如何做好軟件項目管理?
如何在軟件項目中進行有效的管理
項目管理我們不能保證我們的技術方案在各個方面都是最優的，但是我們能夠保證最終交給用戶的是一套高質量、高可用的系統，這依賴於我們有一套嚴格的項目管理體系。領導的重視對於一個企業來說領導的重視莫過於的項目管理的最大支持。客觀上，我們有一部分來自外企和國外的高層人員，我們的高層人員有成熟的項目管理理念，關注項目管理，並願意通過項目管理提高產品質量，讓所有客戶滿意。特別要指出的是：在我們公司的培訓內容上有針對於領導層的項目管理培訓系列培訓，以提高高層的項目管理意識來帶動整個公司的項目管理體系日益成熟化。完備的項目管理擁有一支經驗豐富的項目管理隊伍，通過這支隊伍的努力，我們已擁有規範化和適用於的項目管理流程，並按照項目管理流程嚴格監督。多名經驗豐富的項目經理管理個項目。突出管理我們的項目管理決不只是單純的對規程的遵照,而是注重管理,在嚴格符合規程的條件下運用項目經理豐富的管理經驗將技術和人力資源合二唯一進行管理。項目經理對外代表公司與客戶做最充分的溝通，對內代表客戶嚴格要求質量。重視項目經理的管理技巧和溝通能力，以便在更大程度上滿足客戶的需求。項目管理方式項目管理流程介紹：我們的項目的生命週期大致分為以下幾個階段：需求階段、設計階段、編碼階段、系統測試階段和客戶測試階段，規定各階段的流程並指定責任人。按照規程和項目實際情況確定個項目的里程碑，設置多個檢驗點，由QA監督個檢驗點評審過程。通過CMM2的六個關鍵域職稱項目管理以CMM為目標和支撐進行項目的管理。在國內軟件開發行業一片混亂中，決定走國際化的標準軌道，使公司的開發過程與國際接軌，接受美國的成熟方法，以標準保證質量，以質量取信於市場。CMM2的六個關鍵域為：需求管理、項目計劃、項目跟蹤、質量管理、配置管理、分承包商管理。需求管理在項目經理運用嫻熟的項目管理技巧進行客戶與公司的溝通，從而達到明確需求和管理需求的目的。記錄較大的需求變更，減少雙方需求誤會和嚴格控制進度，及時向開發組反映客戶的新要求。讓客戶得到一個質量上乘功能齊全的產品。項目計劃我們的項目經理會最終依照客戶需求給出該項目的實施計劃，計劃中規定出項目目標、質量目標、項目組結構、項目開發及實施進度、資源狀況和調配、風險預期以成本估算等。在項目執行過程中，以該項目計劃為基準進行項目的開發和實施，把握項目大方向。項目追蹤在項目實施過程中我們要求我們的項目經理每週至少運用項目管理工具Project跟蹤兩次項目做到對項目的進程、資源調配情況心中有數，從而及時化解突發事件。項目進程中避免不了因需求或其他技術問題干擾進度，這是項目經理應憑自己的經驗調整進度，分析態勢、重新調配資源。質量管理無論在項目內部還是項目外部我們都由QA人員對項目進行監督，項目內部QA人員負責測試和配置管理的計劃及落實，項目外部的QA人員對整個項目的過程進行監控，對項目及項目經理做出合理評價。配置管理採用先進的配置管理方法，在項目初期指定配置管理計劃，並在開發期間應用。按照項目生命週期建立配置管理基線，並嚴格控制變更。QA按照事先規定的配置管理基線和項目里程碑進行審核。保證每階段過程合格分承包方控制對分承包方我們有嚴格的質量控制。
如何做好軟件工程項目管理
在實際的項目質量管理中，質量管理總是圍繞著質量保證(Quality?Assurance)過程和質量控制(Quality?Control)過程兩方面。這兩個過程相互作用，在實際應用中還可能會發生交叉。正如引言所述，關於軟件的質量，很難下一個非常明確的定義。本文主要針對軟件工程中的質量管理來進行討論。
1、做軟件“大餐”的工序
軟件質量保證（Software?Quality?Assurance，以下簡稱SQA）的目的是驗證在軟件開發過程中是否遵循了合適的過程和標準。軟件質量保證過程一般包含以下幾項活動：
首先是建立SQA組；其次是選擇和確定SQA活動，即選擇SQA組所要進行的質量保證活動，這些SQA活動將作為SQA計劃的輸入；然後是制定和維護SQA計劃，這個計劃明確了SQA活動與整個軟件開發生命週期中各個階段的關係；還有執行SQA計劃、對相關人員進行培訓、選擇與整個軟件工程環境相適應的質量保證工具；最後是不斷完善質量保證過程活動中存在的不足，改進項目的質量保證過程。
獨立的SQA組是衡量軟件開發活動優劣與否的尺度之一。SQA組的這一獨立性，使其享有一項關鍵權利――“越級上報”。當SQA組發現產品質量出現危機時，它有權向項目組的上級機構直接報告這一危機。這無疑對項目組起到相當的“威懾”作用，也可以看成是促使項目組重視軟件開發質量的一種激勵。這一形式使許多問題在組內得以解決，提高了軟件開發的質量和效率。
如何做好IT項目經理
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如何做好軟件項目的團隊管理
決定項目成敗的不僅僅是範圍、成本、進度的計劃多麼完美，而是團隊是否能高效的工作。說到項目管理，很多人都會記得範圍管理、成本管理、進度管理，這些都是衡量項目成敗的要素，重視對這些要素的管理，無可厚非，但卻忘了一個根本的問題，那就是：所有的這些目標都將是團隊來完成的。計劃做的再好，沒有人去實現，或者沒有忠誠的成員去實現，那豈不是空談。
或許跟其他的項目不同，軟件項目徹底是"以人才為核心"的項目，項目的主要成本來自於人力成本、項目的進度完全由成員決定，因此，在軟件項目中，對團隊的管理不僅僅是對進度的保障，更是對項目質量、項目成本的保障。團隊管理才是軟件項目管理中的重中之重。
然而，軟件項目中的項目經理往往缺少團隊管理的意識，這可能跟他們的發展歷程有關。軟件行業中，很多項目經理都是從程序員做起來的，我們都知道，程序員的職業發展規劃路徑都是"程序員--高級程序員--項目經理"。而串起這條職業路徑的線，就是技術，這就導致了只要技術高，五六年自然都發展成為項目經理了。而軟件的技術高手在溝通方面都普遍存在很大的問題，他們不善於跟團隊成員交流、不善於人際關係、不善於鼓勵與傾聽，他們都喜歡獨立的研究技術問題，在大家的記憶裡，很多電影裡，軟件高手就是那種一個人可以破jie國家安全密碼的人，他們往往不可能是整個團隊的管理者。
如何做好IT軟件實施項目
IT項目管理是項目管理在IT領域的應用，結合IT行業特點運用項目管理技術、理念和方法，包括9大知識領域（項目綜合、範圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險和採購管理）以及啟動、計劃、實施、控制和收尾等過程組成。
軟件項目開發管理過程中，不僅要努力實現項目的範圍、時間、成本和質量等目標，還必須協調整個項目過程，以滿足項目參與者及其他利益相關者的需要和期望；隨著軟件規模和所涉及的領域不斷地擴大，軟件項目的管理越來越困難。縱觀所有失敗的軟件項目，基本原因是不能管理其軟件過程，在無紀律的、混亂的項目狀態下，組織不可能從較好的方法和工具中獲益。嚴謹的軟件過程控制與管理不僅可以在每個階段回顧和糾正項目的偏差，識別軟件項目的風險甚至果斷中止項目，而且可以將人才流動所帶來的不利影響減少到最小。要進行有效的過程控制，必須明確軟件項目管理流程。
1、流程第一階段：項目的啟動
在項目管理過程中，啟動階段是開始一個新項目的過程。啟動信息技術（IT）的項目，必須瞭解企業組織內部在目前和未來主要業務發展方向，這些主要業務將使用什麼技術及相應的使用環境是什麼。啟動信息技術（IT）的項目的理由很多，但能夠使項目成功的最合理的理由一定是為企業現有業務提供更好的運行平臺，而不是展示先進的IT技術。
2、流程第二階段：項目的計劃
在項目管理過程中，計劃的編制是最複雜的階段，項目計劃工作涉及九個項目管理知識領域。在計劃編制的過程中，可看到後面各階段的輸出文件。計劃的編制人員要有一定的工程經驗，在計劃制定出來後，項目的實施階段將嚴格按照計劃進行控制。今後的所有變更都將是因與計劃不同而產生的。也就是說項目的變更控制將是參考計劃階段的文件而產生的。
3、流程第三階段：項目的實施及控制
在項目實施階段是佔用大量資源的階段，此階段必須按照上一階段定製的計劃採取必要的活動，來完成計劃階段定製的任務。在實施階段中，項目經理應將項目按技術類別或按各部分完成的功能分成不同的子項目，由項目團隊中的不同的成員來完成各個子項目的工作。在項目開始之前，項目經理向參加項目的成員發送《任務書》。
4、流程第四階段：項目的收尾
在項目管理過程中，計劃的編制是最複雜的階段，項目計劃工作涉及九個項目管理知識領域。在計劃編制的過程中，可看到後面各階段的輸出文件。計劃的編制人員要有一定的工程經驗，在計劃制定出來後，項目的實施階段將嚴格按照計劃進行控制。今後的所有變更都將是因與計劃不同而產生的。也就是說項目的變更控制將是參考計劃階段的文件而產生的。
5、流程第五階段：項目的維護期
在項目收尾階段結束後，項目將進入到後續的維護期。項目的後續維護期的工作，將是保證信息技術能夠為企業中的重要業務提供服務的基礎，也是使項目產生效益的階段。在項目的維護期內，整個項目的產品都在運轉，特別是時間較長後，系統中的軟件或硬件有可能出現損壞，這時需要維護期的工程師對系統進行正常的日常維護。維護期的工作是長久的，將一直持續到整個這個信息技術（IT）項目的結束。
軟件項目管理流程是什麼？
從一個項目提出到結束，按照ISO9001:2000的項目管理流程，大致有如下步驟：
1、產品立項報告2、產品可行性分析報告3、初步設計
4、硬件詳細設計
5、軟件詳細設計
6、結構詳細設計
7、樣機生產
生產部門根據硬件工程師提交的PCB和物料清單，結構工程師提交的《結構詳細設計》，生產PCB和機箱，並組裝成樣機；樣機數量至少在4臺以上；2臺提交給軟件工程師；2臺提交給硬件工程師；
8、軟件自測
軟件工程師編制代碼後，按照《測試大綱》，自測通過後，提交給測試工程師進行可靠性測試。
9、《測試大綱》和測試
測試大綱的內容包括：
1、功能性測試：對產品的每一項功能逐條進行測試；
2、可靠性測試：對產品進行長時間運行、模擬現場情況進行測試；對於出口產品，需要進行EMC、EMI測試。
測試大綱的要求：
1、儘可能模擬現場的情況；
2、儘可能窮舉所有的可能發生的情況；
3、做好真實記錄；列出不合格項。儘量詳細，以便研發人員定位，是軟件還是硬件故障。
由測試負責人，按照《測試大綱》的要求，對樣機進行測試；
10、形成生產文件
測試通過後，以上各個部門根據需要形成生產文件，彙總到項目經理；按照公司的管理流程，經審核後由公司下發到生產部門，進行小批量試生產；轉貼於：中國項目管理資源網
生產文件包括：
1、PCB佈局圖（硬件詳細設計負責人提供）
2、物料清單BOM （Bill of Material）（硬件詳細設計負責人提供）
3、PCB焊接注意事項（硬件詳細設計負責人提供）
4、結構詳細設計（結構詳細設計負責人提供）
5、（此處原文中沒有內容）。
6、附件清單（生產負責人編制）
7、生產工藝（生產負責人編制）等文件
生產文件編寫要做到，能認字、無色盲的普通人就能按照文件把產品做出來的目標，必要時可以附錄照片等。
11、文件歸檔
階段性文件歸檔。
12、小批量試生產
在一個項目中使用該產品，並對產品的情況進行嚴格的檢測和反饋。
13、批量生產
根據小批量試生產和使用的情況，反饋到項目經理，如果有缺陷，則對詳細設計進行修改，按照以上的流程再次進行，直至設備運行完全正常。
14、文件最終歸檔
每做一次修改，文件需要再次歸檔。
由項目經理彙總，提交到公司技術主管，批准後，作為公司的受控文件。
歸檔文件包括：
1、產品立項報告
2、產品可行性分析報告
3、初步設計
4、硬件詳細設計
5、軟件詳細設計
6、結構詳細設計
7、測試大綱
8、生產文件
9、使用說明書等
文檔的作用是：
1、留下完整的項目開發記錄
2、作為獎勵和懲罰的依據
3、可維護，便於對該產品進行維護
4、可升級，便於對該產品進行升級
5、可繼承，不斷完善細節使的後續工作量越來越小
6、可完善，不斷加強細節，細節決定一切...
如何做好軟件外包項目的管理
一些項目經理往往認為外包開發項目與企業內部開發項目的管理沒有多大分別，唯一不同是外包項目需要更多時間去溝通、協調、跟進和監控。總體來說，這種想法是對的，但事實上外包項目的管理比企業內部開發項目的管理更復雜，擔負更大的風險，需要更緊密的進度和質量監控。 保障溝通內部開發項目所需人力資源大致分為兩組：一是技術人員，另一組是配合技術人員的業務人員 ( 他們是所建信息系統的潛在用戶 ) 。外包項目除了需要部分技術人員和用戶群體參與外，更增加了一組外包商的資源。有些外包商更會指派一名聯絡人員負責聯繫與協調，而他們的技術人員只在後方負責項目的開發。這種運作模式要儘量避免，因為外包商指派負責聯繫的人員往往是業務人員的背景，對技術的細節不能全面把握，把有關信息傳達到技術人員的時候便會有所差異。所以我們的首要任務是讓外包商明白負責項目聯繫的人員必須是開發小組的主管。這名開發小組主管是直接參與開發項目的主要人員，如此才能夠有效地進行溝通和監控。做好計劃項目經理首先需要做出一個詳細的、完整的項目計劃，並在計劃中詳細地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力來共同執行。在計劃中的每一個進度都需要進行確認才能繼續。例如外包商在完成系統分析後，需要把分析的結果讓客戶理解，好讓企業能夠確認外包商對整個系統的理解和分析與企業本身對項目的需求和分析達成一致，這樣才能讓外包商進行其後的模塊設計。不然設計出來的模塊組合便有可能與企業的需求不太一樣，存在質量和最後上的差異。這些差異也將會引發企業將來在系統維護、更新、增加功能模塊、升級、集成等各方面的嚴重問題。避免延誤要避免項目發生延誤，計劃中要預留足夠的時間來進行上述確認工作。由於雙方工作地點的緣故，原本只需一天的確認會議便可能耗費兩天或三天的時間來完成。議程中所達到的共識也可能需要時間來讓外包商做出適當的修改才能讓企業正式確認。也只能在正式確認後才能夠進一步繼續接下來的工作。
怎樣管理好軟件開發團隊
作者:蘇康勝前言 本人從事軟件行業以來，經歷了多次的成功與失敗的體驗，總覺得中國的軟件應該可以做得更好些，但結果並不是我想象中的那樣，許多的項目實際都還只是以假的、虛的面孔而存在，其中原由大家都可以說得出很多很多，但怎麼改呢？一些問題的存在只是因為其他問題存在而存在的，所以我想尋找中國軟件行業為什麼不能崛起的根源。 中國人智商不夠？那絕對是錯的。 中國人不夠勤奮？那也絕對是錯的。 科技不如其它國家發達？通訊如此發達的現代，那不是理由。 中國人做軟件的少？那更加不是理由。 ...... 為什麼呢？中國缺少高效的軟件開發團隊嗎？這也許是問題的根源。正文： 喜歡足球的朋友應該非常清楚一件事情，那就是在一場足球賽中假如球員之間缺少默契的配合或教練的指導思想執行不到位等情況下，那場比賽多半是以失敗告終的，因為這支球隊並不是優秀的球隊。開發軟件項目就象一場進行中的足球賽，是靠項目管理、系統分析設計、程序編制、測試、市場營銷等不同角色人員共同協作完成的，不同角色的人執行的工作相互促進和制約著其它角色的人的工作，因此一個高效的軟件開發團隊是高質量軟件項目或產品的保證，可如何才能營造高效軟件開發團隊呢？從以下幾個方面來說明：一、 高效軟件開發團隊的特徵 高效的軟件開發團隊是建立在合理的開發流程及團隊成員密切的合作的基礎之上的，成員共同的迎接挑戰、有效的計劃、協調和管理各自的工作以至完成明確的目標，高效的開發團隊具有如下特徵： 1、 具有明確且有挑戰性的共同目標 一個具有明確的而且有挑戰性目標的團隊比目標不明確或不具有很大的挑戰性目標的團隊效率高得多，通常技術人員往往會因為完成了某個明確的任務，而且這個任務的完成具有挑戰性的意義而感到自豪，反過來團隊成員為了獲取這種自豪的感覺而更加積極的工作從而帶來團隊開發的高效率，如作為系統設計人員很清楚的知道在什麼時候要做到什麼，什麼時候開始做，什麼時候必須完成，為了完成工作必須面臨哪些挑戰，怎麼解決這些困難等為設計出一個高質量的軟件項目提供了重要保證，而模模糊糊的去設計一個系統或模模糊糊的就去編寫代碼是非常危險的，而且會為此付出高昂代價，因此高效的軟件開發團隊具有挑戰性的共同目標。2、 團隊具有很強的凝聚力 在一個高效的軟件開發團隊中，成員們凝聚為一個整體共同進行工作，他們是相互支持、互相交流、互相尊重的，而不是相互推卸責任、保守、相互指責的，在一些散亂的開發團隊中往往存在這樣的問題，一些程序員是比較保守的，明明知道另外的模塊中需要用到一段與自己已經編寫完成但有些難度的程序代碼，他也不願拿出來給其它程序員共享，不願與系統設計人員交流，這樣給項目的進度造成了些不可度量的因素。3、 具有融洽的交流環境 在一個開發團隊中，每個人行使自己的職責，如需求分析人員制定需求規格說明、系統設計人員做系統概要設計和詳細設計、項目經理配置項目開發環境並且制定項目計劃等，但每個人的工作不可能做到完美的，如系統概要設計的文檔可能有個別地方詞不達意，做詳細設計的時候就可能會造成誤解，項目經理制定計劃時可能忽略了某種風險的存在而造成執行者過於緊張的壓力等等情況都需要大家通過交流、反饋的手段然後協商解決的，因此高效的軟件開發團隊是具有融洽的交流環境的，而不是那種簡單的命令執行式的。4、 具有共同的工作規範和框架 高效軟件開發團隊具有規範性及共同框架的工作，對於項目管理具有規範的項目開發計劃，對於分析設計具有規範和統一框架的文檔及審評標準，對於代碼具有程序規範條例，對於測試有......
如何做好管理軟件項目實施.ppt
我也正在找呢，找見告你一下。1．有些建設項目未嚴格按河道主管部門批覆的要求實施, 2．管理機構層次多，審查手續繁瑣, 3．部分流域規劃滯後，影響建設項目的審查; 4大部分建設項目的修建都會對河道（堤防）產生一定影響 , 建設必然要壅高上游水位，但允許壅高多少、採取何種補救措施均無統一標準，給建設項目審查帶來一定難度。5洪水影響評價工作尚未規範1加大宣傳力度，強化依法管理應加強水法規宣傳.2實行防洪抵押金制度防洪抵押金是建設單位保證按批覆要求建設的一種承諾。3規範審查程序，明確各級管理單位的責任進一步規範審查程序4抓緊編制流域綜合規劃及相關專業規劃有關規劃部門應按照《規定》《防洪法》的要求完成江河流域綜合規劃、岸線規劃等的編制，使河道管理範圍內建設項目管理有章可, 5．制定建設項目防洪影響評價規範及建設項目對河道影響的標準針對目前已開展的防洪影響評價工作中存在的不規範問題制定統一的《建設項目防洪影響評價規範》，對建設項目防洪影響評價的目的、要求、範圍、內容、編制格式、評審、資質等作出具體規定。同時由於建設項目對河道會產生影響，還應對各種河道管理範圍內的建設項目分別制定影響的標準及補救的原則。
如何做一個it項目管理者
項目管理最需要關注的是進度、質量、人力、成本、風險。
一、進度是項目首要關注的點，這個點不但要對客戶負責，還需要對你公司的主管負責，因為進度延期勢必要影響項目回款，回款也是很多公司的考核目標，那當然也就影響了項目以及個人的業績。
如何把握進度？
答案就是要走在進度前面，替領導提前想到下一步應該做什麼，提前為你的項目進展做好鋪墊，識別出項目開展過程中必須開展的任務，提前去做。當然這裡有點說者簡單、做者難，每個項目都不可能擁有足夠的資源，很多時候項目進度本來就訂的很緊張，由於多種原因，我們無法去提前。但我覺著如果是怎麼努力都無法按時完成的項目，我們還按照原計劃去執行，那本事就是個錯誤，這個已經不是識別進度風險的問題，而是調整項目進度計劃的問題，這裡就不再討論了。影響進度的因素我覺著有很大一部分是來自外部的，大家都是搞技術的，如果是來自內部技術、工作量等方面原因時，我想總是有辦法去解決的，而且也是相對容易些的。但是來自外部的因素對於我們這些整天面對電腦的人來說，有很多時候會措手不及，例如，用戶延期了需求調研的進度、推遲了培訓計劃、過多的用戶評審會議、某個任務關鍵點遲遲不給確認、需求的頻繁乃至重大的變更等等，這些項目組的外部因素有可能成為項目進度無法按期完成真正的黑手。
這些外部因素的確不好處理，但還是有一些辦法的，這是需要有不斷的經驗積累才能更好的提升個人這方面的處理能力，我這裡倒是有幾個小方法：1）客戶關係要恰到好處。多和用戶交流，培養感情，但又不能不講原則，要讓用戶明白，因為他的原因推遲的項目進度對你以及對大家來說損失都是巨大的。2）臉皮要厚點。有的時候對用戶還是要發揚一點不怕麻煩的精神，當因為用戶的某個工作未協調影響了項目進度，說不定你催幾次，他也受不了你的羅嗦就給你辦了，我發現很多時候我們某件事沒有成功，就是因為差那麼一點點，就再努力一點點，就成功了！