目標可量化是什麼意思?

General 更新 2024-12-30

制定目標時“能量化的量化，不能量化的質化”是什麼意

目標有些是可以量化的，比如說銷售達到多少，離職率降低多少等等。但也有一些無法量化或很難量化，比如說：面對顧客要誠心誠意。提高公司內文化氛圍等等。

如何質化，就是指更加具體可操作可衡量，建議你查一下smart目標，裡面很詳盡。

例如：面對顧客面帶微笑，這個是沒有質化。

如果說：面對顧客面帶微笑，露出8顆牙，這個就是質化了。

什麼是工作量化？？？

量化管理”從企業戰略目標出發，利用科學的分解方法，推導出確保目標實施的主要工作有哪些，進而通過對這些主要工作進行分類，直接解決了公司組織架構及部門工作職責與目標的之間的關聯問題。同時，在目標分解過程中，將公司每個員工的工作與企業目標之間建立起清晰的量化關係，從而解決了員工薪酬與企業目標和個人工作之間的難題，真正做到了薪資的公平、公正、甚至定開。“量化管理模式”還採用“SOP”——“標準操作手冊”的形式將企業的大部分關鍵性工作的執行方法與評價標準固化下來，為企業關鍵性的執行工作制定了科學的量化評價標準。從而在根本上解決了企業執行力弱的問題。同時，通過大量操作模型的引入，將企業在執行方面的技巧與能力規範和提升到一個全新的層面，不僅僅提高企業中每一位員工的專業水平，最重要的是，保證了企業整體的執行水平在科學系統的運轉下，減少了對某些關鍵人員的依賴，使企業的執行水平從人為保證層面上升到系統保證層面。大大提高了執行水平的可靠性。最後依靠“企業量化管理”模式的引入和使用，使企業每一個員工逐漸形成統一、規範的行為習慣，進而最終形成有利於企業長期發展的“企業文化”。

目標須可以量化，可檢查可修正是合理目標的什麼性

相輔相成的啊，實際操作過程中要求質量目標可量化，主要就是達到目標的可測量性。

只有經過量化的目標才有可測量性，可操作性。

怎樣理解目標管理中“能量化的量化,不能量化的質化”這句話啊，求高人指點！

如何質化，就是指更加具體可操作可衡量，建議你查一下smart目標，裡面很詳盡。

例如：面對顧客面帶微笑，這個是沒有質化。

如果說：面對顧客面帶微笑，露出8顆牙，這個就是質化了。

目標和標準有哪些量化指標

我試著用自己的語言表達下：

目標可以是長遠的，包涵的範圍更寬，標準是具體的，是工作的參唬。目標分為長期和短期，標準可以細化，分為嚴格和寬容。要實現目標，就要有工作的標準。

目標應該可量化，可衡量，可比較，可分解，可共享。

相輔相成的啊，實際操作過程中要求質量目標可量化，主要就是達到目標的可測量性。

只有經過量化的目標才有可測量性，可操作性。

如何量化職能部門的考核目標

職能部門的目標量化是目標管理中的難點,因為職能部門的許多工作很難用肉眼觀察。如何設計可以量化、可以衡量的職能部門目標?在這裡,我們把量化職能部門目標的4321法介紹給讀者,希望給更多的企業以啟發。

四個標尺

設計目標、評價目標必須有標準,主要有四種類型:數量、質量、成本和時間。職能部門的目標同樣也可以通過深入挖掘四個維度的內涵,設計出多種多樣的評價尺度。

對定量的目標,我們可以多從數量、成本等角度來衡量,如:招聘人員的數量、檢查次數等。對於定性的目標,從質量、時間的角度考慮就會多一些,如:人員對職能部門服務的滿意程度,可以通過人員投訴率、服務及時性來表示;會議組織的好壞可以通過及時性來評判。

三個步驟

能量化的儘量量化。首先要檢查職能部門,哪些工作可以量化。其實很多職能部門的工作目標都可以量化。如:培訓工作,可以用培訓時間、培訓次數來衡量;制度工作,可以用制度制定的完整性、制度檢查次數來表示。難的是那些比較籠統、很難直觀的工作,如:提高質量水平、抓安全促生產等。針對這些工作,可以通過目標轉化的方式來實現量化,轉化的工具就是數量、質量、成本、時間等元素。通過目標的轉化,許多模糊的目標就可以豁然開朗了(見表1)。

不能量化的儘量細化。作為一些職能部門崗位來說,工作繁雜瑣碎,無法確定其工作核心是什麼,不好量化,而且量化了也不一定做到全面、客觀,典型職位包括: 辦公室主任、內勤等。碰到這種情況,我們採取了目標細化的方式:首先對該職位工作進行盤點,找出該職位所承擔的關鍵職責,然後運用合適的指標進行量化。這樣,經過細化的指標就基本上能夠涵蓋其主要工作。如:“辦公室主任”,經過梳理其關鍵職責有以下幾條,然後就可以用相應指標衡量了(見表2)。

不能細化的儘量流程化。職能部門有很多崗位,工作比較單一,往往一項工作做到底,這種工作用量化、細化好像都無法準確衡量其價值,比如:打字員的工作就是天天打字,忙得不可開交,類似的工作還有會計、培訓專員、監察員等。針對這種工作,可以採用流程化的方式,把其工作按照流程分類,針對每個流程,我們都可以從多個維度來衡量,對評價標準我們還可以列出相應等級。如果考核的話,就由其主管按照這些標準徵詢其服務客戶意見進行打分評估(見表3)。

兩個答案

結果:實現這樣的目標,最終期望的結果會是什麼?

行動:完成這樣的結果,需要採取哪些行動?

對於“以人為本、創新求實、加大管理力度”等比較含糊的、沒有清晰表述的目標,往往使員工一頭霧水,不知從何下手。對這樣的指標,直接量化也存在一定難度,如果採取以上兩個答案來分析,結果就比較清晰了。當然,針對具體情況,可以採取只分析結果,或者只分析行動的方式尋求答案,也可以兩者結合分析,這主要是看企業的需求導向,是重行為,還是重結果,抑或兩者並重。

比如:“加大管理力度”,我們可以採取分析行動的方式。“加大管理力度”,人員需要做什麼?通常來說採取的行動有很多,如:加強溝通,就需要確定主管與下屬的溝通面談次數;加強培訓,可以確定企業管理培訓的次數、質量;實現企業的管理升級,就需要引進新的人力資源管理考核激勵體系等。這樣,“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指標,企業可以按照輕重緩急進行安排。當然,這些指標並不僅僅是職能部門自己的,有很多指標也是直線主管必須負責的。

比如:提高“人員對企業文化認同度”,無法直接考評,我們就可以採取行動和結果雙管齊下的方式來確定。

首先要看結果:“員工對企業文化認同度”此項考評指標最終引發的結果是什麼。我們分析,如果員工對企業文化非常認同,則員工就不會輕易跳槽,會長期留在該企業並積極......

量化的計劃怎麼寫啊

所謂量化是由以下5點元素組成：1）時間：時揣一定要明確，今天制定的目標要分哪幾個時間段要完成。2）分工：今年的目標是由哪些人完成，這些人中，每個都確定他們今年該做哪些事。3）流程；知道了哪些人在什麼時間該做什麼事，還要知道這些事該怎麼做。4）指標：今年在哪一個階段、通過哪些人、用什麼方法應產生多大的效益。5）標準：（針對管理者）要運用方法，制定標準！管理者和員工在工作中密切合作，以保證工作按標準的設計程序的進行。