績效考核指標是什麼?

績效考核的目標和指標的關係是什麼？

目標有兩個層面，首先是推行績效考核的目標，比如提升部門的業績；其次是考核內容的目標，比如考核工作量的目標是提高工作效率。指標是衡量目標的具體數值，所以先要設定目標，再定指標，指錠一定要可以被衡量、設定值要可達到等遵守SMART原則。

績效考核一級指標是什麼？

績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是“設定什麼指標”，二是“怎麼設定指標”。

常見的“病態”指標體系，往往會體現以下幾種特徵：

病態一：指標過少，導致顧此失彼。

簡單講，就是“企業沒有充分表達出自身意願”。

例如：忽視利潤指標。

營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這並沒有什麼問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。

而實際上，營銷人員雖然不能決定企業淨利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了“沒有利潤的銷量”。

這顯然違背了企業的真實意願。

所以，可以不考核淨利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷售質量”，和“銷售量”一樣不可或缺。

再如，缺少市場佔有率指標——銷量雖然增長了，但市場佔有率反而下降了。對於這種摻雜了水分的“業績”，企業不能不有所警惕。

病態二：指標過多，導致欲速不達。

簡單講，就是“企業想一口吃個胖子”。

與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。

一般情況下，核心指標偏重於短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場佔有率等。

非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。

前者為結果考核，後者則為過程考核。

現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。

過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。

這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏於細節之中，往往忽視了更為重要的工作。

此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。

病態三：指標過淺，導致似是而非。

簡單講，就是“企業想要的和說出來的不一致”。

最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。

企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的“實銷額”，而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完成了一個完整的生產銷售循環，後者則只是擠佔了渠道的現金流，並未形成實際銷售。

當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了“業績”。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉移到“把貨賣給經銷商”，出現方向性偏差。

所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。

欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反覆上演的“虛擬銷售遊戲”，對銷售增長並無實質幫助。

再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而後者則會帶來企業需要的真金白銀。

病態四：指標過深，導致本末倒置。

簡單講，就是“企業對指標苛求完美”。

管理具有雙重特性，一方面追求有效......

什麼是績效考核指標和指標庫? 5分

績效考核指標一般意義上指考核項目和該項目的達標標準構成的，比如對銷售人員來說，銷售回款100萬為考核指標，銷售回款是考核項目，100萬是指標。指標庫當然就是所有指標一起的集合，那更多的是是指考核項目。

績效考核指標有哪些

（1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特徵原則、獨立性原則。 　　（2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。 　　（3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。 　　（4）考核指標是基本工作而非工作者。 　　（5）考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是“缺什麼，考什麼”，“要什麼，考什麼”。 　　（6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指標遵循的原則 　　一績效考核指標應與企業的戰略目標相一致。 　　在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。 　　二績效考核指標應突出重點。 　　抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。 　　三績效考核指標應素質和業績並重。 　　重素質，重業績，二者不可偏廢。過於重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關係，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重“業績”，又易於鼓勵人的僥倖心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。 　　四績效考核指標重在“適”字。 　　績效考核指標是根植在企業本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵並不在於考核方案多麼高深精準，而在乎一個“適”字。現在的“適”，不等於將來永遠“適”，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。

如何確定績效考核指標?

第一、工作分析（崗位分析）。根據考核目的，對被考核物件的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而瞭解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、採取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。

第二、工作流程分析

。績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核物件在流程的扮演的角色、責任以及同上遊、下游之間的關係，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。

第三、績效特徵分析。可以使用圖示標出各指標要素的績效特徵，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估

，然後根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。

第四、理論驗證。依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可靠反映被考核物件的績效特徵和考核目的要求。

第五、要素調查，確定指標。根據上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最後確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。

第六、修訂。為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領導、專家會議及諮詢顧問，徵求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核後修訂。根據考核及考核結果應用之後的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。績效考核指標是進行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環節，也同時成為企業主管經理們最關注的問題。下面就來談一下如何確定績效考核指標。

第一、工作分析（崗位分析）。根據考核目的，對被考核物件的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而瞭解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、採取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。

第二、工作流程分析

。績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核物件在流程的扮演的角色、責任以及同上遊、下游之間的關係，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。

第三、績效特徵分析。可以使用圖示標出各指標要素的績效特徵，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估

，然後根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。

第四、理論驗證。依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可靠反映被考核物件的績效特徵和考核目的要求。

第五、要素調查，確定指標。根據上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最後確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。

第六、修訂。為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領導、專家會議及諮詢顧問，徵求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核後修訂。根據考核及考核結果應用之後的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。

什麼叫工作業績考核指標

什麼是工作業績考核指標: 工作業績考核指標就是指績效考核指標。

績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或者方法，對承擔企業經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作業績的價值創造的判斷過程。如對企業員工是指對企業員工考核指標執行，就包括企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業績和潛力的管理方法。

人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業績改善。

績效考核指標的特徵：

（1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特徵原則、獨立性原則。

（2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。

（3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。

（4）考核指標是基於工作而非工作者。

（5）考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是“缺什麼，考什麼”，“要什麼，考什麼”。

（6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。

常用的績效考核方法有：

量表等級評分法

目標考核法

工作標準法

關鍵事件法

360度評估法

評語法

強迫選擇法等

績效考核指標的指標定義

指標的定義主要是對績效考核指標的解釋，它是讓考核者和被考核者都明確績效考核指標的含義，便於他們理解，包含的內容主要有一些說明和計算公式等。

績效考核的標準是什麼

你好！績效考核標準是考評者通過測量或通過與被考評者約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。依據組織的戰略，就可制訂個人或群體的工作行為和工作成果標準，標準儘管可有多項，每一項也有很明細的要求，但衡量績效的總的原則只有兩條：是否使工作成果最大化；是否有助於提高組織效率。 績效考核標準應根據企業實際情況而定。以下有六點可供參考。

1、數量和時間一般不做為單獨的考核標準

在非量化的指標中，數量和時間一般不做為單獨的考核標準。所謂非量化是指追求的工作質量，而非數量，比如一個打字員，其工作標準為60個字每分鐘、錯誤率在1%，在中個情況下員工就很可能把打字速度提高到120個字沒分鐘，但是錯誤率到了5%，像這樣的打字只追求速度，而忽視了更重要的質量了。和多人在做績效考核的時候常用“某某項目在某月底完成”，其實這個是錯誤的績效考核表填寫方法的。這會導致員工只求完成工作的速度，而容易忽視完成工作的效果，如準確率、返工率等都是很好的衡量標準。

2、考核的內容一定要是自己可控的

很多質量檢測部門，質量監控部門會在績效考核表中寫到保證質量合格率在多少以上，其實這個是錯誤寫法，因為你所監管的部門的質量不是你所能控制的，你只能做到檢驗產品合格率的準確度達到誤差在多少範圍內。要記住，質量不是能控制出來的，而是生產出來的，檢測知識為生產提供督導、參考的。

3、形容詞不做量化考核的標準

在員工填寫績效考核表是，常有出現這樣的字樣“完善制度”“及時傳達”。帶有這些字眼的考核標準都是很難量化的。什麼程度下才是算完善？什麼情況下算是及時？作為一個辦公室主任，考核是應這樣些，普通文檔8小時內送到，加急文檔3小時內送到，這樣量化了後才能很好評判辦公室主任工作到底是不是及時。

4、考核標準要遵循三個定量原則

考核內容是定下來了，但標準應該怎樣確定呢？考核標準要遵循三個定量原則，上級期望、歷史數據、同行數據。上級期望是指，上級期望你百分百完成，你就要百分百完成。歷史數據是指，一般情況下，本月所做的標準不能低於上月，至少要和上月齊平。同行數據就是根據同行的標準，來制定自己的標準。

5、考核標準要應用逆推法

任何的考核標準的制定都可以根據數量、質量、成本、時間期限、客戶（上級）的評價五個部分組成。例如你要制定一份績效考核實施方案。從數量上來說，可以是一份，也可以規定多少字，也可以規定有多少分冊等。從質量上來說，可以是，某某辦公會議通過，或是上級簽字，或是上級修改幾次。從成本上來說，可以說控制在多少錢以內。從時間上來說，可以說是在年前，月底前。從客戶（上級）的評價來說，可以是員工對方案的認同率達到多高，上級對方案的滿意度是怎麼樣等。然後最後從中挑選一些重要的考核指標，向時間和成本相對來說較輕的指標就可以沒必要寫上去。

6、上級一定要和員工達成一致

上級在與下級溝通填寫績效考核表時一定要與員工達成一致。首先要概述認為完成的目的和期望。然後鼓勵員工參與並提出建議，上級要試著傾聽員工的意見、鼓勵他們說出他們的顧慮、對於員工的抱怨進行正面引導、從員工的角度思考問題，瞭解對方的感受。

什麼是績效考核指標 為什麼要實行績效考核

什麼是績效考核？

績效考核又稱為人事評估，績效評估等，是指主管或相關人員對員工工作做系統的評價，是一種衡量，評價，影響員工工作表現的正式系統，以此來揭示員工工作的有效性及其未來的工作潛能，從而使員工本身，企業乃至社會都受益。

績效考核的作用：

目的：

對員工的績效管理要經過五個階段：

1．準備階級實施階級考評階段總結階級應用開發階級 準備階級：

在此階段需要明確四個基問題：

1》 本次考評的參與者是哪些？

2》 採用什麼樣考評方式？

3》 如何衡量和評價績效？

4》 怎樣組織實施績效管理全過程？

要明確績效考核的參與考評者，主要涉及以下五類人：

1》 考評者。涉及到各層次管理人員，人力資源部專職人員。

2》 被考評者本人。涉及到全體員工。

3》 被考評者的同事。涉及到全體員工。

4》 被考評者的下級。涉及到全體員工。

5》 企業外部人員。如客戶，供應商與企業有關聯的外部人員。

考評人員的組成取決於三種因素：

A． 被考評者的考評類型。

B． 考評目的。是為了培訓和開發人才，通過考評發現員工需要補充的技能缺陷，那

麼就應該在上級考評的同時，進行自我考評和同事考評查結合。

比喻對技術人員的考評，如果以主管獨立完成考評，由於他們對下屬

具體的技術性工作的內容不夠熟悉，難以保證判斷和評價的準確性和客觀性，因此，這時考評方法可以用：企業主管召開會議，由被考評考即專業人員自己，下級，有關的同事，以及其他相關人員參與績效考評會議，圍繞技術績效的核心問題進行討論，以求得滿意的考評結果。

C． 考評指標和標準。

一般來說，考核的指標應當具有代表性和典型性，考評指標的數量不宜過多，要少而精，考評的標準要具體明確，易於考評者和被考評者理解和掌握。

考評方法的選擇：

在績效考核的對象確定的情況下，首先應當解決好採用什麼樣的績效考核方式的問題。 1》從考評的效標上看，基本上有三類效標：

特徵性效標；是考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如溝通能力，可

靠度，領導技巧等。

行為性效標；側重點是考量員工的工作方法和工作行為，此類效標對人際接觸和交

往頻繁的工作崗位尤其重要。

結果性效標。側重點是考量“員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品？”這是一

種以員工的工作結果為導向為基礎的考評方式。考評標準一般包括：

工作內容和工作質量兩方面。

在選擇確定具體考核方法時，要考慮以下三個條件：

A． 管理成本；

B． 工作實用性。

C． 工作適用性。

一般講，在生產企業中，

對於生產一線的人員： 適宜採用實際產出結果對對象的考評方式；

從事管理性或服務性人員：宜採用以行為或品質特徵為導向方式進行考評。

對於總經理，管理人員或專業人員：宜採用以結果為導向的考評方法。【什麼是績效考核指標,為什麼要實行績效考核】

對於低層次的一般員工通常採用以行為或特徵為導向的考評方法。

在設計考評方法時可依據以下幾個基本原則：

1》 其成果可以有效測量的，採用結果導向的考評方法。

2》 只能通過機會和觀察其行為的，採用行為導向的考評方式。

3》 上述兩種情況都存在的，可採用兩類或其中一類考評方法。

4》 上述兩種情況都不存在的，可考慮用品質特徵為導向的考評方式。

明確了“考評誰？誰負責考評？用何種方法考評？考評指標的標準是什麼？”接下來的工作是對績效管理的運行程序，步驟提出具體的要求，主要應考慮幾個問題：

A． 考評時間的確定包括考評時間和考評期限的設計。

B． 工作程序的確定。

考評類型：

A． 上級考評；同事考評；下級考評；自我考評；外人考評；統稱為3600 考評。

在個業管理中，一般以上級考評......

如何確定績效考核指標?

績效考核指標是進行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環節。績效考核指標的確定有以下六點：

一、工作分析（崗位分析）

根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而瞭解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、採取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。

二、工作流程分析

績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上遊、下游之間的關係，來確定其衡量工作的績效指標。

三、績效特徵分析

可以使用圖標標出各指標要素的績效特徵，按需要考核程度分檔，對上述指標要素進行評估，然後根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。

四、理論驗證

依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可靠地反映被考核對象的績效特徵和考核目的要求。

五、要素調查，確定指標

根據上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最後確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。

六、修訂

為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂：通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領導、專家會議及諮詢顧問，徵求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系；另一種是考核後修訂：根據考核及考核結果應用之後的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。

希望上述回答對您有所幫助！