如何培養下屬的能力?
怎麼樣培養下屬的能力
首先尊重下屬
工作中用適當的言語教育下屬
多給下屬實踐的機會
並主動建議下屬參與決策
怎樣提高下屬工作能力
工作能力＝個人技術水平，要提高，
1，只有多學或讓下屬多學，
2，手把手地教，讓自已成為一個優秀老師，
3，對員工的能力多掌握，讓其力所能及。
4，團隊合作工作，大家出力，前題是部門內部非常和諧。
最後是：下屬學會了自然會另找高就。
如何培養提高員工的能力素質
真的是人才太多了麼？我不這麼認為，畢竟我們企業的現狀如果有大量人才，早都在世界上出現一些知名品牌了。幾乎所有的企業家們都在高談人才。蒙牛公司認為：人才就是德才兼備。有德有才，放手使用，有德無才，培養使用；有才無德，限制使用，無才五德，堅決不用。這些人才價值觀看似有幾份道理，但在實際運用中僅僅停留在理論的層面，過於地抽象不具有可操作性。蒙牛的“誣陷門”事件的背後不難發現蒙牛在商業道德上的缺陷；這對滿口“仁義道德”的蒙牛公司也是一個極大的諷刺。不要忘了，不論企業的規模大於小，都是一個濃縮的小社會；我們不能以一個近似於完美的要求去衡量員工。不同的崗位對員工的能力素質的標準自然不同。企業要選拔，招納，培養人才；首先比較對不同的崗位建立標準化的崗位能力素質模型。何謂能力素質模型？能力素質是一個組織為了實現其戰略目標、獲得成功，對組織內個體所需具備的品格、能力和知識的綜合要求。能力素質模型是將這些能力素質按內容、按角色或是按崗位有機的組合在一起。每項品格、能力和知識都會有相關的行為描述，通過這些行為描述來體現對於某項品格、能力和知識的掌握程度。有了各崗位員工的能力素質模型，企業就能清晰知道在不同的崗位上需要什麼樣的才人；現行的員工與企業的標準是否匹配？如不匹配，在那些方面有所欠缺？企業又該如何去培養？通常員工的能力素質模型包括了三個維度：知識，能力和品格。知識包括行業知識，專業知識。能力有基礎能力和專業能力。品格包括：工作態度，職業道德，個人品德等。不同的崗位，對這三個維度的能力要求概不相同；同樣延伸出的能力模型也不相同。如一個倉庫保管員，往往對品格的要求大於要高於普通的操作工。營銷人員對能力的要求要高於其他職能部門的員工。同樣不能級別的員工的能力模型依然不一樣。級別越高，三個維度的要求點也就越高。如普通的銷售人員在能力要求上就低於銷售經理。基層銷售員只要掌握基本的產品和行業知識，客戶的溝通能力，談判能力和執行力等。而銷售經理除了以上能力以外，還需要具備公關能力，市場的規劃能力，客戶的管控能力，團隊的管理能力等。企業在不同的發展時期，對員工的能力素質模型也不一樣。企業在發展初期，營銷人員的素質能力模型過多於偏向於創新能力，拓展能力，員工的忠誠度等。到了企業發展的中期，營銷人員的素質能力模型就偏向於規劃能力，管理能力，執行力等。到了企業發展的後期，營銷人員能力素質模型就偏向於行業運作能力，成本控制能力，績效管理能力等。因此我們在建立企業員工的能力模型時避開一下三個誤區：一．具體崗位上的員工能力素質越高越好。某些企業管理者認為：員工能力素質高於崗位要求，自然就能創造出傑出的業績；理論上說似乎如此，但實際上不能將優秀員工安排到他最合適的崗位上去，就會造成人才浪費，導致人才流失。二．企業的能力模型的恆定的，貫穿於企業的發展之中。某些企業在創立之初，就創建了企業的人才價值觀；認為這是企業發展之本，列入企業的核心剛要。但實際上，隨著企業的發展，這些所謂的價值觀往往只是牆上的標語，早就名存實亡了。。企業別抱怨招納不到或培養不出人才，那是企業將人才標準定得太高了。三．員工的能力模型等同於崗位說明。既然是能源模型，必須是量化的，可測試的；而不只是概念與理論上的，如同崗位說明。崗位說明只是闡明某個崗位的工作內容，責權利分配。往往無法量化的。能力素質模型就必須有嚴格的定義和標準，並且有測試工具和評估標準。能夠培養人才是每個企業都希望做到的，畢竟一手培養提拔起來的人才
如何提高員工專業能力
職工技能較低的原因分析。首先，思想認識不到位，有些職工對自己工作技能水平要求不高，平平庸庸混日子，不求上進；還有些職工對當前一些死板、生硬、枯燥的培訓，產生了厭倦情緒，便採取敷衍了事、嘻嘻哈哈無所謂的態度。其次，培訓制度不健全，基層缺乏對職工相適宜的培訓計劃。機制運行不徹底，在現有的培訓實踐中，對各環節的基本要求、操作原則、標準、規範執行等把握不準確。出現培訓的針對性不強、內容質量不高是影響職工業務技能的重要原因。而與此相對應的卻是培訓次數挺多，而職工技能卻沒明顯提高的尷尬局面。提高職工技能的根本方法是因人施教。根據每個職工的各方面條件（學識、經驗、性格、氣質、愛好等）崗位特點等方面進行綜合分析，按照崗位要求、職工等級和所在崗位工作目標所需，開展有針對性的初、中、高級的技能培訓，使職工在各自的崗位上得到有效激發，從而起到“事半功倍”的成效。提高職工技能的關鍵是要落實計劃，嚴格組織安排好職工的教育與技能培訓。以使該計劃得到有效的實施，使職工感受到上級主管領導對此項工作的重視。其次，培訓方式要靈活。在技能崗位培訓工作中，培訓方式及方法較多，而正確的方式方法，對培訓的最終成效起著至關重要的作用。加大宣傳力度，在職工中全面營造濃厚的學習技能氛圍。使每個職工把提高技能學習當作主要工作的重要部分。提高職工技能的前提是要嚴把關口。只有那些能夠把事情做好、能夠在自己的崗位上做出成績。能夠直接或間接發揮職的技能創造效益，只能這樣才能發現和再造一批又一批的人才。 因此，要想擁有“精兵強將”，就必須要把握好以下幾個關口。首先，應把好聘用職工崗位“軟件”關口。職工的基礎素質是其工作後技能的起點，對其今後的成長及發展產生重大的影響，也是決定其工作能力的一個重要方面。對職工要求的第一道關口，是要求職工在“德”上嚴格要求。水文行業的職業道德 “誠實、主動、準確、及時” 的標準。對職工進行職業道德的教育，增強職工對職業道德意識，把職業道德標準真正運用落實在今後的工作中。如果沒有良好職業道德觀、人生觀和價值觀，不僅很難保證其在本職工作中作出多大成績，反而會最終成為影響單位事業發展的“礙路石”。 對職工要求的第二道關口，是要職工有“求實進取”的精神。二十一世紀的青年職工在訊息與電子科技的環境中成長，理論基礎知識的接收能力強。但實踐操作水平沒有經驗的積累。有求實進取精神的職工，往往樂於從基礎工作做起，不搞花架子、不擺作都會樣子，有著一步一個腳印開展的工作態度。只有這樣的職工才能在真正意義上，理論與實踐相結果的提高自巳的業務技能水平，只有這樣才能真正擔當基層單位的技術骨幹力量。對職工要求的第三道關口，是要求職工有“集體感強”的精神。一個缺乏團隊精神的人，將會與團隊格格不入，無法融入團隊，即使有“一技之長”，也很難為單位創造出應有的成效。只有大家一起共同提高整個團集的技能水平，才能使單位整體保持長足的發展和進步，出色的完成上級交給辦的工作任務。當然，提高職工技能不可能一蹴而就，這需要上下組織部門的共同努力，積極營造更多更好地培訓條件，多方注重職工技能提高，堅持把此項工作作為持之以恆、不懈努力的一項重要的戰略性工作任務來抓。淺談至此，受觸角及能力所限，或許尚不足請大家提供有效見解，權當共勉。
培養下屬自我領導的能力方法主要有哪幾種
培養下屬自我領導能力的方法主要有（ 4種）
示範
制定目標
獎勵和懲罰
創造自我領導的組織文化
如何培養員工管理能力
1、理清自己的能力菜單，確定自己能力提升的目標提升能力的第一步是要弄清楚四個問題： 2、制定自己提升能力的行動計劃制定行動計劃時，要注意幾點： （1）從知識結構上的合理、優化與提升。一個主管的知識結構，大體上有三種類型：專業知識；管理知識；相關知識 。只有建立和完善科學合理的知識結構，才能有效的支撐和提升自己的職業能力。 第一類是傳統的知識結構，即僅有某一專業知識的結構。這是唯一的知識結構，或稱線性結構。這種知識結構已遠遠不能適應形勢對管理者的要求。 第二類是"T"型知識結構，或稱為縱橫結構。這裡的"縱"，表示某一專業知識方面的深度；這裡的"橫"，表示與某一領域相關的知識面的跨度或廣度。"T"型的知識結構也可以稱為通才的靜態結構。一個現代管理者的知識結構如果缺乏時間標量，沒有反映知識更新率的指數，仍然是不完整的。 第三類是具有時間概念的"T"型知識結構，或稱通才的動態結構。這類知識結構的主要測定指標有三個：即深度、廣度和時間度。只有這樣的知識結構，才是管理者理想的知識結構。 （2）結合職業和工作需要去"補短板"。一般而言，我不主張"補短板"，主張發揮自己的長處和優勢，通過學習使長處更長，優勢更優。但如果你眼前的工作職位確實需要這種能力，那就必須補上這個缺少的"短板"。例如，作為一名職業管理者，如果你在職業管理者所必備的職業知識和能力上有短板，那麼，你就得必須補上。比如，溝通能力是管理者的最基本的素質要求，如果你要想在管理崗位上有所發展，你就必須補上這一課，否則，你就不稱職，你就無法有更好的發展。假如你的性格和習慣無法改變，確實補不上這一課，你就應該考慮是不是轉換職業道路，比如走技術發展的道路。 （3）從行動上如何約束自己知識的掌握和積累必須化為實踐和行動，否則知識再多也只能是紙上談兵。所以，你在學習的同時，一定注意把學到的知識、方法和工具運用到自己的管理實踐中去。比如，你學習了關於時間管理、目標管理、溝通管理方面的知識和方法，那就要有意識給自己制定一個如何落實的行動計劃，如何檢查自己的執行情況，如何改進自己存在的問題和不足。3.管理者的通用自我管理能力 一般管理者的通用自我管理能力世界管理大師彼得?德魯克（Peter Druker）說"卓有成效的管理者正在成為社會的一項極為重要的資源，能夠成為卓有成效的管理者已經成了個人獲取成功的主要標誌。而卓有成效的基礎在於管理者的自我管理。"也就是說，作為企業和團隊的主心骨與領導者，要想管理好別人，必須首先管理好自己；要想領導好別人，必須首先領導好自己。 一般而言，作為一個主管，在自我管理方面應該具備九項自我管理的能力，你可以結合自己的實際情況，有目的地去鍛鍊提升自己： （1）角色定位能力--認清自我價值，清晰職業定位；（2）目標管理能力--把握處世原則，明確奮鬥目標；（3）時間管理能力--學會管理時間，做到關鍵掌控；（4）高效溝通能力--掌握溝通技巧，實現左右逢源；（5）情商管理能力--提升情緒智商，和諧人際關係；（6）生涯管理能力--理清職業路徑，強化生涯管理；（7）人脈經營能力--經營人脈資源，達到貴人多助；（8）健康管理能力--促進健康和諧，保持旺盛精力；（9）學習創新能力--不斷學習創新，持續發展進步。 4、一般管理者的通用團隊領導能力管理學中有個著名的......
如何提高部門員工的業務能力
一是部門員工要定期或不定期的交流工作情況，包括取得的成績和不足。二是，組織部門員工定期參加業務培訓。三是，定期安排員工外出參加相關的業務培訓等等。但是，主要的還是自身要主動參加各項學習，充分利用業餘時間學習才可以。
怎樣培養員工的工作能力
許多組織都懂得，培訓一線員工熱情、懂禮貌並提高專業知識非常必要。但是提供良好的一線服務是遠遠不夠的，公司內的每一位員工都有責任向客戶提供令他們滿意的服務。 例如，一家大航空公司承接了一份短程往返航班的分包合同，把乘客從主航線機場運送到地區內的其它小機場。儘管這家分包公司的一線職工懂禮貌、勤奮，工作效率也很高，但是自從該航班開始運行後從來不能按時到達，更糟的是幾乎不斷取消航班，使得乘客總是遲到數小時，有時甚至遲到一天，經常耽誤重要活動和會議。最後，由於運營太差，該公司失去了這個短程往返航班服務合同，公司也倒閉了。 顯然，優秀的一線服務對於任何組織的成功都是至關重要的。但是從上述例子可以看出，如果公司想要盈利，只是培養一線員工的工作能力顯然是不夠的。不管在何處，只要員工能力差就會危及整個公司滿足顧客需要的能力，例如對航空公司來說，顧客的需求就是可靠的交通。 作為一名經理，你有權力也有責任不斷增強服務利潤鏈中的第一環：員工的工作能力。 差績循環 員工對其工作的低滿意度和員工的高流失性將產生一個銷售額和利潤的螺旋下滑。例如，員工對其工作不滿意將直接導致其服態度不好，最終造成客戶的不滿意。同樣，員工流動性過高，將破壞公司與客戶之間關係的連續性，客戶的背離會使利潤下降。更糟的是利潤下降所造成的對員工培訓的不足及員工對工作期望值的下降。所以其後果是——從低工作滿意度開始一個差績循環，並不斷重複。 員工流失的高額代價 研究表明，員工非常看重他們在工作中的能力——這大致包括兩個方面：一是被授權的範圍，二是可向公司內部、外部客戶提供工作成果的能力。員工獲得的這種能力越多，員工流動率越小。 成功組織的員工流動率會低於其競爭對手。即使是那些依靠高流動性員工的公司——如快餐連鎖店一般傾向於聘用技能不高、不需要很多培訓並且工資要求低的員工——現在也開始懂得只有那些長期在公司工作並且工作滿意度高的員工才能有助於建立客戶的忠誠度、滿意度以及降低管理成本。現在這些公司已對本行業中的傳統做法提出了質疑。 聘用不佳員工和員工高流動率造成的有形成本包括以下兩個方面：
新員工的聘請和培訓費用 新員工與同事和經理合作時的低工作效率 而範圍更廣泛的隱含成本的破壞性也很強。員工高流動率造成以下負面影響： 挫傷其他員工的士氣 影響服務質量 不利於保留住已有客戶 影響生產力和盈利能力 計算一下你的公司員工流動造成的成本，並且用計算結果向你的同事證明：聘用、培訓、支持和獎勵忠誠的員工才能使公司獲得經濟效益。 成功循環 絕大多數經理都真正想做一些可以扭轉局面的改變，但是良好的願望經常由於短期績效的壓力而不能付之實施。如何能將差績循環變為成功循環？從循環的起點入手你就可以創造一個成功循環。 按工作態度選人，按技能要求培訓 技能可以傳授，但是要教育一個人具有正確的工作態度是很困難的。許多成功的服務公司在選擇員工時把工作態度放在第一位，而技能僅僅是次要的。因為他們可以根據工作需要對新人進行技能培訓。 公司中的每個人都需要具有以客戶為中心的態度，無人可以例外，即使是那些極少與客戶接觸的員工。例如，一個能幹但極端自私的軟件程序員可能會拖延產品的升級，從而給同事帶來很大的麻煩。如果這個程序員的工作態度沒有被察覺，這種拖延就會繼續發生，而和他合作的技術純熟的員工將到公司競爭者那兒去找工作。 培訓投資 必須保證新員工接受技能培訓並教會他們如何使用有關工具，從而完成本職工作。對員工的培訓應包括人際關係和技能兩方面的培訓。人際關係培訓不僅僅對那些要花大量時間和外部客戶周旋的員工是重要的，對於服務於公司內部其它部門的內部客......
培養下屬 的基本原則包括哪些
員工管理五原則
1、員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量
人崗匹配是配置員工追求的目標，為了實現人適其崗，需要對員工和崗位進行分析。每個人的能力和性格不同，每個崗位的要求和環境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分發揮人才的作用，才能保證工作順利完成。
通過四種方法來促進人崗匹配：第一，多名高級經理人同時會見一名新員工，多方面瞭解他的興趣、工作能力、工作潛能；第二，公司除定期評價工作表現外，還有相應的工作說明和要求規範；第三，用電子數據庫貯存有關工作要求和員工能力的信息，及時更新；第四，通過“委任狀”，由高級經理人董事會推薦到重要崗位的候選人。
2、論功行賞
員工對公司的貢獻受到諸多因素的影響，如工作態度、工作經驗、教育水平、外部環境等，雖然有些因素不可控，但最主要的因素是員工的個人表現，這是可以控制和評價的因素。其中一個原則是——員工的收入必須根據他的工作表現確定。員工過去的表現是否得到認可，直接影響到未來的工作結果。論功行賞不但可以讓員工知道哪些行為該發揚哪些行為該避免，還能激勵員工重複和加強那些有利於公司發展的行為。因此，在工作表現的基礎上體現工資差異，是建立高激勵機制的重要內容。此外，還根據員工的表現提供不同膳食補助金、住房、公司股票等福利。
3、通過基本和高級的培訓計劃，提高員工的工作能力，並且從公司內部選拔有資格擔任領導工作的人才。
為員工提供廣泛的培訓計劃，由專門的部門負責規劃和組織。培訓計劃包括一些基本的技能培訓，也涉及到高層的管理培訓，還有根據公司實際情況開發的培訓課程，以幫助員工成長為最終目標。組織結構的明確，每個員工都知道自己崗位在公司中的位置和作用，還可方便地瞭解到有哪些升遷途徑，並可獲取相關的資料。在晉升方面有明顯的內部導向特徵，更趨向於從內部提拔管理人員，這為那些有志於發展的人才提供了升職機會。
4、不斷改善工作環境和安全條件
適宜的工作環境，不但可以提高工作效率，還能調節員工心理。根據生理需要設計工作環境，可以加快速度、節省體力、緩解疲勞；根據心理需要設計工作環境，可以創造愉悅、輕鬆、積極、活力的工作氛圍。對工作環境進行人性化的改造，在工廠附近設立各種專用汽車設施，在公司內開設多家食堂和飯店，為體力勞動者增設盥洗室，保持工作地點整潔乾淨……
5、實行抱合作態度的領導方法
在領導與被領導的關係中，強調抱合作態度。
領導者在領導的過程中，就如同自己被領導一樣，在相互尊重的氛圍中坦誠合作。領導者的任務是商定工作指標、委派工作、收集情報、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工作水平。其中，最主要的任務是評價下屬，根據工作任務、工作能力和工作表現給予公正評價，讓下屬感受到自己對企業的貢獻、認識到在工作中的得失。評價的原則是“多讚揚、少責備”，尊重員工，用合作的方式幫助其完成任務。任務被委派後，領導必須親自檢查，員工也自行檢驗中期工作和最終工作結果，共同促進工作順利完成
如何提升員工能力
提升員工能力的五種方法
1、獨立式學習
就是讓學習者獨立完成一項具有挑戰性工作。聽起來不像是培訓，但是這種潛在的培訓價值很快就會在員工工作中顯露出來。試想在整個工作中，他必須合理地安排每一個工作步驟：在什麼時間達到怎樣的目標；決定採取哪種工作方式、哪種技能；當工作中遇到困難的時候，他得自己去想辦法，拿出一些具有創造性的解決方案。這對於培養他獨立思考和創造性的能力都是很有好處的。這種學習方式也有利於促進學習者為獨立完成工作去學習新的技能，迎接更大的挑戰。
2、貼身式學習
這種培訓員工的辦法是安排學習者在一段時間內跟隨“師傅”一起工作，觀察“師傅”是如何工作的，並從中學到一些新技能。學習者如同“師傅”的影子，這就要求“師傅”必須有足夠的適合的技能傳授給那個“影子”，而且“師傅”還需要留出一定的時間來解決工作中存在的問題，並隨時回答“影子”提出的各種問題。這種培訓方式在需要手工完成任務的領域較為常見，它不僅鍛鍊了員工的動手能力，還提高了他們的觀察能力，增加了他們的學識。
3、開放式學習
這種學習方法給接受培訓的人以較大的自由，學習者可以自由地選擇學習的時間和學習的內容。學習的內容根據工作需要可以是管理課程，也可以是美容技術方面的知識，或者是他們感興趣的、對他們在工作中有用的一些知識。有的公司甚至要求學習者在一段時間內閱讀一些與他們工作相關的書籍，然後在公司的培訓會上講演。
4、度假式學習
有些公司通常會允許或安排某些業務員工每星期有一天或者半天不到公司上班，讓他們去學習短期培訓課程，並希望他們學成後，能夠將這些理論知識應用到工作中解決實際問題。這就是我們所謂的“度假式學習”。通常員工也會利用這個“假期”獲得相關的資格證書。
5、輪換式學習
在某些公司，我們通常會看到這樣一個現象：一位經理前兩年在公司的一個部門任職，而接下來的兩年，卻轉入另一個部門任職，這就是我們所謂的“工作輪換”。它適用大大小小的公司。一般公司規定一兩年內某些管理者的崗位就可以輪換一次。到那時，新的崗位，新的職位，新的員工，新的問題，一切從頭開始，這樣做有利於培養出全能人才。