外包工程款怎麼寫摘要?
關於銀行增加司機外包崗位人員的請示怎麼寫
一，摘要
二、主要內容
1，現狀（講你現在司機有多少啊，外包司機有多少啊，水平和能力怎麼樣啊等等，簡要說）
2，增加的原因（為什麼增加，缺口幾個，為什麼外包等）
3，增加的方式（你講了是外包了，還有具體的什麼方式，能達到什麼效果，另外錢誰出，多少，什麼時候增加，誰來做這事，都要跟領導講清楚，）
三、總結，這個地方就是說你要幹什麼，多少錢，什麼時候，一兩句話交代完事
簡要的說，你寫公文6要素得全吧，時間、地點、事件、來龍去脈，個人覺得簡要即可，幾句話就能說清楚的東西
關於外包的論文，有摘要有，還要寫參考文獻，主要從多家網站或是期刊上找，不能是在網上隨便找 20分
那你的分也太少了
人力資源外包的介紹
“人力資源”一詞，英文名為“human resource”，是1954年管理大師彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中提出來的，是指人的知識、技能、體力等各種能力的總和。
外包過程中如何有效實施供應商管理
內容摘要：本文根據外包業務在風險和實踐運用中遇到的問題，就外包過程中供應商管理的問題提出以下建議：建立供應商組合；在發展供應商和整合供應商的方面提出要有效管理供應商才能夠使得外包順利進行，並且為企業帶來持久的競爭力。
關鍵詞：外包 供應商組合 供應商發展 整合供應商 企業資源外包業務於20世紀90年代在世界各地迅速發展，它的迅猛發展及影響之廣使 “外包”一詞曾被《哈佛商業評論》認為是過去一個世紀最為重要的管理學概念之一。外包已經被公認為有助於提升企業供應鏈中核心業務的競爭力。成本節約和提升核心競爭力是企業外包決策過程的兩個重要驅動因素。針對企業資源外包的研究也是隨之迅速發展的，目前很多的研究在於研究外包的重要性、外包的決策研究、外包在實踐領域研究例如業務流程外包、信息系統外包、供應鏈外包、人力資源外包等方面都具有蓬勃的發展。當企業在執行外包決策時必然牽涉到與多個供應商合作的問題，從開始的供應商分析與選擇、以及展開合作之後的測評與管理問題對這個外包決策的正確性以及能否達到預期目的有著密切的關係。但是目前企業往往忽視了企業之間的合作作用，更多關注的是從成本節省和收益最大化的角度去選擇和評估供應商，在這個企業的任何業務都可以外包乃至建立虛擬組織的經濟社會裡，本文著重研究如何有效管理外包供應商、如何與供應商建立更深層次的關係。
外包的基本概念以及外包的原因 外包（Outsourcing）就是將公司內部的部分業務活動以及決策責任轉移到公司外部的供應商。外包的內涵可以理解為企業整合利用外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的適應能力的一種管理模式。外包的外延可以理解為：外包是企業獲取外部資源的一種組織形式，它使組織從其他企業獲得實質的服務或產品；外包處於生產交易和縱向一體化的中間地帶，它是供應鏈管理髮展到一定階段的產物，是供需雙方信任程度較高的一個類型；外包會對企業戰略能力構成一定的影響，它是一種高層次的戰略決策；外包關係是一種合約關係。由於組織的不同需要決定組織採用外包的形式和方式，目前最流行的外包形式主要包括：信息資源外包服務、營銷外包、人力資源外包等。
外包是實現企業戰略目標的重要工具，首先可以改善公司財務表現，有利於企業更多地瞭解成本結構，加強成本控制，以達到成本效益。例如簡化和控制營業成本，吸引外部投資者的資金。其次，將非核心活動外包出去，進行產品重組，使企業將自身內部的資源投放到自己更加擅長的領域，使公司的經營活動更加專注於重點；此外通常外包都是選擇那些在該領域優勢比較突出的企業，因此可以為企業提供企業內部無法提供的資源和能力。最後，外包還會促進供應商之間的競爭並與之分擔風險，有效改善產品或服務質量，提高企業的運作靈活性。
然而，收益與風險共存，外包決策的過程中也出現很多風險，其中包括：不確定的風險，如不能正確區分核心業務和一般性業務；運作風險，在實際操作中，產品的質量可能會在外包之後下降、或者缺乏改進。投資的節省並沒有達到預期計劃，商業信息有可能被洩密或者被盜取利用等。企業內部能力的削弱，由於外包而導致了發包方退出了相關領域，從而影響企業未來戰略的實施，員工的管理能力和員工的專業技能發生變化。企業談判能力的削弱，談判能力包括更換供應商的難度、對合同價格調整的能力、對質量控制和改善的能力、終止合同所造成的影響。企業創新能力的削弱，企業對業務技術發展的瞭解程度和技術創新能力受到阻滯。
企業外包資源的內容與分類 確定企業資源與外包目標，區分企業的核心與非......
服務外包大賽概要介紹裡開發工具與技術怎麼寫，有沒有優秀模板
摘要 測試報告是把測試的過程和結果寫成文檔，並對發現的問題和缺陷進行分析，為糾正軟件的存在的質量問題提供依據，同時為軟件驗收和交付打下基矗本文提供測試報告模板以及如何編寫的實例指南。 關鍵字 測試報告 缺陷 正文 測試報告是測試階段...
飯店外包是什麼.?
［摘要］在我國飯店業步入微利時代的今天，實施外包服務策略具有十分重要的現實意義。本文分析了外包服務的意義和目前實施外包服務的問題與障礙，據此提出了我國飯店企業實施外包服務的基本對策：借鑑國際的先進理念與經驗；依據外包服務的步驟科學運作；依據外包服務的性質加強管理。
［關鍵詞］飯店企業 外包服務 障礙分折 對策研究
外包服務，英文為“outsourcing”。在國際飯店業中，外包服務是飯店普遍採用的“節流”方法之一，也是飯店組織的柔性過程中增強飯店環境應變能力的重要手段之一。何謂“outsourcing”？美國《HRO Today》雜誌中的定義是：
Outsourcing is defined as the contracting of one or more of a company’s business process to an outside service provider to help increase
shareholder value, by primarily reducing cost and focusing on core competencies.
由此可見，外包服務，是指通過委託——代理契約將飯店內部的某項業務，如洗滌業務、保安服務、清潔客房、設備維修等，分包給其他企業或組織（尤指專業服務公司）來完成，並以最大限度地發揮飯店的核心優勢，最快地對飯店外界環境作出反應的過程。隨著市場經濟的日趨成熟、知識經濟的漸入佳境和全球經濟的勢不可擋，作為資本和勞動密集性的飯店業，步入微利時代己成必然。我國的飯店企業要想實現良好的經營業績，並保持持續增長，實行外包服務應該是一條有效的途徑。
一、我國飯店企業實行外包服務的意義
對於我國的飯店企業而言，實行外包服務具有以下意義：
1、激活競爭潛力
隨著信息技術含量的不斷增大、消費心理需求的由“同”趨“異”，昔日傳統的價格競爭、功能競爭甚至品質競爭都已經無法滿足任何一個飯店在市場上取得全面的競爭優勢。相應能力競爭、客戶價值競爭以及技術創新競爭將是飯店在競爭中立於不敗之地的三大法寶。然而，要實現上述競爭形態的轉變，激活飯店競爭的潛力，就必須改進飯店內部業務流程，確立其核心業務範圍。通過實施外包服務策略，有助於飯店部門精簡化和組織結構扁平化，提高飯店對市場信息與賓客要求的反應速度，並加強飯店產品價值鏈上的增值優勢，從而將其最優質的資源和最獨特的能力集中到核心業務之上。
2、節省人力成本
據有關資料顯示，10年前，國內飯店的人力成本一般佔飯店總營收的16%——21%，而如今，飯店業的人力成本一般要佔飯店總營收的25%——30%。僅這一項成本，對飯店盈利的影響就已達到了9%左右，且這個數字還呈不斷攀升的趨勢。
與飯店企業人力成本相關的有三個因素：用工單價、用工比例以及人力資本。
用工單價即是指每個勞動力所得到的直接經濟性報酬的集合。它主要包含工資與福利兩方面。一般情況下，前者主要由基本工資與浮動工資組成；後者通常是由企業福利、社會保險及彈性福利所組成。
用工比例即是指飯店勞動力總量與飯店客房總數之比。在國際上，經濟型飯店的用工比例一般在0.4：1的平均水平（即100間客房規模的飯店，用工40名左右）；中檔飯店的用工比例一般在0.7：1的平均水平；高檔飯店的用工比例一般在1：1.2左右。而根據我國的現狀，國內經濟型飯店、中檔飯店、高檔飯店的用工比例則分別在1：1、1：1.2、1：1.8左右...
人力資源外包的費用如何算 20分
算法其實很簡單，你說的是整體外包，肯定得包括人力資源規劃，薪酬，績效，培訓，招聘，福利等幾大模塊。根據你們公司的規模，你計算一下成立人力資源部所需的資金。按照我們大連的工資計算，一個人事專員月工資1500-2000元，一個主管3500-4500元，一個經理5000以上，一個總監年薪15萬，算一下大概成立這麼一個部門月支出在2萬元左右，這其中還不包括給他們配備辦公設備和水電房租等費用。
人力資源外包公司一般是根據這個規模定價，報價一般比企業自己成立人力資源部門的支出少20%左右，反正我們公司一般都是這麼定價的。這個價格也僅是定價，最終價格雙方可談的空間也很大，根據企業規模和實際需要，外包公司會派駐一個專員在企業，規模小的公司不一定派駐，但是公司需要有一個人與其對接。規模大一點的公司，外包公司會派駐一個主管或經理每週到公司去，規模再大，主管和經理就會長期駐店。
外包公司本身有很多資源，比如福利，培訓，我們都有外協，因為是批量化的服務，能拿到的價格都很實在，所以也給企業省錢。要記住，外包公司是團隊在給你服務，並不是在你家駐店的一個人事專員。選擇外包的性價比還是很高的。
參考資料：www.hrzhidao.com/...pid858
論文企業物流自營與外包問題的決策分析怎麼寫？
摘要：運用決策樹的方法，通過對企業物流方式的闡述，說明了企業物流自營與外包問題的決策分析過程。首先論述了企業物流自營和外包各自的優勢；給出了物流外包決策的三個基本準則；並對企業物流外包進行決策分析；研究了安治化工實施物流外包的實際案例，詳細地分析了物流外包的動因及產生的經濟效益。最後，進行了總結。 關鍵詞：物流自營；物流外包；決策分析 目前國內外關於自營與外包的研究絕大多數採用定性分析的方法，這種方法比較直觀，但缺乏系統性和精確性，特別是對於比較複雜的決策問題，其決策的科學性受到質疑，決策結果的使用性較差。本文采用決策樹的方法對物流自營與外包進行詳盡分析，這種方法能夠更加準確揭示企業物流運營模式內在機理，給出的企業物流自營與外包問題的決策分析過程更加接近實際，並還以安治化工為例進行了實證研究。 1.企業物流外包決策分析 物流外包決策是一個複雜的過程，決定是否將企業的物流業務外包，哪些項目外包，採取多大程度的外包？都是企業進行物流外包決策所面臨的問題。 1.1企業物流外包決策影響因素分析 在供應鏈構建中，具體企業應根據企業的實際情況來確定是否將物流業務外包。筆者認為從分析每一項物流功能的戰略性、企業針對此項物流功能的運作水平、運作能力這三個因素來分析是比較合伐的。具體因素的意義如下： （1）系統戰略性。即判斷物流功能是否構成了企業的核心競爭力，對整個企業來說是否具有戰略意義。 （2）物流運作水平。主要指企業物流運作能力和管理控制能力，即是否具有成熟的物流經驗，能否提高服務水平、降低物流成本。 （3）企業物流能力。主要指企業開展物流業務的硬件能力，即是否具有設施、資金和人才能力。 1.2企業物流外包決策樹 依據以上三個決策準則，畫出物流外包的決策樹，如圖1所示。其決策結果如表1所示。 （1）當物流子功能具有戰略重要性，對企業的重要程度大時，一般將採取物流自營；而當物流子功能不具有戰略重要性，對企業的重要程度不大時，一般考慮外包，使用第三方物流。針對自身的弱點，尋找合適的合作伙伴，提升競爭力。 （2）物流子功能不具有戰略重要性，對企業構築核心競爭力的作用不大，且企業缺乏開展此項物流業務的設施、資金、人力，也沒有相關運作經驗，運作水平比較低時，就應該選擇此項物流功能完全外包，這將有助於企業培養自身的競爭優勢，提高客戶服務水平。 （3）當物流子功能具有戰略重要性，對企業構築核心競爭力的作用很大，且企業具有開展此項物流業務的實施、資金、人力，而且具有成熟的物流運作經驗，能夠實現成本領先時，就應該自營物流。 1.3 物流外包的實施策略分析 隨著外部環境和企業自身資源條件的發展變化，物流地位和物流能力等因素髮生變化後，企業的物流策略也會發生相應的改變，但通常情況下將不會構成企業核心競爭力。對企業重要性低且企業本身缺乏物流合作的資金、設施和物流運作能力的物流功能，選擇優先外包。隨著控制物流外包風險的能力和管理控制第三方物流的水平提高後，逐步擴大外包的程度（如圖2）；隨著供應鏈管理的完善，第三方物流服務水平的進一步提高，實踐中越來越多的企業使用單一的第三方物流公司提供全方位的系統化物流服務和物流解決方案，一方面便於雙方的信息溝通和加強雙方的合作關係，另一方面第三方物流服務績效的評價、監控，能夠更加有效地改進合作關係，提高服務水平，供應鏈管理下的企業物流戰略將有新的發展。 2.安治化工物流決策分析 2.1安治化工簡介 安治化工NCH CHEMICAL是1919年成立的全球性跨國企業，總部設於美國，於1981......
外包決策要考慮的宏觀環境問題
摘 要
中文摘要：
在市場競爭日益激烈的環境下，很多企業必須想出一條既能保證企業生存發展，又能保持競爭優勢的出路。在這種背景下，越來越多的企業將自己的非核心物流業務外包給第三方物流服務商，以便集中精力於核心業務。因此，企業如何在充分認識物流外包的優勢和風險基礎上，對企業物流外包進行合理決策是一個需要研究的重要課題。
本文首先在物流外包理論綜述的基礎上分析了企業物流外包的動因、阻因、優勢與風險，然後系統闡述了企業物流外包決策的分析內容，簡單介紹了相關的外包決策模型，具體提出了物流外包的決策程序，最後，結合中國企業物流外包的實際情況，指出我國企業物流外包的實施對策。
關鍵詞：物流外包 決策分析 決策模型 實施對策
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