程和業務流程優化。

3、績效管理保證組織戰略目標的實現。

工作目標設定的工作目標價值

對於部分職能部門的人員，他們的工作對於公司整體的成功起著至關重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設定的價值就在於：1．提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現。2．關鍵績效指標與工作目標相互結合，使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全面的瞭解。3．各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工由於更多地承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下，工作目標設定的價值在於：3.1 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。3.2 對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現的差異得到區分。3.3 使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。