績效管理的定義?

績效管理是什麼意思？

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效管理的作用：

1、績效管理促進組織和個人績效的提升。

2、績效管理促進管理流程和業務流程優化。

3、績效管理保證組織戰略目標的實現。

什麼是績效管理？ 10分

績效管理是通過管理者和管理對象在有效溝通的基礎上，通過制定績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋與循環改進，以促進員工業績持續提高並最終實現企業目標的一種管理方式。MBA智庫文檔上就有介紹呀。

績效管理與績效考核有什麼差別

關於績效，您聽說最多的可能是績效考核。然而，近些年來，績效管理似乎正在成為一個管理的熱點。那麼，究竟什麼是績效管理呢，它是不是隻是績效考核的另一個時髦的名字呢？事實上，很多企業的所謂績效管理制度，就是績效考核制度的翻版。那麼，對績效管理的這種理解和做法是否正確呢？績效管理的概念在解釋績效管理的概念之前，先來看以下案例： 廣東省的兩家玩具生產企業，都以生產外銷毛絨玩具為主。在金融危機之前，兩家企業銷售額方面，B公司略高於A公司；但在更為關鍵的資產收益率上，A公司要明顯高於B公司。兩家企業的產品結構、生產設備、技術水平、人員素質，乃至原材料進貨渠道、市場和客戶都相差無幾，那麼，造成資產收益率差異的原因是什麼呢？也就是說，做同樣的事，A公司為什麼能少花錢呢？熟悉製造型企業的人都知道，庫存是生產製造企業既愛又恨的東西。在當今競爭激烈的市場上，產品日趨同質化，能否快速響應顧客的需要，就成了很多企業之間“決勝的”的關鍵：企業既不能沒有庫存，也不能有過多的庫存；而且必須保持適量的庫存。A公司資產收益率高於B公司的原因，就在於A公司在保持適量庫存上，包括產成品庫存、半成品庫存、原材料庫存等等，都比B公司做得更好。那麼A公司是怎樣做到適量的呢？首先，A公司根據市場需求的預測，制定每月的、明細到品類的產成品、半成品和原材料庫存標準。這些標準被分解到周、日，並落實到各個生產車間的各個工段上，並嚴格監督標準的執行情況，一旦發現偏差，就要查明原因，並採取相應的調整措施。同時，計劃並不是死的，一旦市場需求發生變化，A公司就對計劃目標進行迅速調整。當然，也有可能發生市場需求與預測需求之間差距太大，導致庫存不足或過剩的情況，但通過長期的數據積累，以及銷售人員與顧客深入溝通，並且及時向計劃部門反饋信息，計劃與實際之間的差異慢慢就能夠控制在合理的範圍內了。反觀B公司，並沒有專門的計劃人員進行預測和規劃，而是由廠長根據成品的庫存和銷售情況來決定每個月大致的生產品種和數量，但具體到各個車間的生產任務，也即每天究竟做什麼、做多少，則是由各車間自行安排。實際上，各個車間主管都傾向於多備貨。這是因為，廠長只制定了產品計劃，對於半成品、原材料沒有明顯的要求，多備一些半成品、原材料，更有利於完成生產任務。至於庫存太多的問題，既然並沒有標準，那誰能把你怎樣呢？此外，在實際生產中，上道工序總擔心自己無法為下道工序及時提供半成品，而將延誤工期的板子打到自己屁股上，於是就加大備貨的力度，這樣，從成品環節到倉庫的各個環節層層加碼，就導致庫存梯次增加。簡而言之，B公司的問題在於，對於庫存沒有明細的標準以及對標準的監督控制。關於案例中兩家企業的最新的消息是，在金融風暴的衝擊下，B公司由於庫存太多，訂單減少，無法支付員工工資和銀行利息而被迫倒閉；而A公司卻因為提早做出判斷，降低庫存，資金較為充裕，堅持了下來。 兩家硬件條件和外部環境相同，甚至經營戰略也非常相似的企業，一家在金融危機中倒閉了，而另一家則生存了下來，其原因何在呢？首先，A公司至少在兩項關鍵的績效上優於B公司。這兩項績效分別是“投資收益”和“淨現金流”。然而，A公司又為什麼能夠在以上兩項績效上優於B公司呢？從案例中可以看出，為了取得較高的投資收益和比較充裕的現金流，A公司採取了一系列的措施：首先是制定了一系列相互關聯的目標，根據預測制定銷售目標，又根據銷售目標制定生產目標，根據生產目標制定材料目標等等。其次A公司又對目標的執行情況進行監督，及時發現偏差和採取措施。第三，A公司還根據環境的變化，不斷對目標進行修正。反觀B公司，雖然也制定了一些目標，但目......

績效管理的指標定義是什麼

企業管理績效定性評價指標包括戰略管理、發展創新、經營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業影響、社會貢獻等八個方面的指標，主要反映企業在一定經營期間所採取的各項管理措施及其管理成效。

（一）戰略管理評價主要反映企業所制定戰略規劃的科學性，戰略規劃是否符合企業實際，員工對戰略規劃的認知程度，戰略規劃的保障措施及其執行力，以及戰略規劃的實施效果等方面的情況。

（二）發展創新評價主要反映企業在經營管理創新、工藝革新、技術改造、新產品開發、品牌培育、市場拓展、專利申請及核心技術研發等方面的措施及成效。

（三）經營決策評價主要反映企業在決策管理、決策程序、決策方法、決策執行、決策監督、責任追究等方面採取的措施及實施效果，重點反映企業是否存在重大經營決策失誤。

（四）風險控制評價主要反映企業在財務風險、市場風險、技術風險、管理風險、信用風險和道德風險等方面的管理與控制措施及效果，包括風險控制標準、風險評估程序、風險防範與化解措施等。

（五）基礎管理評價主要反映企業在制度建設、內部控制、重大事項管理、信息化建設、標準化管理等方面的情況，包括財務管理、對外投資、採購與銷售、存貨管理、質量管理、安全管理、法律事務等。

（六）人力資源評價主要反映企業人才結構、人才培養、人才引進、人才儲備、人事調配、員工績效管理、分配與激勵、企業文化建設、員場工作熱情等方面的情況。

（七）行業影響評價主要反映企業主營業務的市場佔有率、對國民經濟及區域經濟的影響與帶動力、主要產品的市場認可程度、是否具有核心競爭能力以及產業引導能力等方面的情況。

（八）社會貢獻評價主要反映企業在資源節約、環境保護、吸納就業、工資福利、安全生產、上繳稅收、商業誠信、和諧社會建設等方面的貢獻程度和社會責任的履行情況。

根據《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》規定：“企業管理績效定性評價指標應當根據評價工作需要作進一步細化，能夠量化的應當採用量化指標進行反映。”

“財務績效定量評價指標權重確定為70%，管理績效定性評價指標權重確定為30%。在實際評價過程中，財務績效定量評價指標和管理績效定性評價指標的權數均按百分制設定，分別計算分項指標的分值，然後按70:30折算

什麼是組織績效管理

1、組織績效指在一定時期內整個組織所取得的績效。

2、績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，並將績效結果用於企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進並最終實現組織目標以及戰略的一種管理活動。

績效管理是對績效實現過程各要素的管理，是基於企業戰略基礎上的一種管理活動。

3、績效按照實施主體分為：組織績礌、團隊績效和個人績效。

4、團隊績效包括團隊的任務目標實現情況以及為其它團隊的服務、支持、協調、配合、溝通等方面的行為表現。

5、個人績效指在完成個人工作目標與任務的過程中所體現出的個人業績。

績效管理價值指的是什麼

績效管理的兩大價值定位

定位一：幫助企業落實戰略目標，提升盈利能力，打造核心競爭力

為了說明這個價值，我們首先要深刻理解一個企業的戰略目標是如何從無到有，從抽象到具體，從制定到執行的。關於這一點，羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓在其最新評分積分卡系列著作《平衡計分卡戰略實踐》一書中提出的戰略執行六階段理論給出了經典的詮釋。

第一步，制定戰略

通過宏觀環境分析、行業標杆企業分析以及內部能力分析等戰略分析過程，明確企業的使命、願景、價值觀，明確企業的戰略定位和戰略目標。

這個階段的戰略目標還是比較抽象，難於理解和執行，很難在老闆和經理層以及員工進行有效的溝通。

第二步，規劃戰略

為了做到在各層級管理者和員工中有效溝通戰略目標，企業需要進行第二個步驟，就是規劃戰略。

所謂規劃戰略，就是藉助平衡計分卡戰略地圖的思想，對戰略目標進行財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面四個層面的解讀，明確每個層面的細化目標，對戰略目標的實現路徑進行詳細的邏輯分析，最終形成更容易理解的戰略地圖。

在細化戰略目標的基礎上，明確每個目標的衡量指標、目標值和行動計劃、資金預算以及戰略性預算，這就形成了公司層面的平衡計分卡。

注意，這裡有一個很清晰的思考脈絡：首先企業規劃一個宏觀的戰略定位和終極的戰略目標；然後利用框架性戰略分解工具——戰略地圖，把企業的戰略定位分解為四層面的戰略目標；在戰略目標分解的基礎上，形成針對每個目標的衡量指標；然後再進一步對衡量指標進行界定，明確目標值和衡量標準；最後，針對每個衡量指標制定具體的行動計劃。

第三步，組織協同

在公司級平衡計分卡基礎上，下一步工作就是組織協同，所謂組織協同是指把公司的目標與部門的目標以及部門與部門之間的協作協同起來，形成部門級平衡計分卡，這裡面又分成業務部門的平衡計分卡、支持部門的平衡計分卡以及員工的平衡計分卡。

注意，在這個階段績效管理就出現了。從戰略目標到衡量指標，形成了經理層和員工的績效計劃（也叫平衡計分卡或業績合同），然後以此為基礎進入績效管理環節。

這就績效管理幫助企業落實戰略目標，把企業的目標和員工的目標相關聯的過程。績效考核指標向上支撐公司的戰略目標實現和經營業績，向下指導員工的工作，把員工的目標和組織的目標完美地結合起來。這是績效管理最大的價值所在。

第四步，規劃運營

公司級、部門級、員工級的績效考核指標確定後，下一步就是對支撐考核指標的流程和行動計劃進行優化。這實際上就進入了績效管理執行環節，進入了績效輔導環節。在這個環節，經理和員工保持“持續的對話”，幫助員工提升技能，排除障礙，雙方共同探討如何才能更好地完成考核指標。關於如何對員工進行有效的輔導，經理如何成為員工的績效教練的步驟、方法和技巧在第五章進行詳細的闡述。

第五步，監控與學習

績效管理運行到一定階段的時候，企業需要對近期目標和遠期目標進行回顧質詢，即監控與學習，運營分析和戰略分析。

在績效管理體系中，這個環節和績效面談、績效診斷結合得非常緊密，經理通過績效面談、診斷對員工的績效表現進行總結，幫助員工找出不足，在下一個週期內提升，對於企業整體績效，通過績效分析會的形式進行。關於績效面談、績效診斷以及如何開好績效分析會的步驟、方法和技巧在第五章將進行詳細的闡述。

第六步，檢討與調整

到一定時間，比如年終的時候，企業需要結合環境的變化和對未來的思考，對戰略定位進行調整，這就進入了檢驗與調整環節。同時，根據戰略的調整，對下一年的戰略目標和衡量指標體系進行調整，進入下一年的績效管理體系循環。

至此，戰略執行的六個環節就形成了一個有......

如何理解績效管理不等於績效考核

績效考核不等於績效管理，它只是績效管理的一部分。績效管理的最終目的在於改進職位，而不是考核，考核只是一種手段。如果只做績效考核而忽略績效管理的其他環節，最後面臨的只能是失敗！

績效管理五環體系：

如何解決績效考核不能有效進行這一問題，還得繼續從績效管理的角度來進行進一步的分析。績效管理是一個完整的系統，它包括績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋和績效結果應用五個環節，也成為績效管理的五循環體系。

績效計劃是整個績效管理過程的起點。當新績效時間開始時，管理者和員工經過一起討論，制定績效目標，就員工將要做什麼、需做到什麼程度、為什麼做、何時應做完等問題進行識別、理解並達成協議；績效輔導是管理人員和員工進行持續的績效溝通，發現問題比及時解決，幫助員工提高個人績效，是在整個績效期間內都一直進行的；績效考核是選擇合理的考核方法與衡量技術，對員工進行考核；它是在績效時間結束時進行的。績效反饋是進行績效考核面談，對績效改進進行指導，實現報酬反饋，在績效時間結束時進行。績效結果應用是指考核結果可以應用到員工薪酬調整，職位晉升、培訓的選擇，崗位調整等方面。

績效管理和績效評價的區別

績效管理是將工作轉化成數字量化，然後進行管理，一般採用的是kpi！然而量化評價，也就是將達成的和平時表現 例如達成率 達成數量 態度等進行打分請假以和薪酬掛鉤，通過主動方式來促進員工提高員工的積極性！～

什麼是績效管理

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。

績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。

績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理裡用關鍵績效目標（KPI）和平衡記分卡表示。