任職資歷是什麼意思?

什麼是任職資格

是指從事某一職種任職角色的人必須具備的知識、經驗、技能、素質與行為之總和。

任職資格相關的概念

職類：是一組職位的集合，這些職位要求任職者需具備的任職資格條件的種類、承但的職責、績效標準、薪酬要素等管控激勵方式，以及在組織中與其它職位的分工彙報關係相同或相似。

職種：對同職類職位進行細分歸併而成，這些職位分別承擔相同業務板塊功能與責任。

職層：將同職類職位按照任職者具備的資格條件以及承擔職責大小的差異程度進行分層歸併而成。這些職位在績效標準、薪酬要素等管控激勵方式以及與其他職位的分工彙報關係存在差異。

職等/職級：運用於薪酬體系中的概念，職等與職級區間的確定要根據人力資源戰略、企業規模、支付能力、人力資源現狀等因素確定。

職位：是一系列工作/任務的集合。職位強調的是以事為中心，而不是擔任該職位的人。

企業的任職資格要求由兩部分組成：行為能力與素質要求。行為能力包括適應戰略要求的知識、技能和經驗等；素質要求是指適合從事某一職類、職種、職位、職層任職要求的人的動機、個性、興趣與偏好、價值觀、人生觀等等。

從事不同職類、職種、職層的工作的人所需的素質要求與行為能力是不同的，如技術類工作的性質與特點、工作方式與方法同營銷類工作的性質與特點、工作方式與方法相比存在很大的差異，因而對從事技術類工作的員工素質要求、行為能力要求與從事營銷類工作的員工的素質要求、行為能力要求存在較大的不同；同一職類不同職種、職層的員工在任職資格要求上也有一定的偏重；同一職種不同職位上的員工任職資格原則上應該相同，這樣便於同職種內員工的職位調配、輪換和工作協同等。

同一職類、職種的任職資格要求在企業戰略相對不變的情況下，相對保持穩定。各職位的具體任職資格要求，可在不違反職類、職種的任職資格要求基礎上，隨組織機構調整有一定的靈活性，即可以因組織或人事上的安排而進行若干特定的要求。

企業在進行人力資源開發於管理中要注重各職類、職種、職層員工能力的均衡發展，各職類、職種員工任職能力都要符合戰略要求、尤其是企業管理類人員、技術類人員和銷售類人員的能力一定要均衡發展。只有這樣才能使企業獲得持續的發展能力。

企業高層管理者的領導能力是牽引員工任職能力成長的核心力量。

任職資格評價與績效考核的區別

任職資格與績效考核，表面看來，似乎都是對人的考核評價，其實有著非常大的區別，主要體現在以下幾個方面。

1、考量的假設不同

在西方企業，由於存在一支龐大的職業化隊伍，因此，其假設是，我把人選好了，你進公司，是騾子是馬，拉出來遛遛，行你就留下，不行就走人，因此在西方進行績效考核，以成敗論英雄是行得通的。國內的情況則是，人才的職業化程度遠遠不夠，很多企業招聘人才，選來選去，發現其實都差不多，如果按拉出來遛遛的思路進行員工取捨，像華為、聯想、萬科這樣高速發展的公司，可能一年下來也找不到幾十號人，不可能會有今天的發展。因此，必須找到一種既能評價人，又能培養人的綜合方式，以華為為代表的任職資格管理體系完好的回答了這個問題。

漢文帝有言：且夫牧民而導之善者，吏也。其既不能導，又以不正之法罪之，是反害於民為暴者也。何以禁之？，就是說，善導百姓是官員的職責，官員沒去做這件事，卻動輒說百姓有問題，用一大堆條條框框來定罪百姓，這怎麼可以呢？漢文帝所說的那些官員的簡單粗暴做法，跟今天很多企業豈不是很像？不告訴員工如何做，沒有好的人才培養機制，卻要求員工有卓越業績，動輒以扣獎金為威脅，豈不繆哉。　　2、做正確的事情與把事情做好

任職......

什麼是任職資歷

按照科級幹部選拔任用的相關規定及傳統做法，副科級領導幹部提任正科級領導幹部的任職資歷要求，應當擔任副科級領導職務滿兩年以上或是副主任科員經歷滿三年以上。按照上述規定，你具備提為正科級領導職務的任職資格的時間是2014年7月之後。在黨政機關工作並擔任了一定的領導職務，應該對黨的幹部政策及管理制度有的體會和了解。任職資格只是選拔任用幹部的入門條件，並不是保證被選拔任用的決定條件。而且，由副科提為正科是真正的上臺階之舉，不會是想象中的輕而易舉、一帆風順、快速通過的。由副科提為正科，縣委組織部的意見是基礎，縣委常委會的決定才是關鍵。況且，由副科提為正科時，領導職數的限制也是必須突破的門檻。不要想得太多，也不要心太急，踏踏實實幹。真要是個人才，組織上不會忘了你。關鍵是自己一要有好的表現，二要不能站錯隊。

崗位職責和任職資格到底有什麼區別？

崗位責任是該崗位工作的工作內容和工作目標的責任職能。任職的資格是你本人對該崗位的任職要求的學歷、工作經驗等是否匹配該崗位工作的資格資本。

任職條件是什麼意思？

是你擔任某個職位必須具備的條件 比如年齡 比如學歷 等一系列條件

職務任職資格評審表是什麼意思

看你有沒有資格和能力在這個職位上任職

領導幹部任職資格考試 什麼意思

在中國社會體系中，公民分三中身份：農民、工人、幹部。農民歸農業部管理，工人歸勞動局管理，而幹部歸人事局管理。大學生屬於國家培養的專業人才，屬於國家幹部身份。很多農村來的朋友家裡都希望孩子通過念大學而改變祖輩農民的身份（這裡沒有貶低農民朋友的意思），而很多人卻從畢業後就莫名其妙的丟了自己的幹部身份。當然也有很多是根本不在乎自己的幹部身份。認為有就有，沒有就沒有，沒有的話我至少是四年大學畢業學士學位。其實你錯了。如果你沒有留住你的幹部身份，可以說你的大學就是白念，而你只是個有學士學位的工人，根本沒有改變你自己（就很多農村朋友來講）。

幹部身份靠什麼來？靠三方協議，靠派遣證。

什麼是任職資格標準？

（1）任職資格標準是企業確定的各層各類崗位人員任職的標準，它需要結合企業戰略與文化和自身能力/核心能力來設定，其包含崗位任職的各項標準，如潛能標準、經驗標準、知識標準等等。（2）任職資格定級評價又稱任職評價，是對在崗人員的一次能力評價，是人實際能力與崗位要求標準的一次對應過程，經過評價可以相應的得出成績和結果。（3）任職資格調整與管理是將評價結果依據相關的調整標準分別對應，華恆智信在此基礎上開發出一套對應的五等級/七等級對應表和職能規劃表等系列工具，以實現人才有序調整與規劃。（4）任職資格落實與反饋主要是指將任職資格標準落實，任職資格結果的落實主要指企業依據任職者評價結果，對應調整。作為人才選、留、提、用等的依據的過程，其分別落實在制度層面和執行層面上，如人員評價結果優秀的人才將對應任職能力的提升。

崗位職責 與 任職資格 是什麼關係？

任職資格的最佳實踐――中國企業成功範例解析

任職資格體系與核心員工能力管理

2013年10月25-26日週五、週六（深圳）11月22-23日週五、週六（上海）

【學員對象】：

高層、中層管理者和人力資源管理專業人士，他們通常擔負著獲取、培養、評價和激勵人才，提高組織效率的工作，本課程將為他們提供“先進理念+工具方法+成功實踐案例”。

學習成果：

u 理念先行：概念釐清，理解素質模型/勝任力、任職資格的內涵

u 方法跟進：掌握任職資格體系的設計方法

u 學以致用：掌握基於任職資格體系的核心人才管理典型應用解決方案

u 經驗分享：分享國內若干行業領先企業推行實施任職資格體系的經驗與教訓

課程特色：

本課程的特點為“以企業面臨的人才選拔、人才培養、人才激勵的核心問題為導向”，旨在幫助學員如何將任職資格方法成功運用到所在企業的實際環境中去。整個教學過程將採用關鍵要點案例分析、最佳實踐經驗分享、分組行動學習演練等多種方式，在分享各行業優秀企業的最佳實踐的同時，實現與本企業實際工作的對接。

課程主題：

u 任職資格體系究竟可以解決企業的哪些關鍵問題

u 戰略導向的任職資格體系：戰略地圖——業務地圖——能力地圖

u 如何構建基於任職資格的核心人才管理互決方案（選拔/培養/激勵）

u 企業任職資格體系推行實施要點，保證任職資格體系執行落地

u 案例分享：各行業優秀企業任職資格管理的最佳實踐

主講嘉賓：範金（Jason Fan）

5年華為工作經歷，現任深圳市基業長青管理顧問公司資深顧問、公司副總經理兼任職資格事業部總經理，專注於組織變革與人力資源管理諮詢，《任職資格與員工能力管理》第一作者。E-mail：[email protected]

曾主持60多家企業管理諮詢項目，包括員工任職資格、職業發展、領導力評估、後備梯隊的選拔與培養、組織設計等項目。服務的客戶包括TCL集團、玉柴機器、中集集團、OPPO、中國電信、蒙牛集團、中國銀聯、長安鈴木、東軟飛利浦、雲天化、長虹置業等。

為長安集團、創維集團、伊利集團、上汽集團、宇通集團、中集集團、TCL集團等數百家企業提供任職資格、員工能力發展、人才管理、員工職業生涯規劃等培訓。

課程大綱：

一、走出企業人才管理的困境

1、華為為什麼在1998年開始推行任職資格體系？

2、某國企為什麼給研發技術中心人員建立任職資格體系？

3、某手機企業為什麼做中高層管理者的任職資格評估？

3、某民企為什麼做營銷人員的任職資格體系？

5、任職資格體系帶給中國企業最大的價值——改變了員工能力評價的理念和方法！

二、任職資格體系設計要點

一）能力模型的介紹

1、崗位包括的不同能力組合——“領導 VS 管理”的二維矩陣

2、什麼是全員通用能力

3、什麼是專業技能/技術能力

4、什麼是領導能力

二）雙重晉升路線設計

1、什麼是雙重晉升路線？建立雙重晉升路線的優點

舉例：五級雙通道

2、構建戰略、業務導向的任職資格體系

案例：某企業戰略轉型前後任職資格體系的對比

3、管理通道的設計方法

案例：M企業的管理通道

4、專業技術通道的設計方法

案例：J企業的產品開發通道、銷售通道

演練：雙重晉升路線設計演練

三）專業等級評估標準設計（人崗匹配方案設計）

1、從哪些維度去評價員工的專業等級？——專業等級評估標準的構成

案例：某企業管理類、研發類專業技能要項

......

擬評審任職資格什麼意思

中級**工程師

任職資格管理體系有什麼作用？

任職資格管理體系最大的作用是能夠全面、精確的定義職位對人的要求，為人崗匹配提供基礎。同時，還為員工的職業發展通道、管理者繼任計劃、員工培訓與開發等工作奠定了基礎。絕大多數人力資源管理問題都與任職資格有關，而任職資格的問題主要表現為人崗匹配度不足甚至是完全不匹配。通過眾合眾行的項目經驗與長期研究發現，有超過50%的受調查企業認為任職資格就是學歷、工作經驗、職稱等要素；但實際上，完整意義的任職資格要素應該包括五個方面，這五個要素彼此之間應遵循MECE原則（相互獨立，完全窮盡），具體如下：A、知識：即，為滿足崗位的要求所應當掌握的知識；這種知識與學歷無關，但須能夠滿足達到該崗位最起碼的工作輸出所應掌握的知識。例如，要成為一個合格的中醫，不僅需要系統的學習中醫理論以及各種診療方法，還應該對中國傳統文化有一定的瞭解，尤其是對《周易》；而要成為一名合格的廚師，不僅需要掌握精湛的烹飪知識、技巧與手藝，還應該掌握基本的營養學、美學知識（飲食講究色香味俱全，而色排在第一位，因此對審美、造型、視覺藝術有一定的要求）；要成為一名合格的汽車設計師，不僅要掌握工程學、美學的知識，還要掌握基本的空氣動力學、社會學、仿生學知識，以及良好的審美素養。在任職資格五要素中，知識這一項是最基礎但也是最容易出現遺漏的要素——許多企業將知識這一要素簡化了，以至於在招聘面試時認為不錯的求職者，在入職之後發現其工作並不能讓人足夠滿意。要確保對知識這一要素的精確定義，可以通過BEI訪談，以標杆員工作為參照，將其掌握的知識進行系統的分類與分級。這樣做可以最大限度的將優秀員工在其崗位上所具備的知識進行顯性與系統的描述，便於識別和管理。B、專業技能：即，為滿足崗位的要求所應當掌握的專業技能；而這種專業技能特指那些未經書面認證但又影響到崗位工作輸出的、顯性化的技能。例如，要成為一名合格的市場調查人員，不僅應該掌握相應的市場調查知識，還應該掌握一些相關的統計調查方法，例如SPSS統計分析軟件或EXCEL的數據透視表等高級應用技能；要成為一名合格的培訓講師，不僅要有深厚的專業功底，還要掌握良好的授課技巧與溝通及互動技能。在任職資格五要素中，對專業技能的界定稍有不慎就會與知識混淆，而且在界定專業技能的程度等級時，許多企業往往習慣於用“熟練”、“豐富”、“良好”這些過於籠統的描述，而正確的做法是將這些專業技能進行分級或量化，以此更加精確的評價員工對專業技能的掌握程度。C、崗位經驗：即，為滿足崗位的要求所應當具備的相同或相似崗位的從業經驗；崗位經驗不同於工作經驗，前者是指為滿足當前的崗位要求所具備的與之相同或相似崗位的從業經驗，後者是指畢業後進入社會開始工作的年限。儘管崗位經驗與專業技能、勝任力項等要素並非強相關關係，但崗位經驗越豐富往往意味著越熟悉該崗位的工作特點與要求以及工作技巧及訣竅。對企業而言，崗位經驗越豐富雖然並不意味著該員工越優秀，但至少其教訓也就越多（或者經歷多或者看到的多），也意味著犯錯的概率要明顯小於崗位經驗不足的員工。D、勝任力項：即崗位所應具備的勝任力項；與專業技能這一要素相比，勝任力項側重於隱性的稟賦或素養，因為一個人的性格特質或素質會決定其外在行為，而外在行為會決定其工作成效。但是，外在行為可以掩飾或偽裝，而內在的稟賦或素養往往很難掩飾和偽裝，但要有效的識別內在的稟賦或素養，往往很難通過常規的行為觀測來實現，還需要藉助一系列的心理學測評工具。在任職資格五要素中，勝任力項幾乎不可能通過後天的努力去改變——一個人的性格、稟賦或自我認知，往往在其成年之前就已定型......