員工績效管理怎麼做?

如何進行績效管理

下面簡單介紹一下績效管理的流程，希望對您有所幫助！

1、制訂考核計劃

1）明確考核的目的和對象。

2）選擇考核內容和方法。

3）確定考核時間

2、進行技術準備

績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核丹準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。

3、選拔考核人員

在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素：

通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。

4、收集資料信息

收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。

5、做出分析評價

1）確定單項的等級和分值。

2）對同一項目各考核來源的結果綜合。

3）對不同項目考核結果的綜合。

如何做好員工績效管理

設計一個科學合理的績效考核體系，並使它得到有效的執行。

一般來說，績效管理流程無非是參照PDCA循環設計，按照工作目標計劃設定績效指標→確定考核週期和考核關係→考核進行中的反饋與溝通→考核結束後的評價與改進。

1.在績效考核指標的設定上，實踐中通常有這兩種傾向：一種傾向是重邊緣績效指標(行為、責任、紀律等)，輕關鍵績效指標(數量、質量、成本、時間等)。設定員工績效指標時一定要注意指標比例的科學性和重點性。2.在績效考核週期的確定上，實踐中應力避與實際工作崗位和工作進度相沖突。3.反饋、溝通、改進作為PDCA循環工作流程中的重點環節，它同樣是關係到能否實現員工績效管理終極目標的關鍵因素。“溝通”不僅包括執考人與被考人間的縱向溝通，還包括部門與部門間的橫向溝通，特別是作為績效考核體系設計者的人力資源部與各直線管理部門之間的溝通。以上內容引入中國培訓網的內容，希望能夠提供參考。

如何做好部門績效管理工作

1、首先對本部門各崗位人員的工作進行分類梳理。找出考核點，也就是績效指標。

2、針對績效指標與部門員工進行溝通，聽取多方意見，進行修改。

3、確定後的績效指標及時間要對部門員工進行公佈。

4、在當月考核期內要時時跟蹤員工的工作進度及質量，及時進行培訓指導。要對部門員工當月的工作表現記錄在案。

5、當月結束後，一對一的與員工進行績效面談（這是重點），績效面談首先要肯定員工的成績，其次要指出員工工作不足之處，針對不足之處，要做到認真傾聽員工的回答，有爭議處，要舉出事實與員工溝通（這裡就需要你平日對員工工作的記錄）；最後讓員工自己來說，在下個月他要怎樣改善自己的不足之處。做為部門領導最後要激勵員工，給員工打氣加油。

6、讓員工簽字確認此次績效考核的分數及面談內容。

企業如何做好員工的績效考核

員工績效考核

為客觀、公正、公平、實事求是評價員工績效，特制定以下績效考核評估表 ：

績效考核評估表

員工姓名 所在崗位

所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月

評價尺度及分數 優秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）

評估項目 標準與要求 評分 權重

自我評分 直屬評分 經理評分 總經理 評分 本欄 平均分

工作業績

1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4

2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）

3．相關技術/品質的控制或改良

4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性

5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況

工作技能

1．業務知識技能、管理決策的能力 2

2．組織與領導的能力

3．溝通與協調的能力

4．開拓與創新的能力

5．執行與貫徹的能力

工作素質

1．任勞任怨，竭盡所能達成任務川2

2．工作努力，份內工作非常完善

3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用

4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象

5．工作的責任感與對公司的奉獻精神

工作態度

1．服從工作安排，勤勉、誠懇，

2．團結協作，團隊意識

3．守時守規，務實、主動、積極

4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言

5．工作精神面貌：是否樂觀、進取

考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理：

評估得分 工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分

出勤及獎懲

（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分

Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

級別劃分 A級（超過標準或達標/優秀或良好）：90~100分；

B級（基本達到標準要求/一般）：80~89分；

C級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分；

D級（遠低於要求標準/差、需改進）：69分以下

績效考核工作應該怎麼做

績效考核週期

1、中層幹部績效考核週期為半年考核和年度考核；

2、員工績效考核週期為月考核、季考核、年度考核。

3、月考核時間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；

全年考核時間安排為12月25日至下一年度1月25日結束。

四、績效考核內容

1、三級正職以上中層幹部考核內容

（1）領導能力 （2）部屬培育

（3）士氣 （4）目標達成

（5）責任感 （6）自我啟發

2、員工的績效考核內容

(1) 德：政策水平、敬業精神、職業道德

(2) 能：專業水平、業務能力、組織能力

(3) 勤：責任心、工作態度、出勤

(4) 績：工作質和量、效率、創新成果等。

怎麼做好員工績效管理？

很好的課題，也是很難回答的問題。建議考慮以下方面：

- 績效管理的目標：強調個人業績，還是團隊業績？如何體現？

- 如何兼顧短期業績和中長期業績

- 如何體現公平，貢獻與激勵的關係

- 績效管理與公司文化的關係

- 個人和團隊的業績是否明確？

- 績效的跟蹤與反饋

阿里巴巴的績效管理是怎麼做的

首先，阿里績效考核分兩塊：價值觀+業績，各佔50%左右。阿里獨特的江湖文化在業內赫赫有名，所有阿里員工的價值觀都要向馬雲的「六脈神劍」靠攏，馬雲曾對HR部門下達指令：要嚴把招聘關，招聘優秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。所謂「和阿里的味道一樣的人」即認同阿里價值觀的人。

在HR眼裡，員工一般被分成以下幾種：

1、「WILD DOG」：業績優秀，但價值觀不符

2、「RABBIT」：沒有業績的老好人

3、「STAR」：有業績也有團隊精神，也常被形容為「獵狗」

4、「BULLRING」：業績一般達標，價值觀基本相符

5、「DOG」：業績和價值觀都不達標

其次，阿里的績效打分體系有嚴格的排序，以前是「2-7-1」，現在是「3-6-1」（10人以上團隊），這種強制正態分佈績效在其他大公司也存在，是被廣受爭議的績效制度之一。

這是阿里的績效打分表：

也就是說，30%的員工可以評為「最好」，10%的一定會被評為「較差」，60%的人為「一般水平」——這是強制分佈的，每次考評，團隊的分數都要符合這個「3-6-1」的分佈。

HR制定這種政策的出發點還是「林子與鳥」的理論，林子大了，什麼鳥都有，人和人肯定是有差的，HR希望通過這樣區分，能夠要求管理者區分員工的業績，用量化的標準，分出好、中、差的區別。同時，希望能夠用業績導向激勵員工進步，向更高的工作目標衝刺。

績效考評的方法是什麼？

阿里的考評根據員工的層級劃分為兩種：

1）M3/P8及以下，實行通關制

通過季度考核、年度總分將依據員工四個季度的平均分和價值觀改進趨勢給出。

2）M4 /P9及以上，不執行通關制

以述職為主要方式進行直接打總分。

阿里績效考評的挑戰

阿里堅持高績效的文化，絕大部分工作是可以量化的，KPI是團隊共同奮鬥的目標，是調配資源的指導。

應該說，這種將價值觀和業績結合的績效考評方式，對於創業初期的老員工來說是有效的，但是隨著阿里的極速擴張，一個挑戰越來越明顯：那些表面上認同阿里文化但骨子裡卻不以為然的員工，可能並不適用。

馬雲作為老闆希望員工:

要為我們的Mission、Vision和Dream去奮鬥，而不是為完成KPI任務，更不應該是為了獎金而努力。

但是員工卻不見得這樣想。轉一封阿里前員工蔡學鏞先生撰寫的「KPI心理學」，一針見血地指出了KPI的弊病：

阿里巴巴集團大部分的員工，每季或每半年都要接受一次的KPI考核，看看他績效如何。關於用KPI來打考核，許多員工其實都有一些負面的看法，而管理層也知道採用KPI有時候會有負面效果，但是沒有更好的方法之前，我們還是仰賴KPI。

我已經到阿里巴巴的支付寶上班一年多了，對於KPI，我有四階段的心理變化，值得描述一下。

剛進公司時，我對KPI的重視程度是70%。大多數的時間，我做的事都是KPI設定的任務，有些事情，雖然不是KPI關注的任務，但只要對公司有利，我依然會去做。這是第一階段。

後來，我對KPI的重視程度降低到30%。大多數的時間，我做的事都是對公司有益處的事，至於是不是KPI的重點我就比較不在乎了。這是第二階段。這是對公司最好的階段。

接著，我發現做正確的事會導致自己的KPI不好，無法升遷，於是我開始變成100% KPI導向。只要不是KPI的內容，我就不願意做。這是第三階段。公司把一個員工逼到這個階段，是很可悲的，對公司也是一個傷害。

第三個階段不會持續太久，會立刻變成第四個階段：對KPI重視程度為0%。這表示對於自己在這家公司的前途已經不在乎，準備開始找工作了。我現在正在第四......

企業如何制定員工績效考核方案

員工績效考核管理方案，針對員工進行的績效管理的方法制定。員工績效考核是企業人力資源管理中的一項重要內容，通過考核可以對員工過去的工作表現做一個標準的量化，從中找出問題，幫助員工進行改進。對那些表現優異的員工，公司一般會採取獎勵的政策，激勵員工不斷進步，從而提高企業的整體績效水平。　　第一步：準備　　成功的關鍵在於充分的準備。在績效管理中，準備意味著首先要制訂工作目標，並且要確保員工們都明確他們的工作目標。　　第二步：評估　　管理者關鍵的職責在於對員工的業績作出及時地評估和反饋。儘可能快地對員工的業績作出反饋，被證明在提升員工的業績方面是最有效的。如果在一項工作結束數週以後，你才跟你的員工交流，這項工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，對於員工而言是非常不公平的，也是非常低效的。儘快地讓你的員工瞭解他們的工作狀況，可以幫助他們及時地找出問題，複製成功，提高績效。　　其實，在開展績效考核工作的過程中，管理者最擔心會出現的情況就是：員工的敵對和不理解。管理者之所以迴避將考核的結果反饋給員工，就在於害怕引起員工的敵對情緒。他們把績效考核看作是一場他們與員工之間的鬥爭，這也是管理者與員工之間缺乏溝通的一個結果。　　如果績效考核工作成了管理者與員工溝通他們工作方式和進展的唯一時間，特別是如果員工認為這樣的考核將會對他們薪酬的調整帶來重大的影響時，考核工作將會佔用管理者和員工的大量時間。特別是因此而讓整個的討論過程都將充斥著緊張的氣氛，那麼這樣的討論也必將不會是一個成功的交流。當問及這樣一年一度的考核會讓人聯想到什麼時，絕大多數的員工的都把他看作是“一次到負責人辦公室的旅行”。那麼如何減少績效考核工作參與人員的恐懼和焦慮，相互之間不間斷的溝通是關鍵。　　當面對考評結果，管理者和員工都認為是在情理之中，並沒有感到任何奇怪。這才是我們最期望的結果。儘管我們很想了解每一位員工的工作方式和業績，但並不是每一個人都喜歡被眾人關注，特別是當他們對以往的工作沒有任何機會去改進的時候，他們不希望在這最後的時刻來集中對他們的過往評頭論足、挑三揀四。他們希望成為績效考核工作的合作者，得到應有的尊重。那麼，對員工的工作成績及時的評估和反饋，是降低員工對績效績效不理解和敵對情緒的關鍵。通常，對考評結果的不理解會招致員工的敵對情緒，而良好持續的溝通是防止這種情況出現的好方式。　　第三步：回顧相關的文件　　在和員工共同開展績效考核工作之前，回顧一下這一年來所有文件。回顧一下，在年初與員工共同制定的工作目標、工作計劃書，這一年來與員工相關的所有紀錄文件。　　管理者需要翻閱一下這一年來所有與員工開會的會議紀錄，起草第一份有關員工績效的總結文件。同時，也要給員工一個機會，讓他們也總結評估一下自己這一年的績效。然後，在正式的評估開始之前，管理者和員工要首先討論一下這一年來員工所取得的進步，這樣可以使員工在整個考核過程中保持一個積極的態度，並且可以讓他感受到他將接受的是一個公正的評估。這也是減少員工不理解的一個有效的方法。　　第四步：選擇合適的地點　　與員工溝通評估的結果，地點的選擇也非常重要。而通常，管理者選擇的溝通地點就是他們的辦公室，而這恰恰也是最壞的地點。管理者的辦公室不能體現溝通雙方的平等性，不管這裡是多麼的好，也不管你與你的員工共事了多長時間，這裡始終是你的領地。　　會議室會是最好的選擇，但是如果爭取不到會議室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有創造力。自助餐廳不會像是一個私人的領地,但是在進餐時間，可能在一個角落裡找一張......

如何做好公司的績效管理?

1.讓正確的績效管理理念深入企業全體員工，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認。

績效考核的目的不是為了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，績效管理雖是按企業行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應是一種員工和管理者雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通;考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，而且藉助縱向延伸的績效管理體系，在公司中形成價值創造的傳導和放大機制。

2.進行工作分析，制訂切實可行的考核標準

為了確保形成一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個員工的績效考核指標就成為確立考核標準的必須環節。企業應通過調查問卷、訪談等方式，加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的瞭解，也使員工從心理上進入接受考核的狀態。不同的崗位、不同的職責要求對應不同的工作職位說明書，績效考核的指標也有所不同。

3.讓績效管理體系成為企業價值創造與價值分配體系的中介

企業管理的關鍵是要在管理過程中形成管理迴路，績效評價要真正在企業的價值創造中發揮牽引和激勵作用，必須要發揮好企業價值分配的槓桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質利益的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。

怎樣提高員工績效

員工績效是其工作的“績”（即工作的結果）及“效”（即實現這一結果的效率水平）的複合體，是一種客觀存在。影響員工的技能的因素有：技能、激勵、環境、機會等。

（一）技能

技能指的是員工的工作技巧和能力水平。一般來說，影響員工的技能的因素有：天賦、智力、經歷、教育、培訓等。由此可以看出，員工的技能並不是一成不變的。組織為了提高員工的整體技能水平，一方面，可以在招聘錄用階段進行科學的甄選；另一方面，還可以通過在員工近如組織之後提供各種類型的培訓或依靠員工個人主動地進行各種類型的學習來提高其技能水平。

（二）激勵

激勵作為影響員工工作績效的因素，是通過改變員工的工作積極性來發揮作用的。為了使激勵手段能夠真正發揮作用，組織應根據員工個人的需要結構、個性等因素，選擇適當的激勵手段和方式。

（三）環境

影響工作績效的環境因素可以分為組織內部的環境因素和組織外部的環境因素兩類。主旨內部的客觀環境一般包括：勞動場所的佈局和物理條件；工作設計的質量及工作任務的性質；工具、設備、原材料的供應；上級的領導作風和監督的方式；公司的組織結構和政策；工資福利水平；培訓機會；企業文化和組織氣氛等。

組織外部的客觀環境因素包括：社會政治、經濟狀況、市場的競爭強度等。

不論是組織的內部環境還是外部環境，都會通過影響員工的工作能力（技能）和工作態度（工作積極性等），影響員工的工作績效。

（四）機會

機會指的是一種偶然性，俗稱“運氣”。對任何一名員工來說，被分配做什麼樣的工作往往在客觀必然性之外，還帶有一定的偶然性。在特定的情況下，員工如果能夠得到機會去完成特定的工作任務，可能會使其達到在原有職位上無法實現的工作績效。例如，一個操作工,原來在生產線上工作，但他自學了很多自動化方面的先進技術。有一次，他接到一個額外的工作任務要求他對生產線存在的問題提出改進意見。這是，這個機會給了他一次展示才華的舞臺，他所提出的改進意見為企業節約了一大筆資金，因而創造在原來職位上無法創造的工作績效。我們可以認為，機會對他的工作績效產生了重大的影響。

與前面三種影響因素相比，機會是一種偶然性的因素。但是，這種偶然性是相對而言的。一個好的管理者應該善於為員工創造這樣的機會。從這個意義上說，所謂的機會實際上是可以把握的。

針對影響員工績效的四種要素，為了提高員工的績效，我們可以提出以下對策：

（一）確立用人標準

世界一流企業的用人標準各具特色、各不相同。例如：美國摩托羅拉公司的用人標準是“4E+1E”，及遠見卓識活力（Envision）、活力(Energy)、行動力(Execution)、果斷（Edge）、道德品質(Ethics)。美國通用電氣公司的用人標準主要是價值觀標準、專業技能標準和潛力。美國微軟公司長期來都是隻聘用5%最頂尖的人才或聰明的人才，所謂最頂尖的或最聰明的人才，是指技術面寬、善於思考、果斷苦幹的人，在不同的工作領域中最優秀的對象，等等。

總結世界一流企業的成功用人標準和經驗，以下幾點員工品質是一切的根本。其一，誠信。誠信就是誠實、無欺、守諾、踐約，從而取得他人的信任。我們知道，企業良好的形象來源於企業的誠信，那麼，企業的誠信有來自哪裡呢？來自企業的員工，來自於每個員工個人的誠信。企業非常看重員工的誠信品質。其二，自信。自信是相信自己有能力實現自己既定的目標的心理傾向。企業的迅速發展，離不開完善的管理體系，更離不開充滿自信心的高素質員工。其三，學習能力。企業的核心競爭力是創新，而創新離不開學習。有較好學習能力的企業才是一個有創造力的企業。因為企業的創造力來源於員工的創造......