員工是企業的什麼問題?
企業與員工應該是什麼關係
其實這個完全看你BOSS咋想。員工個人與企業的關係可以說是僱傭與被僱傭的關係，也可以說是其他的關係。比如說：企業給了你一個展現自己、發揮自己的平臺，也是因為你的發揮，讓企業發展的更快、更加的壯大，當然在壯大的同時你也依賴了企業本身。
有人說是利益關係，員工給公司工作，公司給員工發薪水；
有人說是合作關係，員工給公司創造利潤，公司給員工提供福利；
有人說是共贏關係，員工給公司創造 價值，公司給與昂創造未來。
但是，優秀的員工一定會認識到：
我們給公司打工，卻是在為自己而工作；員工和公司之間的關係永遠
是公司成就員工，而不是員工成就公司。
我經常會聽到一些牢騷滿腹的員工抱怨：“工資這麼低，活兒卻要幹那麼多，憑什麼？”“我 為公司幹活，公司付我薪水，這不過是一種利益交換。”“工作就是為了拿薪水，拿多少錢就幹多少活兒。”“工作是為了公司，不 是為了自己，幹多幹少無所謂，差不多就行。”這種“我不過是在為公司打工”的想法很有代表性。在許多人看來，工作只是一種簡單的僱傭關係，
做多做少、幹好幹壞都一樣。
我們到底是在為誰工作呢？作為員工，如果不把這個問題弄清楚，很有可能導致職業生涯的失敗。首先，我們要認識到：一個人無論有多大本領，都不能靠一己之力成就一番事業，員工和公司之間的關係，永遠是公司成就員工，而不是員工成就公司。“老 鼠與佛塔”的寓言故事講的就是員工與公司之間的關係。
一隻到處遊蕩的老鼠在佛塔頂上安了家。佛塔裡的生活實在是幸福極了，它既可以在各層之
間隨意穿越，又可以享受到豐富的供品，甚至還享有別人所無法想象的特權：那些不為人知的祕笈，它可以隨意咀嚼；人們不敢正視的佛像，它可以在上面自由閒逛，興起之時甚至可以在佛像頭上留些排洩物。
每當善男信女燒香叩頭的時候，這隻老鼠總是看著那令人陶醉的煙氣慢慢升起，然後猛抽著鼻子，心中暗笑：“可笑的人類，膝蓋竟然這樣柔軟，說跪就跪下了！”有一天，一隻餓極了的野貓闖了進來，一把將老鼠抓住。“你不能吃 我！你應該向我跪拜！我代表著佛！”這位“高貴的俘虜”抗議道。“人們向你跪拜，只是因為你所佔的位置，不是因為你！”野貓譏諷道。
然 後，野貓像掰開一個漢堡包那樣把老鼠撕成了兩半。
這個寓言非常形象地說明了員工與公司之間的關係。員工就像“老鼠”
，公司就像“佛塔”
，我們在社會上所獲得的尊重，在很大程度上是因為我們背後的公司。尤其是那些跨國公司或知名公司的員工乃至經理人，他們的名聲、社會地位以及榮耀其實都歸於他們背後的“佛塔”
，公司的光芒照亮了他們的人生。
我工作，不僅僅是為了賺錢，我是在為自己的夢想打工，為自己的幸福和未來打工。公司是員工學習的平臺、發展的跳板，是員工實現理想的舞臺，為員工的發展鋪平了道路。所以，我們應該感激公司提供給我們的平臺，保持良好的心態，做好本職工
作。公司發展得越好，員工的收益就越大。
其次，我們要認識到：員工花的是公司的錢，成就的卻是員工自己，看似在為公司打工，實際上是在為自己工作。
，而且老闆整天一副愛幹不幹的樣子，對我也不太重視，這樣下去能有什麼前途呢？”原 來是這樣。我對他說：“你的抱怨也有道理，但是以我的經驗來看，一個人在剛剛進入一個公司的時候，工資一般都不會很高，你的薪水和公司對你的重視程度都是隨著你的業績提升而逐步增加的。找一個大公司的意義不在於每個月多掙幾千塊錢，而在於你能夠在一個比較大的平臺上學習和發展。”接著我問 他：“你在公司工作了這麼短的時間就要辭職，你把貿易公司的業務弄清楚了嗎？這個行業你瞭解了嗎？”他回答說：“沒有。”“既然這樣，那我覺得，除非你打算以後不再從事貿易行業......
企業應該如何對待員工？
我到底應該怎麼做？ 我們推廣企業文化，卻不知道企業文化的核心在哪裡，企業文化的任務是什麼。堅持企業核心理念，並獲得員工認同。這是我們建設企業文化要做的最重要的事。核心價值觀深深根植於企業內部。它們是沒有時限地引領企業進行一切經營活動的指導性原則，在某種程度上，它的重要性甚至超越企業的戰略目標。不能讓員工認同的企業文化有何意義？ 如果員工不能認同公司的文化，企業就會形成內耗，雖然每個人看起來都很有力量，但由於方向不一致，所以導致企業的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱。長期來看，沒有強有力的企業文化，企業也就無法形成自己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場上，是無法立於不敗之地的。 很多企業信奉“顧客是上帝”而忽略了員工，企業的最終目的是為了讓顧客滿意，獲得最大利潤價值，實現企業的價值。顧客固然重要，但員工同樣重要。員工是水，企業是舟，“水能載舟亦能覆舟”。有人做過調查統計，一個不滿意的顧客可以影響25個顧客，但是一個不滿意的員工可以影響250個顧客。所以企業核心價值理念一定要獲得員工認同，否則企業文化就是沒有用的附庸。我想，誰也不願意花大力氣弄個沒有用的擺設吧？ 如何獲得員工認同？ 這本身就是一個比較難解決的問題。因為人有一個特點，他接受改變卻不接受被改變。若你的核心價值觀不能被其接受，他便會產生流於外或含於內的抵觸情緒。塑造企業文化並讓員工認同成為頭等大事。 我前面一直提到“以人為本”，關心你的員工不只是管理手段，還是目的。企業管理一定不能忘記人文關懷。 《荀子-議兵》中說：“愛民者強，不愛民者若；政令信者強，政令不信者弱；民齊者強，民不齊者弱”。意思就是，愛護人民的國家就強大，不愛護人民的國家就弱小；政令誠信的國家就強大，失信的國家就弱小；民心齊的國家就強大，人民不團結的國家就弱小。荀子告訴我們一個非常淺顯的道理：若要強大則需要以人為本，得人心者得天下。援引到商業戰場上，也是如此。 很多高層管理人員在談及企業成功的祕訣時都會提出“員工是企業的寶貴資源”的看法。他們認為，直到現在，不少企業仍把員工定義為“工具”，一方面想方設法利用其來創造利潤，另一方面，又把員工視為“成本”，是企業的減利要素，千方百計節約人力成本。企業關注的是事件和利潤，而不是“人”本身，結果是命令加控制模式在企業盛行，員工沒有積極性和創造性。這是因為企業的關鍵資源存在於員工的頭腦中，傳統的命令加控制模式對確保企業成功已顯得蒼白無力。 所以，企業要一步步做到讓員工有歸屬感、成長感、成就感、使命感。這樣才能發揮人的最大價值。企業管理者可以參照馬斯洛的人類需求層次來管理員工。生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求、自我價值實現需求是自下而上的階梯關係，中國古人也有一句話：倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。滿足基本需求才能談價值。所以個人認為，歸屬感、成長感、成就感、使命感，也是自下而上的階梯關係。核心價值要得到員工認同，使員工產生最終的使命感，那麼企業管理者要如何做呢？ 管理者首先要以身作則。 管理者的行為對員工的影響是最大的。“其身正，不令而行，其身不正，雖令不從。”管理者要先正己，再正人。 你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的核心價值觀，價值觀的形成不是三天五天，不是三五個月，而是長遠的挑戰。企業的領導者的作用是舉足輕重的。企業的領導者要以身作則、言行一致、恪守自己所提倡的價值理念。試想領導者都不能做出好的表率，如何對員工產生說服力呢？企業領導者應在日常經營中不斷把企業價值理念向員工灌輸，詳細地對員工說明企業的行為準則。且看那些企業文化強勁的公司，都是明確地向員工指出企業的......
一般企業對於員工要求是什麼？
在態度方面的要求：
·有“共創第一”的企業文化和凝聚的源泉，這是共同的事業意識；
·要求人人有爭當第一的積極拼搏意識； ·要求員工要忠誠愛崗、細緻認真的責任意識； ·要求員工不能有個人英雄主義，應有抱團打天下的團隊意識； ·堅持執行2/8原則的競爭意識。 2.在能力方面的要求有： ·創新能力，以共創第一的態度來要求員工不斷創造自己的第一； ·學習能力，以積極的態度去學習新知識，滿足創新業務的需要； ·執行能力，以負責的態度嚴格按照制度和流程來細緻認真地執行每一件事； ·溝通能力，以團隊意識來彼此多溝通，並將事情簡單化； ·說服力，業務要時時都有競爭意識，要想方設法去說服客戶。
企業員工應具備哪些素質
現代化企業員工的素質：
一、 要樂於承擔更多的責任。勇於承擔責任，對於分給自己的任務，把它當作一件極為重要事情，分清分量，按時做好。工作就是責任。每個人的工作都是上天賦予的使命，無論幹什麼工作，都應該做到更好。其中最重要的是保持一種積極的心態，即使是辛苦枯燥的工作，也能從中感受到價值。當你對自己的工作和公司負責的時候，你就會認真對待工作，努力做到最好。當你完成使命的同時，就會發現成功之芽正在萌發。一個優秀的員工，總是主動要求承擔更多的責任或自動承擔責任。大多數情況下，即使沒有被正式告知要對某事負責，也會努力做好。事情可以做好，也可以做壞；可以高高興興驕傲地做，也可以愁眉苦臉和厭惡地作。但如何去做，完全在於自己，這是一個選擇問題。有一位名人說過，世上沒有鄙微的工作，只有鄙微的態度。而工作態度完全取決於自己。一個人的工作，是他親手製作成的雕像，是美是醜、可愛還可憎，都由他自己決定的。
如果一個人輕視自己的工作，而且做得很粗陋，那麼他決不會做好，也無法發揮自己的特長。一個人如果不尊重自己的工作，不把自己的工作看成創造事業的要素，而視為衣食住行的供給者，認為工作是生活的代價，是不可避免的勞碌，這是非常低級的觀念。常常抱怨工作的人，就算終其一生也難以取得成功。
二、 要熱愛工作，追求卓越。熱愛自己的工作，最自己的工作投已最大的熱情，追求最好，更好。一名優秀的員工，隨時隨地都具備熱忱而且精神飽滿，因為人的熱情是成就一切的前提，事情的成功與否，往往是由做這事情的決心和熱情的強弱而決定的。碰到問題如果有非成功不可的決心和熱情，困難就會得到解決或者變小。這就要有一種不完成任務不放棄的心態對待工作，就是追求卓越，以最好的標準來要求自己。你要站在領導的角度換位思考一下，你月底領薪水就得給人家一個交待，這是做人最起碼的職業道德和職業素質，也是良心與道德的問題。再從自己的角度想一想，如果你想做一番事業，那就應該把眼下的工作當做自己的事業，應該有非做不可的使命感。所以說一個人的工作態度折射出他的人生態度，而人生的態度決定一個人一生的成就。做為一名優秀的員工，凡事必須要用心對待，切實做到用心做事。用心做事，就是指用負責務實的精神，去作每一天中的每一件事；用心做事，就是指不放過工作中每一個細節，並能主動地看透細節背後可能潛在的問題。所以，任何時候，只有用心，才能見微知著。不論做任何事情都要追求卓越。一個人的能力有大小之分，天分有高低之分，悟性有好壞之分，但它決定不了一個人的命運。最重要的是勤能補拙，一份耕耘一份收穫。反之，再好的資質，不去磨鍊也難成大器，即是小有成就也不會長久。因此，優秀員工一定要熱愛工作，追求卓越，以積極的心態對待工作，對待學習，對待生活。
三、要把敬業當成一種習慣。敬業，就是要敬重自己的工作，就是要在任何環境下，把敬業當成一種習慣。敬業與你從事的工作無關，不管你做什麼工作，只要有敬業精神，你就更容易成功。現在，大家能得到自己一分滿意的工作或崗位，都不容易，所以必須要時刻保持高度的敬業精神。不要抱怨額外的工作。在公司裡，很多人認為，只要把本職工作做好，把份內事情做好，就萬事大吉了。當接到領導或上司安排的額外工作時，就老大不原意，滿臉不情願。不願做額外工作，不是有氣度和有職業精神的表現，也就是不敬業。因為額外工作對公司來說往往是緊急而重要的，盡心盡力完成它是敬業的良好體現。如果你想成功，除努力做好本職工作以外，還要經常去做一切份外的事，因為只有這樣才能時刻保持鬥志，才能在工作中不斷得到鍛鍊，充實自己，才能引起別人的注意，對你的成功大有益處。做......
企業進行員工激勵應該注意哪些問題
1、單純的物質激勵便可以 如果能付給員工足夠多的薪酬，他們當然會願意從事任何工作;倘若在肯定其工作的同時，輔以一定的獎金刺激，員工們將會非常開心(除非他們對獎金原本有更高的期待)。當薪酬提升時，員工們確實工作起來更加賣力。 但研究發現，物質激勵只能帶來短期的快樂。半年以後，這種動力將會逐步消失，員工們不但不像剛剛獲得獎金時那麼歡呼雀躍，甚至他們連獎金的具體數目都記不起來了。這是因為，金錢本身並不能對一個人產生持續的刺激作用。 認同感及對個人地位的肯定，則能夠產生源源不斷的動力。假設在一家高科技產品銷售公司中，一位銷售人員的業績比其他人都好，老闆公開給他發放了獎金。每個員工都知道銷售大獎的得主是誰，而這名銷售人員則認為自己既得到了客戶的肯定，又獲得了團隊中其他同事的認可。認同感及團隊中的地位是激勵員工的兩大關鍵，而金錢充其量只能在短期內給員工打氣。 2、讓員工保持快樂就能帶來更高的生產力 管理者往往不遺餘力地推行一些舉措，讓員工保持快樂的心情。比如，設立娛樂室或者允許員工免費撥打長途電話等。管理者一廂情願地認為，工作間歇中員工的愉悅感，很容易轉化為一種工作動力。 員工們確實都很享受休息時間，並期待這一時刻的到來，有些甚至還會拖延上班時間。但在這些時刻的滿足感並不一定就會轉化為更高的生產力，也不意味著在工作中會有更好的表現。 3、忽略衝突便萬事大吉 4、一些人簡直無藥可救 對某些員工存有偏見，對他們徹底失去信心這是一個最普遍存在的誤區。其實，每個人都是可塑之才，只是點燃他們激情的火種有所差異。倘若管理者巡視整個辦公室時，看到員工在玩電腦遊戲或者發送私人郵件，他可能會在心裡認定：這個人對工作沒有積極性，因為他根本就沒有認真工作。其實不然，這些看起來在玩耍的員工，一樣有飽滿的激情，甚至比那些正在埋頭苦幹的人更有積極性。只不過他們沒有把精力直接投入到工作中來而已。 如果這位員工有可取之處，那麼，企業領導者應該找出激發他們工作熱情的竅門，並儘可能投其所好，讓他們在工作中盡情釋放自己的激情。 5、響鼓無需重錘 美國社會格外重視聰明人。 幾乎每個企業主都渴望吸引聰明人加入，因為這些人學得更快、上手也快。於是，老闆們便想當然地認為這部分人不需要費心了，他們會自律。 然而，高智商與良好的自我管理能力之間並沒有必然的聯繫。不僅如此，一部分聰明的員工往往不清楚自己保持工作熱情的動力何在，他們反而更容易迷失自己或者厭倦工作，最終導致對工作興致寥寥，效率低下。
新員工進公司應該注意些什麼。
八個字：低調做人，高調做事。你要永遠記住：不要幻想在公司裡能找到真正的友誼，即使有那也一定是其中一個人要離開，以後再也不會一起有共事的機會。 總之：職場如戰場，不見硝煙，依然會有戰火和血腥。最重要的是如何學會保護自己，更好的生存下去。 平日裡要多看、多聽、多學，少說。 初到公司最重要的是先摸清楚誰是地雷（老闆的親戚或關係戶），對這些一定要客套，千萬不要以為他們的職務低就輕慢，以免自己以後怎麼死的都不清楚。 我以前的一個助理就是眼睛只朝上看，而忽略了地雷，得罪了老闆堂兄，一個車隊隊長，被迫離職。 其次找到貴人（在老闆面前說話有分量的人）和他們保持長期良好的關係，等待機會，幫你。記住平時燒香，永遠好過臨時拜佛，關係是靠積累的。 如果你工作幹出了成績，一定要切記：功勞是大家的，名譽是上司的，實惠是自己的。 如果沒有特別的出彩，不要搶著第一個發言，特別是上司在的時候。樹大招風，槍打出頭鳥 表現自己一定要在恰當的時間，恰當的地點，恰當的對象。 我之所以在公司發展較快，就是有一次老闆欽點的人才不是我，而我也同樣在做打算，在活動中由於那個人考慮不全面，出現了點小紕漏，幸好我及時救場，老闆這才注意到我 總之一句話：在職場上就是要面帶豬相，心中嘹亮。，讓周圍的人覺得你沒有企圖心。如果你有幸爬上去了，也不能過河拆橋，得饒人處，且饒人，風水總有輪流轉的時候，與別人方便就是與自己方便。
公司留不住員工主要出自那些原因？
工資給的都很低，800-1000塊的比比皆是，這點錢，現在的物價你讓人怎麼活？現在大學的成本很高，很多的學生都是貸款上的大學，畢業就需要還貸，如果工資太低，是在沒法生活。也許有的老闆會說他現在還沒有創造價值工資當然低，新人是需要培養他的，你既然聘用他你就認可他的價值，疑人不用用人不疑。其實老闆要是給員工好點的工資待遇，不需要太高，中等偏上就可以，讓員工生活無後顧之憂，他就能安心而且是樂意為你工作了，這種效果是一個公司的無形資產。所以奉勸老闆們不要拘於眼前的那幾個錢，眼光放長遠一點，我相信最後受益最大的還是老闆。另外，人性化的管理也是留住人的好措施，當然是人性而不是放任。
企業最喜歡什麼樣的員工？
在職業生涯中，誰都希望自己的職位越做越高，收入越來越高，價值得到體現。可領導不會提拔或推薦一個自己不喜歡的員工，就像你不會娶一個或嫁一個自己不喜歡的人一樣。如果想升職，問問自己：老闆喜歡你嗎？如果不喜歡你？為什麼？ 首先老闆喜歡能擺正自己位置的員工。員工入職時都要發一本工作手冊，上面有崗位說明書和崗位職責。崗位說明書明確你的隸屬關係。你向誰彙報，誰向你回報，你的上級是誰，下級是誰？誰賦予你權力？崗位職責告訴你承擔的職責，明確並量化工作指標。兩個說明書等於向你講清楚了你在工作中所處的位置。就像足球比賽一樣，場上11人在每次功防轉換中，必須按照教練的部署在各自的位置上盡職盡責，這是取得勝利的基礎。一個合格的員工是企業讓你幹什麼你就幹什麼，而且要幹好。按崗位說明書的去做。崗位說明書是規矩。就像馬走日，象走田，車走直路，炮翻山，卒子只能向前。可實際工作中有些員工就是搞不明白自己的位置。 具體表現一：經常越位。決策越位：不是你的權限你做決定；表態越位：不該你表態你表態影響決策；工作越位：自己工作幹不好，別人工作瞎指揮；場合越位：領導在場你坐主位；請示彙報越位：遇見事情不是第一時間彙報給直接上級，而是喜歡越級彙報、越級投訴。《亮劍》中李雲龍打了勝仗為什麼被撤了職？因為決策越位。牛根生很能幹為什麼被鄭俊懷趕出伊利？因為經常場合越位。岳飛功勞很大為什麼被殺？因為他手握重兵時建議皇帝趙構立太子，沒有按角色做事，犯了武官干預朝政的忌諱。職場中，只有能力是不行的，一定要有位置感：按本色做人，按角色做事。缺乏位置感，就會丟飯碗。 具體表現二：錯位，居功自傲。企業中的老資格，認為自己有背景、有資歷、有功勞、甚至是創業元老而居功自傲，不服從指揮調遣，尤其是不服從資歷不如自己的領導調遣。或者明服暗不服，在下面搞小動作，搞“顛覆”活動。這實際上已經把自己凌駕於崗位之上。這種“功臣”的職業生涯處在非常危險的時期。不僅對企業而且對自己危害更大。老闆要的是結果，誰妨礙他實現企業經營的結果，誰就是和他過不去。 老闆喜歡按本色做人，按角色做事的員工。簡單的說領導喜歡《列寧與哨兵》中的哨兵式員工。而不喜歡三國演義中的關羽。因為他為賺取仗義的名聲，在沒有領導授權的情況下華容道“私放曹操”，嚴重瀆職，危害組織利益。 職場上最大的悲劇不是失敗，而是不清楚今天在什麼位置，明天應該在什麼位置。——崗位迷失。不清楚今天的位置，眼前的成長機會沒有了；不清楚明天的位置，未來沒有了。想你該做的，說你瞭解的，做你分內的，改你做錯的。老闆就會喜歡你。 其次，老闆喜歡能為企業創造利潤的員工。企業是賺錢的，利潤是企業的命脈。一個沒有效益，不能盈利的企業便會失去在市場中生存的權力；一個沒有效益、不能盈利的企業會失去員工。同樣在企業中個人要想得到認同，只有為企業創造效益。 企業衡量人才的標準，是你能不能勝任崗位，能不能創造價值？你是不是人才，你說了不算。中國諺語：是騾子是馬拉出來遛遛。鄧小平說：白貓黑貓抓住老鼠就是好貓。在市場經濟下：各個企業都有績效考核，資歷和學歷不重要，重要的是同樣的考核下你的業績如何？拿破崙曾說過：衡量一支軍隊的好壞，就是看他能否打勝仗；衡量一個軍官的優劣，就是看他能不能帶領部隊打勝仗。做為企業評判一個人時，要看他的行為給企業創造的結果。口號、理念無法考核，結果可以考核。持續給企業創造利潤的員工就是好員工。 第三、老闆喜歡認同企業的員工。認同企業就是認同企業的文化、戰略、戰術、認同領導的理念、能夠融入企業、和老闆一同為一個目......
是什麼造成員工與公司的不信任
跟老胡幹了5年的業務員小趙攜款逃跑了！這個消息讓湖南株洲很多經銷商吃驚。因為很多經銷商都認識小趙，他是老胡手下的金牌業務員，誰也沒想到，他能坑老胡一把。
我也沒想到啊，這傢伙良心都哪去了，都跟我幹了5年了，我一直很信任他，但是他卻揹著我從倉庫提了20萬的貨，倒手賣了，然後人間蒸發了。說到小趙，老胡既恨又悔。圈內的朋友在安慰老胡之餘，也不免後怕，隨即對各自公司倉庫進行檢查。
思考用人要疑，疑人要用
小趙事件一方面暴露了老胡的管理漏洞，另一方面也衝擊了很多經銷商的用人觀念。
實際上，類似小趙事件的情況很多，比如山東一家經銷商公司的老員工，利用老闆的信任，自己私配了倉庫鑰匙，把新到用於展示的冰櫃變賣；還有一些老員工帶著銷售隊伍一起出走，架空經銷商這也是很多經銷商不敢把權力下放的一個重要原因，因此即使很累，他們也要親力親為。
中國有個傳統的用人觀念叫用人不疑，疑人不用，是說既然想用一個人，就不要對他懷疑；如果懷疑，還不如不用。
但綜觀歷史，能真正達到這種境界的又有幾人呢？劉關張桃園三結義是千古美談，但關二哥終究是在華容道放走了曹操，雖然是出於義，但卻損害了大哥兼老闆劉備的利益。
現在流行的新觀點則是用人要疑，疑人要用。
這裡所說的疑包含著考察、監督、管理的意思。對待新員工，很多老闆能通過三個月的試用期或者更長的時間，觀其行，察其言，來判斷他適不適合這個崗位，但對於老員工，老闆們卻疏於管理，因為他們認為公司的理念已經深入其骨髓之中，公司給了他們高額的回報，他們是沒有理由不忠誠的這導致了很多老員工遊離於制度之外，形成了一個管理盲區。
一個公司的發展，其根本是一個團隊的發展，在制度的監督下，做到人盡其才，才是用人要疑，疑人要用理念的最好註解。
一般來說，老員工都是公司的業務骨幹。隨著業務能力的增長，一些老員工的需求也發生了變化，從最初的生存需求，變成了對自身價值的實現和對未來發展的需求。因此有的時候，額外的獎金，反而抵不上一句老闆對員工的表揚和關心。但事實是，很多老闆對獎金很大方，對口頭表揚卻很吝嗇。對於老員工，更希望老闆通過公開或者不公開的情況下，通過表揚或談心的形式，來明確自身的價值所在，反之則會有一種失落感，積累起來，就會形成抱怨。
這時，就需要老闆拿出一定的時間來和老員工進行溝通：一方面肯定其價值，另一方面發現問題，及時解決。這就像婚姻中的夫妻一樣，妻子總是不反感丈夫的花嘴；吵鬧的夫妻總能白頭偕老，而發生婚變的大多是看起來琴瑟相和的夫妻。
什麼樣的企業最能留住人
有的是企業內部原因，比如待遇、工資、員工是否委屈等等，有的是外部原因，比如同行挖牆角、家庭因素、員工本身原因等等。作為一個打工者的我，我個人比較看重公司的這些方面：1.企業文化、氛圍等等；2、領導者的管理水平、意識等等；3、企業發展前景，也就是說企業能否有讓員工待下去的動力或者信心；4、員工的發展空間、競爭機制等等；5、工資待遇以前有人說過這樣的話：員工離開一個公司一般只有兩個原因。工資，太低了。心，委屈了公司要留住人才要具備以下7素質： 一：避免一枝獨秀 不要讓一個人一枝獨秀，不能讓一個部門的一個員工有強烈的優越感，需要在部門內培養儲備人才。 任何一個重要崗位上都要有二梯隊，這樣負責人就不會有強烈的優越感，不會輕易折騰了。 二：好氛圍留下人 我覺得員工離職有的時候是比較感性的，有可能領導一句話就導致離開。因此，我覺得需要創立良好的氛圍讓員工由要我幹變成我想幹。需要培養和公司同步發展的員工，除了經濟收益還要有職業發展。 三：允許員工犯小錯 錯誤在所難免，只要不是品格與道德上的問題，而是屬於經驗不足等方面原因，都要給員工機會。 如果簡單開掉出現錯誤的員工對其職業發展將是重大打擊。 四：獎懲要嚴明 要有嚴明的獎懲制度，作出成績要有大大的獎勵，要在獎懲機制上做到公平、公正。 五：給人成長空間 企業要給員工做職業規劃，比如從銷售顧問到銷售經理的成長，企業要有良好的用人機制。 應該關注員工的志趣點，然後為其進行不同的崗位設計，比如銷售顧問，是要做資深銷售員還是做銷售經理，要告訴員工自己向前發展有什麼方式和位置。 六：建設企業文化 員工非常需要了解企業文化，懂得企業文化才有可能長時間留下。新員工必須進行企業文化培訓，通過內部論壇、外部培訓等方式不斷開展企業文化的建設。 七：多與員工溝通 這點很多企業做得還不夠，這也是將來需要提升的。我們發現骨幹員工離職往往是因為公司與其溝通比較少，不知道員工在想什麼，往往在離職面談的時候才知道。 祝您好運！希望我的小小建議能夠幫助你，謝謝！對於工資待遇方面是否留得住員工的幾個需要注意的事項：有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少，但員工卻無動於衷。作為老闆，建議將你在福利方面的開支做個支出明細說明，讓員工明白公司為他們所付出的代價。要告訴員工你的分配哲學。如果你確信公司的薪酬具有競爭力，為了讓員工信服，不妨將你在薪酬方面的調查結果公開，甚至讓員工參與薪酬方案的設計與推動。即使因為公司遇到暫時困難而不得不減薪，只要你坦誠相見，公平對待，同時再把薪酬以外的優勢儘可能展現出來，相信員工也會理解並能同舟共濟。 在調薪時，員工與老闆之間存在一種微妙的博弈關係。員工理所當然希望工資儘可能地高，作為老闆則希望儘可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵？一種辦法是先降低員工對其薪酬目標的期望值，比如對員工預期的調薪幅度和調薪範圍做低調處理。當員工發現其事實上的調薪幅度超過其預想時，他會產生一種滿足感。 厚待高層員工和骨幹員工在薪酬有限的情況下，企業為了發展，不得不有重點地保留住重點員工和業務骨幹。某著名美國公司在遇到業績下滑後，在年度工資調整上採取這樣的策略：對高層員工採用高於市場平均值的增長率，對中層員工和業務骨幹採用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。他們的思路是：80%的業績是由20%的精英來完成的，少數骨幹決定了公司的發展。對於一些新興的高科技公司，或者實力不是很強的公司，這種方法尤其有效。 "先增加利潤還是先提高工資？"這個問題很像是"先有蛋還是先有雞......