績效主要強調的是?
請問績效考核的步驟與重點以及核心是什麼？？
企業的績效考核，應當分作六個具體的行動步驟組織實施。把每一個步驟列為一個作業單元，在行動前精心組織操作培訓和專項輔導，並進行必要的模擬演練。 第一步 確定考核週期 依據企業經營管理的實際情況（包括管理形態、市場週期、銷售週期和生產週期），確定合適的考核週期，工作考核一般以月度為考核週期。每個週期進行一次例行的重點工作績效考核。對需要跨週期才可能完成的工作，也應列入工作計劃，進行考核。可以實行時段與終端相結合的考核方法，在開展工作的考核週期，考核工作的進展情況，在完成工作的考核週期，考核工作的終端結果。 第二步 編制工作計劃 按照考核週期，作為考核對象的職能部門、業務機構和工作責任人，於週期期初編制所在部門或崗位的工作計劃，對納入考核的重點工作內容進行簡要描述。每一項重點工作都要明確設置工作完成的時間指標和質效指標。同時按照預先設定的計分要求，設置每一項重點工作的考核分值。必要時，附加開展重點工作的保障措施。週期工作計劃應按照時間要求編制完成，並報送考核執行人確認，然後付諸實施。 第三步 校正量效化指標 績效考核強調要求重點工作的開展和完成必須設置量效化指標，量化指標是數據指標，效化指標是成效指標。重點工作的量效化指標，反映了重點工作的效率要求和價值預期。另外，在實際工作的操作中，並不是所有的工作結果或成效，都可以用數據指標進行量化的，而效化指標則比較難以設置和確定，需要一定的專業素質和及時的信息溝通。因此，考核執行人應會同考核對象，對重點工作的量效化指標進行認真校正並最終確定，保障重點工作的完成質效。 第四步 調控考核過程 在管理運轉中，存在併發生著不確定性因素，容易造成工作變數，考核也是如此。當工作的變化、進展和預置的計劃發生衝突時，首先應該對變化的事物進行分析，準確識別變化的原因和走向，然後對工作計劃和考核指標作出及時、適當的調整改進。 第五步 驗收工作成效 每個週期期末，在設定的時間內，考核執行人依據預置或調整的週期工作計劃，對考核對象的重點工作完成情況，進行成效驗收揣按照每項工作設置的量效化指標和考核分值，逐項核實工作成效，逐項進行評分記分，累計計算考核對象該考核週期重點工作完成情況的實際得分，並就工作的績效改進做出點評。 第六步 考核結果運用 考核的目的是改進績效、推進工作、提高效率。考核對象重點工作完成情況的實際得分即為考核結果。如何運用考核結果，會直接影響考核的激勵作用。要切實結合企業管理資源的實際情況，充分考慮企業文化的負載能力，在這個基礎上選擇和確定考核結果的運用方式。在這裡簡說幾種考核結果的運用方法。 一是考薪掛鉤，就是考核結果與薪資收入並軌，按照考核得分，計算薪資實際收入。這個薪資可能是職能職務薪酬或崗位工資，也可以使獨立設立的績效工資，還可能是效益獎金。 二是考職掛鉤，把考核結果與考核對象的職位掛鉤。考核對象由於主觀因素，在較長時間內不能按計劃完成重點工作或者不適於承擔所在崗位的工作職責，應合理地調整其崗位或職務，避免重點工作遭受損失。 三是信息整合，通過考核，可以反映、整合並有效利用多個方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等等。考核結果的信息運用，能夠為企業的工作決策、管理運轉和人才的培養使用，提供重要的信息支持。 績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效......
如何避免績效管理中的誤區
轉載以下資料，僅供參考：
快速變化的市場環境、日益激烈的競爭壓力、消費者對產品的更高的期望、投資者的回報要求、其他利益相關者的種種關心。這一切都迫使全球企業越來越關注績效，“有衡量才能有管理”的理念越來越深入管理者的心靈。在未來的競爭中，只有那些專注建立核心競爭力、不斷改進和提高績效、鍛造持久競爭優勢的企業才能在國際市場競爭的舞臺中獲得一席之地。對於中國本土企業來說，以上的壓力再加上外資企業的咄咄攻勢和近年來歐美等國家新貿易保護主義的擡頭，更是捲入競爭的暴風眼中。
公司績效管理如今在中國已成為一個“顯詞”。跨國公司一直重視績效管理，自然不必多言。中國本土企業，不論是國有還是民營，其領導人至少在理論上已意識到公司績效管理的重要性。雖然部分企業的管理者還在被“上（績效），還是不上”的哈姆雷特式問題所困惑，不少早起的鳥兒已通過各種方式在企業中開始引入公司績效管理的理念和實踐，建立公司績效管理系統，實施公司績效管理和衡量，把公司績效管理同企業其他管理體系聯繫起來。部分企業已經收穫到公司績效管理的果實。
然而，公司績效管理在中國畢竟是一個較新的理念。傳統的文化和管理模式仍在影響著企業管理者乃至企業的任何一名員工。在實施公司績效管理的過程中，由於傳統管理文化和意識的影響、對新的公司績效管理理念的不完整的理解、績效體系設計和執行者的經驗和技能的侷限等原因，種種誤區充斥於績效管理實踐中。根據多年的公司績效管理實踐、公司績效管理thldl.org.cn諮詢和公司績效管理教育的豐富經驗，在眾多的令人眼花繚亂的公司績效管理實踐亂像中總結出績效管理的十四個認識和執行誤區以示眾人，希望能幫助中國本土企業管理者避免績效管理的陷阱，走出公司績效管理的誤區。
誤區之一：一葉障目，不見森林
為什麼要管理企業及企業內員工的績效？目的顯而易見：實現企業的戰略目標。公司績效管理系統同企業的戰略、組織架構、企業文化等息息相關，密不可分。相當多的中國企業在導入和實施公司績效管理時僅著眼於公司績效管理體系本身，忽視甚至割裂公司績效管理同企業其他方面的聯繫，為公司績效管理而績效管理。陷於該陷阱的企業往往一葉障目，不見森林，沒有利用公司績效管理系統向企業所有員工發出完整的、正確的信息：企業的戰略目標是什麼？如何實現該戰略目標？企業關注、注重的是什麼？企業重視並獎勵員工的何種行為？如何創造價值？……有效的公司績效管理系統必須是最適合企業文化和組織架構、向員工傳達企業的價值觀、願景和戰略目標，給員工描繪企業大的“圖畫”，激勵全體員工為達成企業願景和戰略目標而努力。
誤區之二：照抄照搬，盲目模仿
企業的管理體系必須充分考慮企業的特點、發展階段、戰略目標、員工知識、技能、能力等。不顧企業自身特點，盲目模仿、沿用其他企業管理實踐只能導致水土不服。一個企業的公司績效管理實踐可能幫助該企業創造價值，但卻不一定能幫助另一個企業創造價值。即使兩家企業生產同一產品或提供同一服務、處於同一區域內、員工說同一語言或方言，兩家企業肯定會存在差別。在現實生活中，不少企業實行“拿來主義”，如把別的企業（尤其是績效優秀的跨國公司）的公司績效管理表格和績效評估打分方法拿來，或稍作修改、或原本造搬，即在本企業推行。尤其是目前流行的所謂“最佳實踐”大行其道，加之不少諮詢公司推波助瀾，使不少急於提高企業績效而又不知從何入手的管理者們紛紛仿效，其結果往往是南轅北轍，事與願違。殊不知，在管理中沒有“最佳的實踐”，只有“最契合”的實踐。同樣，在公司績效管理中，只有對企業的發展狀況、戰略和經營......
管理者怎樣避免績效平均主義
1、績效管理就是績效考核；
2、績效管理是人力資源部的工作；
3、績效的執行是員工的事情；
4、績效管理就是考核KPI指標。
具體如下：
1、績效管理就是績效考核
很多企業談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎考核與指標的量化就是績效管理的全部內容，似乎做了指標的量化就做了考核，做了考核就是做了績效管理。但實際上，績效考核只是績效管理中的一個環節而已。單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異於“一葉障目，不見泰山”。“PEAK績效管理體系”認為，一個科學的成熟的績效管理體系應當包括“績效計劃的制定（P）、績效的執行（E）、績效的評估（A）、以及績效的持續改進（K）。績效計劃主要包括企業內部各層級業績目標的設定和各層級業績合同的簽署；績效執行主要強調管理者應當加強對員工績效實施過程的監控、指導和幫助，以確保過程沒有偏離既定的軌道；績效評估包括年中評估和年終評估，不僅應旗幟鮮明地及時肯定和讚揚員工的成績和貢獻，還應幫助員工改善提升其不足之處。績效持續改善不僅僅獎功罰過，還應將績效結果和培訓、晉升等加以有效鏈接，以更好地幫助下屬在來年茁壯成長。
2、績效管理是人力資源部的工作
很多企業的高管都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經地義的。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區。對於績效管理這項系統性的工程而言，單靠人力資源部是無法承受其責任之重的。縱觀任何一個績效管理成功實施的企業，實際上都是公司高管、直線經理、人力資源部以及員工各司其職、相互配合的典範。
3、績效的執行是員工的事情
很多直線經理往往認為員工的績效是員工個人的事情，管理者的職責就是到了期末對員工績效進行考核。實際上，員工在績效管理過程中不應當孤獨地上演“獨角戲”，他們個人績效目標的實現需要員工及其直線經理雙方的共同努力。因此，直線經理和員工首先應當建立“業績合作伙伴”的新型關係，在整個績效管理的全過程中保持密切的溝通，唯有如此，直線經理才能對員工的績效執行情況瞭然於胸，才不至於成為“事後諸葛亮”。其次，直線經理應當充分扮演好“績效輔導員”的重要角色，應當成為員工績效執行情況的“保健醫生”，應當提前設定員工的績效執行預警系統，對影響員工績效目標順利達成的關鍵因素進行跟蹤和分析，一旦發現異常情況，就要及時給予提醒和糾偏，及時給予針對性的治療。當然，績效輔導不應當僅僅針對下屬前段工作中存在的問題進行解析，修正績效目標和計劃，還應當通過褒獎員工可取之處和進步成果，進一步增強他們達標的動力。
4、績效管理就是考核KPI指標
很多企業在實施績效管理過程中，往往把很大一部分精力甚至全部精力花費在瞭如何尋找、設置和分解KPI（關鍵業績指標）上面。實際上，這是一種“以偏概全”思想和行為的體現。無論是對組織（業務板塊或者職能部門）還是對員工的業績考核，僅僅依據KPI都是不完全的。一般而言，對於業務板塊和職能部門的考核，應當涵蓋KPI和工作任務指標（Goal Setting），工作任務指標由公司或者業務板塊或者職能部門的年度工作重點衍生而出。前者側重定量考核，後者側重定性考核。而對於員工的考核，除了上述所講的KPI和工作任務指標之外，有的還包括能力素質指標（Competence Model），也就是基於企業戰略規劃要求的組織核心能力所派生出來的種種能力指標。...
組織行為學問題？
經典回顧：組織行為學（羅賓斯） 我們已經表明了人際技能的重要性。但是，無論是這本書，還是本書所涉及到的其他學科，都沒有用人際技能這個概念，廣泛地用來描述這個學科的術語是組織行為學。 組織行為學是一個研究領域，它探討個體、群體以及結構對組織內部行為的影響，以便應用這些知識來改善組織的有效性。組織行為是一個具有大量普通知識的獨立的技能領域。它研究什麼呢？它研究組織中行為的決定因素：個體、群體和結構。另外，組織行為學把研究個體、群體和結構對行為的影響所獲得的知識用到實際中，使組織的運作更有效。 總之，組織行為學關心人們在組織中做什麼，這種行為如何影響組織的績效。因為組織行為學特別關注與就業有關的情境，所以毫不奇怪，你將會發現這一領域強調的是與工作崗位、缺勤、員工流動、生產率、績效和管理有關的行為。人們對於構成組織行為學主題領域的成分或題目的看法越來越趨於一致。雖然還有孰輕孰重的大量爭論，但人們對於組織行為學研究的核心題目基本上達成了共識，這些題目包括激勵、領導行為和權威、人際溝通、群體結構與過程、學習、態度形成與知覺、變革過程、衝突、工作設計、工作壓力。 一、個體行為的基礎 傳記特點。對管理者來說傳記特點非常易於得到。大部分情況下，每個人的人事檔案中都有這些資料。在研究的基礎上，我們得到的最重要的結論是：年齡似乎與生產率不存在關係；員工年齡越大，任職時間越長，則流動的可能性越低；已婚員工相比未婚員工缺勤率更低，流動率更低，對工作的滿意度更高。 能力。能力通過能力--工作的適應性直接影響到員工績效水平和滿意度水平。如果管理者希望在二者之間進行合理匹配，該如何來做呢？ 第一，有效的選拔程序能提高這種適應性。工作分析可以提供兩方面的信息：該工作目前在做些什麼以及個體需要具備什麼能力以充分完成工作。然後，通過測驗、面試和評估方式瞭解申請者在所需能力方面的水平如何。第二，組織中在職者的晉升和調職決策應該反映出候選人的能力。應與新員工一樣，評估任職者在具體工作中應具備什麼關鍵能力，並將這些要求與組織中的人力資源相匹配。第三，通過對工作進行微小調整使其與在職者的能力更為匹配而改善這種適應性。這種調節常常是在對工作的基本活動方面不造成明顯影響的條件下進行的改變，以更好地適應在職者的工作潛力。這方面的例子有：在員工群體中，改變所使用的設備、重新安排任務等。這種方法可以用於新員工中，也可應用於現任的在職者中。對於後者，還可以採取培訓方式，使其在時間和條件變化時，依然有足夠充分的技術水平和工作能力。 人格。對人格文獻的考察為有效的工作績效提供了總體的指導方針，以此為根據可以提高聘用、調職和晉升決策的有效性。由於一個人的人格特點限制了他的行為，它為我們提供了預測行為的框架。比如，在社會情境中，害羞、內向、不自然的個體可能不適於做推銷人員；一個具有服從、循規蹈矩人格特點的人可能在廣告策劃方面不會有太大的作為。 僅僅靠人格特點一個方面能夠預測各行各業的高成就者嗎？顯然不能。但是，瞭解個體的人格特徵確實能幫助我們減少不匹配性，從而保證員工的流動率降低和工作滿意度提高。 我們已經知道某些人格特質與工作的成功有高度的相關。對這些特質進行測驗，並在選拔過程中利用這些數據將會使工作更為有效。一個接受規則、遵從權威、依賴性得分高而經驗的開放性得分低的個體可能更適合從事的工作是：高結構化的裝配線工作，醫院的保衛人員或大型公共機構的行政官員；而不適合於做研究人員或從事需要創造性的工作。 學習。根據定義，任何行為中可觀察到的變化都是學習已經發生的初步證據。在這裡，我們希望確......
360度績效考評法的評價有哪些
360度績效考評的評價有以下6項：
1、自我評價
自我評價是指：讓經理人針對自己在工作期間的績效表現，或根據績效表現評估其能力和並據此設定未來的目標。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛意識，從而瞭解自己的不足，進而願意加強、補充自己尚待開發或不足之處。
一般來說，員工自我評估的結果通常會與上級主管的評價有出入。與上級主管或同事的評價相比較，員工常會給予自己較高的分數。因此，使用自我評估時應該特別小心。而上級在要求部屬自我評估時，應知道其評估和員工的自我評價可能會有差異，而且可能形成雙方立場的僵化，這也是使用自評時應特別注意的事項。
2、同事評價
同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的瞭解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。
例如北京某外企的績效評估方式中，就列有同級評價一項。據該公司的人力資源部經理表示，這種考評方式在評估準確度上，並不會比上級主管的考評效果差。而且同級評價的方式還可以補足上司對下屬評估的缺陷。而評估的結果，亦可讓下屬瞭解在同事眼中，自己在團隊合作、人際關係上的表現如何。另外該公司亦表示，如果要將績效評估的結果用於提拔人才時，同級評價這種方式往往能達到使眾人信服的效果。
3、下屬評價
由部屬來評價上司，這個觀念對傳統的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經濟的發展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為upwardfeedback(向上反饋)。而這種績效評估的方式對上級主管發展潛能上的開發，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什麼地方需要加強？若自己對自己的瞭解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入瞭解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發展有很大的裨益。
4、客戶評價
客戶的評價對從事服務業、銷售業的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務關係、行銷技巧等方面的表現與態度如何。所以，在類似的相關行業中，在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統之中。
事實上，目前國內一些服務業(例如：金融業、餐飲業等)就常常使用這種績效評估方式(如評選最佳服務人員)。因為服務人員的服務品質、服務態度唯有顧客最清楚。國內很多知名公司的客戶服務部門，就會定期以抽樣的方式，請顧客評估該公司客戶服務人員的服務成績。
5、主管評價
主管的評價是績效評估中我們最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執行。因此身為主管必須熟悉評估方法，並善用績效評估的結果做為指導部屬，發展部屬潛能的重要武器。
6、多主管、矩陣式的評價
隨著企業的調整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統建立上，我們亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統之中。
即每位項目主管，在專案結束之後，即需繳交對該部屬的績效作出評估。又如目前國內很多企業在各大城市都設有分部或辦事處，因此一些員工的工作經常是兩地(或多地點)同時進行。所以一些公司就會要求所有的主管，都......
如何建立正確的客戶經理績效考核觀
煙草在線專稿 隨著中國加入WTO，菸草商業企業內外部競爭要素日益顯現，在這種趨勢下，建設一支高效的營銷團隊已是菸草商業企業發展的必然要求。要打造一支優秀的營銷團隊，需要多方努力，有利於團隊凝聚力形成的績效考核便是其中之一。 一、績效考核定義 績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，採取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核是把“雙刃劍”，設置合理、操作得當的話，不但可以激發員工工作的積極性和主動性，還可以為企業培養一大批合適的人才；倘若績效考核偏離原有的方向，不但達不到預期的目的，甚至還可能摧毀員工對企業的擁護以及企業的凝聚力。因此，隨著客戶經理各項制度的逐步完善，績效考核的作用日益突出。那麼，如何充分發揮考核的正面效應已刻不容緩。 二、目前客戶經理績效考核的現狀 （一）考核範圍存在侷限性。目前行業績效考核基本集中在客戶經理，對其它崗位的考核要麼還沒開展，要麼“不痛不癢”，只有客戶經理還算動真格。這在一定程度上引起客戶經理對考核的反感和抵觸情緒，認為考核只是固定在自己身上的“枷鎖”，缺乏參與考核的主動性。 （二）考核指標設置存在不合理性。當前針對客戶經理的考核指標絕大多數都是“自上而下”的，說白了就是上面給團隊設置什麼指標，團隊就給客戶經理設置同樣的指標，帶有很強的行政色彩，缺乏真正能夠提升客戶經理素質的考核點。 （三）考核人員缺乏專業性。考核人員對考核結果有著很大的影響，當前考核小組普遍由辦公室考核員和營銷其它崗位人員組合而成。由於行業績效發展緩慢，對這部分人員的培訓和監督還未及時跟上，使得其在考核過程中缺少專業性和監督性，同時還往往帶有較強的個人感情色彩，導致考核結果的不準確，難以使人信服，嚴重的甚至干擾到客戶經理成員之間的團隊凝聚力。 （四）考核過程缺乏溝通。無論是指標的設置還是過程的實施以及結果的頒佈，通常都是“自上而下”一刀切，未能很好的徵求客戶經理的意見。同時在這個過程中，往往是以通報的形式告知結果，考核人員和主管人員與客戶經理對考核的方方面面缺乏有效的溝通，造成客戶經理只能私下埋怨考核，而未能很好的就考核存在的問題進行探討和交流。 （五）考核結果缺乏應有的激勵性。績效考核的初衷就是通過系列考核激勵客戶經理工作的積極性和主動性，但事實上，由於考核存在這樣那樣的問題，並沒有充分發揮績效考核的激勵和控制兩個作用。在通常情況下，主管人員喜歡採用“負強化”的考核方式，用罰的形式確保各項業績和工作的完成。而事實上，員工對這種方式的抵觸情緒是顯而易見的，甚至發展到一定程度，會以“自我犧牲”的方式來抗議這種考核，如此一來，可謂兩敗俱傷。 三、正確的績效考核觀具備的要素 績效考核“不患寡而患不公”。隨著績效管理機制的不斷推入，績效考核實施中的矛盾也不斷顯現，其中之一便是績效考核觀念滯後，集中表現在將考核簡單的等同於管理，發放工資和獎金的手段，很少去真正關注如何考評員工，考評依據是什麼，考評是否起到了應有的作用等等。因此，改善績效體制的關鍵在於樹立正確的績效考核觀。 （一）優秀的績效文化。績效文化是企業文化的精髓，是通過績效管理而共同形成的績效價值觀，明確地向員工傳達企業的價值觀，即公司倡導與反對什麼、獎勵與懲罰什麼。績效文化主要強調考評觀、效益觀與分配觀三個方面。考評觀強調公平，通過科學的評價方式，通過員工付出多少、難易、好壞進行評價；效益觀，強調文化是為企業效益服務的，是試金石；分配觀強調差距，公平不等於平均，和諧不等於大......
澳大利亞政府資產管理強調責任制和績效管理嗎
澳大利亞資產的管理和控制
（1）內部控制結構。一個組織中用以確保實施管理人員的計劃、意圖的系統、過程和程序，稱為內部控制結構。該結構主要包括以下因素：一是控制環境，包括管理人員必須遵行的原則、運營模式、管理策略和程序；二是信息系統，包括財務信息和資產的使用記錄等相關信息；三是控制程序，主要是內部會計控制體系、管理控制程序以及對資產安全的監督控制體系。內部控制結構是對資產進行合理、有效的分級管理的關鍵因素，也是有效實施資產管理原則的先決條件。
（2）資產總體計劃。在資產使用週期的每一階段中，為確保資產有效地支持項目實施的需求，必須結合政府部門組織戰略對資產的購置、使用、維護和處置進行規劃，這就是資產使用週期內的總體計劃。資產總體計劃的目的在於提高現有資產及新增資產的利用效率，充分挖掘資產的潛力，降低運營成本。
資產績效定期審查是資產總體計劃工作的核心要素。審查的目的是提供有關資產運營績效真實、量化的信息，以衡量其是否滿足了項目實施的需要。績效監督貫穿了資產整個使用週期，構成了資產管理的基礎。它為各種計劃的調整提供參考，確保項目有效地實施。
（3）資產使用週期成本核算制度。要從資產使用週期的角度來實施資產管理，重要的一步就是理解資產使用週期的不同階段及有關成本和費用。運用資產使用週期成本核算制度的好處，就是在資產購置之前能對擁有和維護一項資產的全部成本做出全面估評，有助於制定出經濟合理的項目實施方案（包括非資產解決方案），同時還可以為資產經常性成本的監控與管理提供標準和基礎。
資產使用週期成本包括資本費用和經常費用。資本費用是購置資產所需成本，不僅包括購置費用，還包括運輸費用和安裝費用等相關費用；經常費用是指資產日常運營所需的經常性開支，除能源、清潔和維護費用以外，還包括資產運營所需專業人員的費用。另外，資產使用週期成本還包括可行性研究和招標等引起的前期計劃工作費用以及資產的處置費用。
（4）財務和績效責任制。建立嚴格的資產責任制，可以促使資產得到合理使用和維護，提高資產效益，充分發揮資產潛力，達到最優績效。有效的責任體制必須明確資產使用週期內所有階段的控制方式和責任，並落實到項目經理一級，確保資產的使用和維護能按購置計劃的要求來滿足項目需要，達到服務標準。
為確保充分有效地利用資產，項目經理必須既對項目實施中的資產使用費用負責，又要對資產的績效和安全負責。資產使用費用的責任制，傳統上是政府通過預算管理來實現的，但這種機制將資本費用和經常費用分離，不利於資產管理中採取基於資產使用週期全過程的管理辦法，會導致資產管理決策上的種種扭曲，因此必須對資產實行預算管理和資產管理相結合的集中監控和管理工作，通過預算程序和成本分攤，確定資產的財務責任方，要求項目經理制定一項資產的使用週期總費用計劃，在預算、使用記錄、管理彙報中完全採用權責發生制記賬法，據此跟蹤和控制資產費用開支，及時反映資產的績效和狀態。
2015標準更加強調了有關環境績效的要求，請闡述新版標準從哪些方面體現關於
1】質量管理：是指確定質量方針、目標和職責，並通過質量體系中的質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進來使其實現的所有管理職能的全部活動。 2】顧客忠誠：是指顧客對企業的產品或服務的依戀或愛慕的感情，它主要通過顧客的情感忠誠、行為忠誠和意識忠誠表現出來。其中情感忠誠表現為顧客對企業的理念、行為和視覺形象的高度認同和滿意；行為忠誠表現為顧客再次消費時對企業的產品和服務的重複購買行為；意識忠誠則表現為顧客做出的對企業的產品和服務的未來消費意向。 3】績效考核：也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，採取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。 4】信息管理：是人類為了有效地開發和利用信息資源，以現代信息技術為手段，對信息資源進行計劃、組織、領導和控制的社會活動。簡單地說，信息管理就是人對信息資源和信息活動的管理。信息管理是指在整個管理過程中，人們收集、加工和輸入、輸出的信息的總稱。信息管理的過程包括信息收集、信息傳輸、信息加工和信息儲存。 5】維修性：定義1：根據設計要求，航空器通過維修所能保持和恢復其在使用中的可靠性程度。 定義2：在規定使用條件下使用的產品，在規定條件下並按規定的程序和手段實施維修 時，保持或恢復能執行規定功能狀態的能力。
本文講人才的標準是什麼?
“具有中專以上學歷和初級以上職稱的人員”——１９８２年我國確立的這一人才標準，在當時條件下從根本上扭轉了十年“文革”踐踏知識、鄙視教育的局面。但隨著社會的發展，人才的內涵在現實中發生了很大變化，人才標準如不及時校正，勢必影響人才選拔、評價、激勵等各個環節，進而影響人才強國這一重大戰略的實施。 過分看重學歷職稱 人才標準機械片面 談到現行人才標準的侷限性與機械性，上海公共行政與人力資源研究所所長、著名人才問題專家沈榮華一口氣列舉出三個例子： “上海的人才引進計劃曾提出，只引進本科以上學歷的人才。按此標準，比爾·蓋茨來到上海也不算人才，即使他創造了著名的微軟公司，股票市值相當於一個半上海的經濟總量。為什麼？因為他大學沒有上完。” “著名橋樑專家林元培在上海設計了楊浦、南浦、徐浦、盧浦４座大橋，成為上海的代表性建築，但按這一人才標準，他在上海可能也不算人才，因為只是中專畢業。” “溫州民營企業家中有學歷、職稱的不到三成，卻創造了大量的社會財富，提供大量的就業機會，為社會做出了巨大的貢獻。如果按現有人才標準，這些企業家肯定不算人才。” 沈榮華說，博士裡面有庸才，工人裡面有人才。如果現在我們制定人才規劃、人才戰略也按學歷、職稱來進行，將難以培養、選拔、引進和激勵真正的人才，路肯定會越走越窄。 人才專家並非杞人憂天。１９９５年，尚未取得碩士和博士學位的孔祥銀獲德國馬普學會獎學金資助，到馬普分子遺傳研究所作博士後研究工作。１９９７年他聽說國內急需生物人才，決定回國工作。他回來後才發現自己的決定是多麼幼稚：因為自己最高的學歷是大學本科，幾乎沒有單位願意接收他。在外“漂”了幾個月後，中科院上海生物工程研究中心負責人慧眼獨具，把他安排到中心從事基因研究工作。 孔祥銀隨後用自己一流的成績證實了那些唯學歷論者的短視：在短短的四五年間，他和合作者發現了一系列疾病相關基因，在國際著名學術刊物上發表多篇論文，其研究獲得國家傑出青年基金和國家８６３計劃的資助，成果也獲得多項專利，並獲得國家自然科學獎。 “只重學歷、不重能力，現行人才標準太機械、太片面了。”提起那段不堪回首的日子，孔祥銀感嘆不已。“如果這一標準不及時進行調整，肯定會埋沒許多能力足夠但學歷不夠的人才，而一些能力不夠但學歷足夠的人又會浪費大量寶貴的研究資源。” 假文憑氾濫成災 病根在於人才標準 近年來，假文憑氾濫成災，已成為社會公害。“一些人為了獲取更高學歷，不惜弄虛作假；一些人為了評上職稱，熬白了頭髮。這些現象的發生，與不科學的人才標準有直接關係。”作為人才專家，沈榮華的話一針見血。 人事部人事與人才研究所所長、著名人才問題專家王通訊說，在評價人才時過分強調學歷的作用，致使不少人急功近利，想方設法弄一個文憑，給自己貼上一張人才的標籤，而非努力提高自己的能力和水平。“在現行人才標準下，人們想的不是拼成績、比貢獻，而是拼學歷、比職稱。” 一位成功“混”到本科文憑的基層幹部的自白也從側面證實了專家的看法。“我在鄉鎮摸爬滾打２０年，最後到縣裡當了局長，本希望繼續‘往上走’，但文憑卻成了最大的‘攔路虎’。因為上面有規定，縣處級幹部要有本科以上文憑，而我僅是高中畢業。最後我報名參加了省委黨校在縣裡的函授班，３年後順利拿到了本科文憑，並如願當上了副縣級幹部。文憑拿到了，但自己的知識水平並沒改變，改變的僅僅是履歷表上的學歷。” “我們把學歷等同於人才，無學歷則不是人才，就導致了錢學交易、權學交易和文憑商品化。”中國人民大學公共管理學院教授顧海兵說，“其突出表現是：少數不法分子在重點大學門前大量兜售各種假文憑，一些有真才實學的人......