關鍵績效指標的含義?
關鍵績效指標的作用
具體來看KPI有助於：（1）根據組織的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標（2）監測與業績目標有關的運作過程（3）及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，並反饋給相應部門/個人。（4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據。當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系後，可以：（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯繫起來；（2）對於管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展；（3）集中測量公司所需要的行為；（4）定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。
什麼是關鍵績效指標？
（一） KPI是關鍵業績指標，不是目標，但可以藉此確定目標：1.KPI是反映一個部門或員工關鍵業績貢獻的評價指標，即衡量業績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現的程度。
2.公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發生變化，在階段性業績的衡量上重點也不同，因此關鍵業績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。
3.涉及到職位的員工業績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯，但是應對部門關鍵業績指標有貢獻，不同職位的業績指標的權重也要根據部門的階段性目標而變化。
4. 一旦各部門或職位的KPI明確後，相應的工作重點即階段性關鍵的業績貢獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。
5. 部門管理者給下屬制定目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI.這樣保證每個職位都朝公司?蟮淖芴迥勘攴⒄埂?br>
（二） 績效考核與績效改進
績效考核是績效管理循環的一個環節，KPI是基礎性依據：
1. 績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。
2. 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什麼，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即瞭解部門的KPI是什麼，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。
（三） 通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性
經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數據或事實依據，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。
（四） 評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據
（五） 定量的KPI可以通過數據來體現，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現
關鍵績效指標（KPI）基本概念
KPI（關鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠藉此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。
關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點：
（一） 來自於對公司戰略目標的分解
這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績激指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。
KPI來自於對公司戰略目標的分解，其第二層含義在於，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現......
關鍵績效指標法關鍵指標包括什麼意思
關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
KPA（Key Process Area)意為關鍵過程領域，這些關鍵過程域指出了企業需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程域指明瞭為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），並且指明瞭一組相關聯的關鍵實踐（Key Practices）。實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。
關鍵績效指標的特點
來自於對公司戰略目標的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。KPI來自於對公司戰略目標的分解，其第二層含義在於，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。最後一層含義在於，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應儘量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適於作為關鍵績效指標。KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。KPI是組織上下認同的KPI不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。
關鍵績效指標的KPI指標
1、組織增幅 指標名稱：新產品銷售額比率增長率和老產品市場增長率指標定義：年度新產品訂貨額佔全部銷售訂貨額比率的增長率，老產品的淨增幅設立目的：反映產品研發的效果，體現公司後勁的增長，堅持產品的市場檢驗標準數據收集；財務部2、生產率提高指標名稱：人均新產品毛利增長率指標定義：計劃期內新產品銷售收入減去新產品銷售成本後的毛利與研發系統員工平均人數之比的增長率。設立目的：反映研發系統人員的平均效率，控制研發系統人員結構和改善研發管理數據收集：人力資源部3、成本控制指標名稱：老產品技術優化及物料成本降低額指標定義：計劃期內，銷售的老產品扣除可比採購成本升(降)因素後的物料成本降低額。設立目的：促使研發部門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品競爭力。數據收集：財務部指標名稱：運行產品故障數下降率指標定義：計劃期內，網上運行產品故障總數的下降率設立目的：促使研發系統提高新、老產品的質量和穩定性，降低產品維護費用數據收集：市場部 1、組織增幅 指標名稱：銷售額增長率指標定義：計劃期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率設立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場佔有率提高的主要指標數據收集：財務部指標名稱：出口收入佔銷售收入比率增長率指標定義：計劃期內，出口收入佔銷售收入比率的增長率設立目的：強調增加出口收入的戰略意義，促進出口收入增長數據收集：財務部2、生產率提高指標名稱：人均銷售毛利增長率指標定義：計劃期內，產品銷售收入減去產品銷售成本後的毛利與營銷系統平均員工人數之比設立目的：反映營銷系統貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現金流量數據收集：人力資源部3、成本控制指標名稱：銷售費用率降低率指標定義：計劃期銷售費用支出佔銷售收入比率的降低率設立目的：反映銷售費用投入產生銷售收入的效果，促使營銷系統更有效地分配和使用銷售費用數據收集：財務部指標名稱：合同錯誤率降低率指標定義：計劃期內發生錯誤的合同數佔全部合同數的比率的降低率設立目的：促進營銷系統減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經濟效益。數據收集：生產總部 1、組織增幅 指標名稱：合格物料及時供應率提高率指標定義：指計劃期內，經IQC檢驗合格的採購物料及時供應的項次各佔生產需求的物料採購項次的比率的提高率設立目的：反映採購系統管理供應商的能力，以及對均衡生產的保障能力和響應能力數據收集：生產總部2、生產率提高指標名稱：人均物料採購額增長率指標定義：計劃期內，到貨的物料採購總額與採購系統平均員工人數之比設立目的：反映採購系統的生產率，促使其減人增效數據收集：人力資源部3、成本控制指標名稱：可比採購成本降低率指標定義：按代表性物料品種(重點是A類物品)計算的與上年同期比較或與業界最佳水平比較的採購成本降低率，在採購成本中包含採購系統的費用分攤額設立目的：降低物料採購綜合成本數據收集：生產總部 1、組織增幅 指標名稱：及時齊套發貨率增長率指標定義：指在計劃期內生產系統按照訂貨合同及時齊套正確發貨的產值佔計劃產值的比率設立目的：反映生產系統和公司整體的合同履約能力數據收集：市場部2、生產率提高指標名稱：人均產值增長率指標定義：計劃期內生產系統總產值與平均員工人數之比設立目的：反映生產系統的勞動生產率，促使其減人增效數據收集：人力資源部3、成本控制指標名稱：製造費用率降低率指標定義：產品製造成本中製造費用所佔比率的降低率設立目的：促使生產系統降低製造費用數據收集：財務部指標名稱：產品製造直通率提高率指標定義：產品(含元器件)一次性......
如何確定關鍵績效指標
關鍵績效指標確定方法 ：
一．頭腦風暴法
1．確立企業戰略、目標；
2．綜合考慮市場環境、技術變化、人力資源特點、部門特點等，在此基礎上採用頭腦風暴法確立公司層和部門層關鍵績效指標；
3．董事會成員、總經理、副總經理、部門經理等，不論成員的職稱或級別的高低，自由發言，考慮戰略、市場、技術、人力資源等因素，創造一種自由的氣氛，歡迎各抒己見，自由鳴放，提出儘可能多的績效指標；追求數量，意見越多，產生好意見的可能性越大；認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行；對各種意見、方案的評判必須放到最後階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。
4．對各種績效指標採用“反頭腦風暴法”，逐一質疑，最後選定企業和部門層關鍵績效指標。
二．魚骨分析法
利用魚骨分析法制定企業關鍵績效指標有兩個步驟：
1．分析績效指標，選取關鍵因素：
A．綜合分析戰略、目標、市場環境、技術變化、人力資源特點、部門特點等；
B．按頭腦風暴法提出儘可能多的績效指標
C．對各種績效指標提案進行排除、歸類、整理，明確其從屬關係；
D．選取關鍵績效指標；
E．表述關鍵績效指標，確保描述準確、清晰、簡單明瞭。
2．製作魚骨圖
A．填寫魚頭。魚頭一般為公司的戰略和總體目標；
B．畫出主骨。主骨一般為公司層關鍵績效指標；
C．畫出大骨。大骨一般為公司層關鍵績效指標對各部門的分解，即部門關鍵績效指標；
D．畫出中骨、小骨。中骨和小骨一般為部門層關鍵績效指標對基層主管和員工的分解，即為個人關鍵績效指標；
E．在主骨、大骨、中小骨上用特殊符號做出重要標記，標出完成關鍵績效指標的關鍵要素。
三．成功關鍵分析法
1．尋找企業成功的關鍵方面：過去為什麼成功；過去成功有哪些因素；過去成功的因素哪些能使企業持續成功，哪些已經成為企業發展的障礙；未來成功的關鍵是什麼，依次確立企業KPI維度
2．KPI維度確立以後，進一步維度分析：
（1）每個維度內容是什麼；
（2）如何保證這些維度的目標能夠實現；
（3）每個維度目標實現的關鍵措施和手段是什麼；
（4）維度目標實現的標準是什麼。
3．依據SMART原則，對KPI要素進一步細化。
關鍵績效考核指標概念的理解
企業關鍵業績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。
看這張圖可以看出：
1、崗位的KPI來自“ 企業戰略目標-部門KPI -崗位KPI“
2、KPI的提取一定是基於業務流程（輸入和輸出） ，崗位分析的基礎
3、績效是戰略目標分解的工具
這段概念寫得術語了點，但是很準確。
參考資料《績效劍》（清華大學出版 著作）
工作績效指標是什麼意思
工作績效指標通常是上級對下級年度考核所用的目標值，它可以由多個指標構成，每個指標與公司重要的目標值相關，比如利潤值，產量值，有效率飢等。同時每個指標在整個考核體系中佔的權重，目標值，考核依據都要一一說明，以便年終考核兌現。
如何落實關鍵績效指標
您好，智慧365小編為您解答：
1、將績效考核迴歸真正的績效
績效考核是對員工績效的評價，那麼什麼是員工的績效？
績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業績，即員工的工作結果；“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講：
績效=結果+過程（取得未來優異績效的行為與素質）
績效=做了什麼（實際結果）+ 能做什麼（預期結果）
需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向並不意味著只關注結果，在關注結果的同時，它同時關注取得這些結果的過程，即員工在未來取得優異績效的行為和素質，所以講，這裡的績效是過去績效與未來取得優異績效的行為與素質的總和。
2、關鍵績效指標體系
關鍵績效指標（KPI）是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以下特徵：
①將員工的工作與公司遠景、戰略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。
②保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務。
③員工績效考核指標的設計是基於公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。
所以，關鍵績效指標與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與公司整個的成敗聯繫起來，就更具有長遠的戰略意義。因為關鍵績效指標體系集中測量我們需要的行為，而且，由於其簡單明瞭，少而精，就變得可控與可管理。對於員工而言，關鍵績效指標體系使得員工按照績效的測量標準和獎勵標準去做，真正發揮績效考核指標的牽引和導向作用。
3、關鍵績效指標的設計思路
關鍵績效指標體系的建立，通常使用的方法是“魚骨圖”分析法，其主要步驟包括：
①確定個人或部門業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；
②確定每一職位的業務標準，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重點所需要的策略手段；
③確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。
④關鍵績效指標的分解與落實
以市場營銷人員 為例，要確定其關鍵績效，首先必須根據公司的戰略目標，確定營銷部門實現公司戰略目標的職責和關鍵成功要素，然後通過層層分解，確定市場營銷部門內部各職能部門和業務部門及相關流程的關鍵績效指標體系，進而分解為營銷人員的績效考核指標。
⑤、合同錯誤率降低率
除外，依據市場營銷人員的業務現狀，還可加入團隊合作、市場分析、客戶關係等定性關鍵績效指標。需要補充說明的是，在以上市場營銷人員的關鍵績效指標體系的基礎上，加入“營銷系統人均毛利”指標，就可以將個人關鍵績效指標體系擴展為組織的關鍵績效指標體系，即可以形成面向營銷部門的組織績效考核的關鍵績效指標體系。
對於關鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的確定難度相對大一些，但也並不是無法實現的。
4、關鍵績效指標考核的支持體系
關鍵績效考核指標確定以後，這些指標能否運用於績效考核，進而績效考核能否產生預期的效果，還取決於企業是否建立一套完善的支持體系。
供應鏈績效指標的各個含義
在這裡，整個供應鏈是指從最初供應商開始直至最終用戶為止的整條供應鏈。反映整個供應鏈運營的績效評價指標，目前國內外研究得很少，本文綜合考慮了指標評價的客觀性和實際可操作性，提出瞭如下反映整個供應鏈運營績效的評價指標：
1. 產銷率指標
產銷率是指在一定時間內已銷售出去的產品與已生產的產品數量的比值
產銷率指標又可分成如下三個具體的指標：
①供應鏈節點企業的產銷率
該指標反映供應鏈節點企業在一定時間內的經營狀況。
②供應鏈核心企業的產銷率
該指標反映供應鏈核心企業在一定時間內的產銷經營狀況。
③供應鏈產銷率
該指標反映供應鏈在一定時間內的產銷經營狀況，其時間單位可以是年、月、日。隨著供應鏈管理水平的提高，時間單位可以取得越來越小，甚至可以做到以天為單位。該指標也反映供應鏈資源（包括人、財、物、信息等）的有效利用程度，產銷率越接近1，說明資源利用程度越高。同時，該指標也反映了供應鏈庫存水平和產品質量，其值越接近1，說明供應鏈成品庫存量越小。
2. 平均產銷絕對偏差指標
該指標反映在一定時間內供應鏈總體庫存水平，其值越大，說明供應鏈成品庫存量越大，庫存費用越高。反之，說明供應鏈成品庫存量越小，庫存費用越低。
3. 產需率指標
產需率是指在一定時間內，節點企業已生產的產品數量與其上層節點企業(或用戶)對該產品的需求量的比值。具體分為如下2個指標：
①供應鏈節點企業產需率
該指標反映上、下層節點企業之間的供需關係。產需率越接近1，說明上、下層節點企業之間的供需關係協調，準時交貨率高，反之，則說明下層節點企業準時交貨率低或者企業的綜合管理水平較低。
②供應鏈核心企業產需率
該指標反映供應鏈整體生產能力和快速響應市場能力。若該指標數值大於或等於1，說明供應鏈整體生產能力較強，能快速響應市場需求，具有較強的市場競爭能力；若該指標數值小於1，則說明供應鏈生產能力不足，不能快速響應市場需求。
4. 供應鏈產品出產（或投產）循環期（Cycle Time）或節拍指標
當供應鏈節點企業生產的產品為單一品種時，供應鏈產品出產循環期是指產品的出產節拍；當供應鏈節點企業生產的產品品種較多時，供應鏈產品出產循環期是指混流生產線上同一種產品的出產間隔。由於供應鏈管理是在市場需求多樣化經營環境中產生的一種新的管理模式，其節點企業（包括核心企業）生產的產品品種較多，因此，供應鏈產品出產循環期一般是指節點企業混流生產線上同一種產品的出產間隔期。它可分為如下兩個具體的指標：
（1）供應鏈節點企業（或供應商）零部件出產循環期該循環期指標反映了節點企業庫存水平以及對其上層節點企業需求的響應程度。該循環期越短，說明了該節點企業對其上層節點企業需求的快速響應性越好。
（2）供應鏈核心企業產品出產循環期該循環期指標反映了整個供應鏈的在製品庫存水平和成品庫存水平，同時也反映了整個供應鏈對市場或用戶需求的快速響應能力。核心企業產品出產循環期決定著各節點企業產品出產循環期，即各節點企業產品出產循環期必須與核心企業產品出產循環期合拍。該循環期越短，說明整個供應鏈的在製品庫存量和成品庫存量都比較少，總的庫存費用都比較低；另一方面也說明供應鏈管理水平比較高，能快速響應市場需求，並具有較強的市場競爭能力。縮短核心企業產品出產循環期，應採取如下措施：
◇ 使供應鏈各節點企業產品出產循環期與核心企業產品出產循環期合拍，而核心企業產品出產循環期與用戶需求合拍。
◇ 可採用優化產品投產計劃或採用高效生產設備或加班加點來縮短核心企業（或節點企業）產品出產循環期。其中，優化產......