渠道衝突的原因案例?

General 更新 2024-11-08

渠道衝突的原因和類型有哪些？案例中的渠道衝突屬於哪種類型，原因是什麼

渠道衝突歸根結底就是利益的衝突，因為渠道之間都有任務壓力，為了完成公司任務拿到獎勵，就會有渠道冒著危險出貨。解決的辦法：溝通是無效的。 1：給公司產品打上暗碼 2：試行區域主管為第一責任人 3：渠道商繳納保證金 4：簽訂渠道合同，違反規定給與（警告、罰款、取締）以上方法比較有效，但是你想徹底消除衝突幾乎是沒有辦法的。渠道衝突是一把雙刃劍嘛

銷售渠道衝突的原因有哪些

銷售渠道衝突指的是渠道成員發現其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利於本組織實現自身的目標。　　渠道衝突根本原因和直接原因　　1．渠道衝突的根本原因　　(1)產生渠道衝突的原因很多，購銷業務中本來就存在矛盾。如供貨商要以高價出售，並傾向於現金交易，而購買者則要支付低價，並要求優惠的商業信用。矛盾的一個主要原因是生產企業與中間商有不同的目標，生產企業希望佔有更大的市場，獲得更多的銷售增長額及利潤；但大多數零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市場上維持一種舒適的地位，即當銷售額及利潤達到滿意的水平時，就滿足於安逸的生活；製造商希望中間商只銷售自己的產品，但中間商只要有銷路就不關心銷售哪種品牌；生產企業希望中間商將折扣讓給買方，而中間商卻寧願將折扣留給自己；生產企業希望中間商為它的品牌做廣告，中間商則要求生產企業負擔廣告費用。同時，每一個渠道成員都希望自己的庫存少一些，對方多保持一些庫存。　　(2)渠道成員的任務和權利不明確。例如，有些公司由自己的銷售隊伍向大客戶供貨，同時它的授權經銷商也努力向大客戶推銷。地區邊界、銷售信貸等方面任務和權利的模糊和混亂會導致諸多衝突。衝突還可能來自渠道成員的市場知覺差異。例如，生產企業預測近期經濟前景良好，要求經銷商的存貨水平高一些，而經銷商卻可能認為經濟前景不容樂觀，不願保留較多的存貨。　　(3)中間商對生產企業的依賴過高。例如，汽車製造商的獨家經銷商的利益及發展前途直接受制造商產品設計和定價決策的影響，這也是產生衝突的隱患。　　所有這些都可能使渠道成員之間的關係因相互缺乏溝通趨於緊張。　　2．渠道衝突的直接原因　　(1)價格原因。　　各級批發價的價差常是渠道衝突的誘因。製造者常抱怨分銷商的銷售價格過高或過低，從而影響其產品形象與定位。而分銷商則抱怨給其的折扣過低而無利可圖。　　(2)存貨水平。　　製造商和分銷商為了自身的經濟效益，都希望把存貨水平控制在最低。而存貨水平過低又會導致分銷商無法及時向用戶提供產品而引起銷售損失甚至使用戶轉向競爭者。同時，分銷商的低存貨水平往往會導致製造商的高存貨水平，從而影響製造商的經濟效益。此外，存貨過多還會產生產品過時的風險。　　因此，存貨水平也是容易產生渠道衝突的問題。　　(3)大客戶原因　　製造商與分銷商之間存在著的持續不斷的矛盾的來源是製造商與最終用戶建立直接購銷關係，這些直接用戶通常是大用戶，是廠家寧願直接交易而把餘下的市場領域交給渠道中間商的客戶(通常是因為其購買量大或有特殊的服務要求)。由於工業品市場需求的80／20規則非，常明顯，分銷商擔心其大客戶直接向製造商購買而威脅其生存。　　(4)爭佔對方資金。　　製造商希望分銷商先付款、再發貨(如寶鋼)，而分銷商則希望能先發貨、後付款。尤其是在市場需求不確定的情況下，分銷商希望採用代銷等方式，即貨賣出去後再付款。而這種方式增加了製造商的資金佔用，加大了其財務費用支出。　　(5)技術諮詢與服務問題。　　分銷商不能提供良好的技術諮詢和服務，常被製造商作為採用直接銷售方式的重要理由。對某些用戶來說，甚至--些技術標準比較固定的產品，仍需要通過技術諮詢來選擇最適合其產品性能的產品以滿足生產過程的需要。　　(6)分銷商經營競爭對手產品。　　製造商顯然不希望他的分銷商同時經營競爭企業同樣的產品線。尤其在當前的工業品市場上，用戶對品牌的忠誠度並不高，經營第二產品線會給製造商帶來較大的競爭壓力。另-方面，分銷商常常希望經營第二甚至第三產品線，以擴大其經營規模，並免受制造商的控制。　　3．......

渠道衝突案例分析

明確主導渠道。以K企業辦事處為例，在市場開發戰略思想上就必須首先明確N市渠道的發展方向，是以直銷方式為主渠道還是以經銷方式為主渠道，這兩個方式有著不同的操作模式。假如N市渠道是以直銷方式為主，原有的經銷商只能作為二批，辦事處完全控制整個渠道的關鍵環節，不能像這樣進行區域劃分，區域市場的主動權在經銷商手中，使企業對經銷商區域市場失去掌控力，讓經銷渠道有能力與直銷渠道對抗。

採用經銷模式，辦事處的直銷隊伍應被明確是作為一個輔助作用，讓辦事處訓練有素的直銷隊伍開發空白的市場是非常恰當的，但是空白市場一旦成熟就必須移交給經銷商，樹立起經銷體系的優勢，使經銷渠道和直銷渠道雙方統一利益關係。

二、保障各渠道的利益。傳統渠道對網絡的掌控是具有一定的優勢，通過與二批良好的人脈，組成一個完善的網絡，而二批通過時間和關係的積累，與終端的關係達到一個良好的層次，在這些終端使維護經銷渠道的極差價格體系，為了保障經銷渠道的正常運轉，在市場上實行嚴格的級差價格體系。確保經銷渠道銷售網絡內部各個層次、各個環節都能獲得相應利潤，使整個網絡得以正常運轉。嚴格防範辦事處直接向二級經銷商供貨，使經銷渠道的分銷體系崩潰。

三、渠道改造要抓住時機。在時機不成熟的情況下不要觸動其他渠道的經營方式。對於分銷渠道的改造並不能一蹴而就，在經銷渠道不完善，經銷商的實力較弱,沒有經驗的情況下進行渠道的扁平化，促使一批商直接面向終端，這種渠道變革的行為無異於自殺。渠道的改造應該是在成熟的市場中進行，因此企業首先對渠道進行完善，讓渠道成為市場上的優勢渠道，當企業提高了對渠道的掌控力的前提下進行渠道的扁平化，避免形成市場的波動，

四、向渠道提供良好的服務。辦事處對待經銷商並不能採取歧視的態度，也不是簡單的利益利用，而是從內心中把經銷商看作是企業的第一顧客，向其提供優質的服務，經常性、系統性的進行指導和培訓，統一雙方的理念和利益，建立一種共存共榮的夥伴式關係。通過完善經銷商的管理，使其由原本的粗放型向精細化的轉變，使經銷商向專業化、公司化發展對銷售通路中所有網點做到定區、定點、定人、定時、細緻的服務與管理，達到對市場狀況的全面管控，使信息得到有效的傳達和反饋，在銷售通路中以靈活性逐步獲得對市場的掌控能力。

五、合理解決渠道之間利益分配。渠道利益的衝突一般發生在市場開拓的後期，由於終端網點的交叉，使渠道為爭奪利益而發生的矛盾，從根本上講是利益再分配的矛盾。

辦事處業務員為開拓市場立下汗馬功勞，可是如何讓他們得到相應的利益回報是解決問題的關鍵。在前期辦事處的業務員開拓新市場的時候應該是以銷量拿提成，但是在市場開拓的後期這個提成佔據收入的比例就應該降低，否則由於利益的原因，業務員將原本應該移交的終端也會扣住不放，無論怎樣安排，都是把最好的終端留給自己，並且移交時候還會有種失落感，影響到工作的積極性，因此辦事處必須讓自己的業務員感到自己業務員在前期辛勤的勞動得到回報，但是這個回報不應該來源於市場。

案例中傳統渠道與網絡渠道衝突的原因是什麼

原因產生渠道衝突的原因似乎特別分化，從本質上講，造成衝突的原因有以下七種：主因 °角色對立角色是對某一崗位的成員的行為所做的一整套規定。應用於營銷渠道中，任一渠道成員都要實現一系列他或她應該實現的任務。 °資源稀缺特許權授予者應該向特許經營者提供廣泛的經營協助以及促銷支持，反之，特許經營者也應該嚴格按照特許權授予者的標準經營程序來經營。如果有一方偏離其既定角色（例如，特許經營者決定製定一些自己的政策），衝突就產生了。有時，渠道成員要實現其各自的目標，在一些貴重資源的分配問題上產生了分歧，此時也會產生衝突。 °感知差異一個代表性的例子是關於購買現場（point－of－purchase，POP）促銷的。採取這種方式的製造商認為POP是一種有效的促銷方式，可以提高零售量。而零售商通常視現場宣傳材料為廢物一堆，佔用了寶貴的空間。例如，一硬木地板製造商印製了自認為精美的四色宣傳冊以展示其產品在豪華家居中的功用，這些冊子原打算髮給光顧商店的顧客，向其展示地板的質量、美觀度及使用範圍。數以千計的宣傳冊連同展示的地板送達一個大型傢俱零售中心，可零售商非但沒有拿出這些冊子，反倒將大部分冊子壓成用於裝退貨的紙盒裝材料。 °期望差異典型的例子是全美最大的傳輸維修業務公司Aamoco公司。Aamoco特許經營商預測隨著汽車製造商提供的維修保證越來越多，他們今後的業務會越來越難做。這種業務會削減的預期使很多特許經營商迫切要求將特許使用費率從9%降至5%，同時擴大其經營區域。激烈的衝突由此而引發。Aamoco公司辯解：因為預期未來傳輸維修業務將會下降，公司需要提高特許權費用以便做更大的廣告宣傳。 °決策領域有分歧價格決策正是一個典型的例子。許多零售商認為價格決策屬於他們的決策領域，而有的製造商則認為他們才有權定價。製造商在有些情況下支持1975年廢除的《公平貿易法》，因為該法給予其零售定價權，從而擴展了他們的決策領域。儘管正式的《公平貿易法》已廢除，公平交易仍大量存在。這樣一來，製造商巧妙的告知零售商：如果他們不接受制造商的定價建議，就會失去貨物的供應。那些在激烈競爭的市場中需要定價靈活性的零售商時常感到製造商試圖通過操縱定價侵入其領域。這有時會導致長期的激烈衝突。 °目標不一致以一家百貨店的男士襯衫部為例，這裡同時銷售三種品牌。該部門的目標甚至超過目標，賣出哪個品牌的襯衫都無所謂。而對於製造商來講，其特定品牌產品的銷售量和市場佔有率決定其"生死存亡"，其品牌銷售觀與零售商有著天壤之別。若其中廠商感到零售商無視其品牌，零售商的行為就會被廠商視為對其所定目標的阻礙，由此也就埋下了目標衝突的種子。

市場營銷經典渠道衝突的案例，以及解決方法

電器廠商以前都是和國美、蘇寧等大型賣場合作的，後來京東商城開始在網上銷售家用電器了！

結果就有了衝突，因為京東的價格低，國美、蘇寧就向廠家投訴，於是廠家就去調查瞭解！原來京東就是採取手段搶佔市場的，應用的完全不同的盈利模式，不僅僅能做上俯，也能為廠家帶來可喜的現金流，結果廠家就接受了！

現在的解決辦法就是傳統渠道和京東商城同時供貨，但是品類完全分開，這樣廠家的品牌得到了更廣泛的推廣，同時更好地促進了廠家的產品銷量！

什麼是網絡渠道的衝突？請舉個實際例子說明現在的商家如何應對渠道的衝突？有人解答嗎？

網絡衝擊了實體店，因為網絡渠道搶佔了實體店的消費者，損失了利益。現在廠家會出網絡裝，產品包裝有所差別，會弱化這種衝突。比如美贊臣網絡上有2700g包裝，實體店沒有。同時商家自己也會刻意尋找衝突比較少的高利潤產品進行培養，提升利潤率。

渠道衝突案例,誰有好的案例，關於分銷渠道的橫向衝突。跪求~~~~在線等~

浙江蘇泊爾炊具股份有限公司是蘇泊爾集團的主力成員企業之一，在國內炊具行業享有“第一品牌”的聲譽，為了防止渠道衝突，浙江蘇泊爾和經銷商之間進行了明確的分工。

首先，大區經理的作業重心是幫組經銷商建設分銷網絡管理平臺，填補其本身生意覆蓋網絡空隙保證大區銷量。其次，通過與經銷商的覆蓋網絡互補，提升經銷區域的銷售能力，並在其中為經銷商解決和分公司或商務處之間的產品品類的提供和管理, 促銷宣傳, 售後服務等方面的協調工作。再次，經銷商的職能重心是在經銷商的銷售網絡覆蓋的基礎上提供其生意覆蓋，與經銷商共同組成一張大經銷網。然後，分公司或商務處的作業重心是協助大區經理處理與經銷商之間的具體分銷事物。最後，營銷中心總部在其中負擔了各個作業層面之間的利益協調, 厂部和市場之間的物流協調，最終推動全國範圍內深度分銷計劃的全面推進，完成經銷制度的建設。

渠道衝突的類型和成因有哪些

互聯網渠道和傳統渠道衝突怎麼處理