隱形冠軍企業什麼意思?

德國有哪些隱形冠軍企業名單

它們也許規模較小——收入可能不到30億歐元——但它們都是所在領域的全球領袖，年增長率達到10%。在亞洲和其它地區的低成本國家徹底改變了製造業經濟的10年裡，這些隱形冠軍——令人奇怪的是——甚至變得更為成功。 “全球化的兩大贏家是德國和中國” 這種趨勢促使西蒙教授提出了大膽的主張：“全球化的兩大贏家是德國和中國。”他的論據是，德國的隱形冠軍企業規模較10年前擴大了2.5倍；市場佔有率較最大的競爭對手高出2.5倍；創造了100萬個就業機會。 西蒙教授表示：“這些小公司是德國經濟的核心。它們為所有公司（無論大小）提供了關於如何增長、如何創造就業以及如何創新方面的教訓。”西蒙最近出版了《21世紀的隱形冠軍》(Hidden Champions in the 21st Century)一書，距離他在暢銷書《隱形冠軍》(Hidden Champions)中創造這一詞彙的時間已過去10年。 這些隱形冠軍有著一些不同於其它企業的特點：大力關注能讓它們佔據統治地位並在高成本的德國繼續生產的細分市場；擁有開拓新市場的全球戰略，以及“親力親為”的創新和生產方式；通常是家族企業或私營企業，以確保連貫性。 193歲的老牌企業 銑齒和磨齒機床製造商Klingelnberg就是一個典型的例子。該公司總部位於科隆附近，擁有193年的歷史，已進入家族管理的第7代。現任董事長迪特爾•克林格恩伯格(Diether Klingelnberg)表示，該公司在其所在的多數專業設備市場上都處於統治地位。在任35年後，克林格恩伯格已將管理大權移交給兒子詹(Jan)。 克林格恩伯格將該公司的成功歸因於深入研究和快速進入它所確定的市場。“你必須通過與客戶或大學交談，非常非常準確地確定市場，然後大力投資、聘用人手並通過增長迅速提高市場份額，”克林格恩伯格表示，過去10年的機會非常多，“市場規模變得更大：我們的產品現在很容易銷往中國、俄羅斯或印度。”

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<以上所有信息均為中興通訊股份有限公司所有，不得外傳> All Rights reserved, No Spreading abroad without Permission of ZTE 第2頁 過去10年，為金屬製品行業生產激光切割機的全球領軍企業Trumpf實現了大幅增長，過去10年的年銷售額增長了逾3倍，達到16億歐元，推動稅前利潤增長近6倍，至2.04億歐元。 該公司一直是自主戰略的堅定信仰者。上世紀70年代，當Trumpf首次開拓激光切割機市場時，公司監事會主席、過去40年一直是公司所有者的貝特霍爾德•萊賓格(Berthold Leibinger)決定，公司應建立自己的激光切割機生產業務，因為多數已有的設備都不能令人滿意。這項決定收到了成效，令Trumpf不僅成為激光切割機供應商，還成為了焊接等領域其它公司激光設備的供應商。 自立對於Kern Microtechnic也很重要。該公司是國防、製藥和手錶等行業微型零件加工系統的全球領軍企業。 去年，這家擁有120名員工的公司實現了1500萬歐元的銷售額，其中約三分之一來自機器銷售，其與部分則來自自己的生產業務。該公司利用這項業務為使用Kern Microtechnic機床的外部客戶生產零件。 創新至關重要 Trumpf的萊賓格表示......

隱形冠軍

與德國一樣，中國的中小型企業也是經濟發展的主力。中小型企業出口佔中國國家出口總量的68%，貢獻新增就業崗位的75%。然而這些企業卻沒有平等進入市場、獲得投資和研發支持的保障。以歐洲的經驗來看，如果不能在扶持大型國企的同時保證中小型企業的發展機會，國家的整體經濟發展狀況通常會略遜一籌。羅蘭貝格管理諮詢公司的報告建議，為了扶持中小企業的發展，中國的政策應：

1、保證中小型企業發展機會的平等，包括獲得資金、貿易和稅收支持的機會，對外投資的機會，採購機會，以及法律和行政事務上的平等；

2、將中小型企業的利益納入政策制定的考慮範圍，允許中小型企業代表參與政策制定；

3、確保中小型企業能夠獲取公共和大學的研究資源，平等申請和保有專利，平等享受服務於創新的政府政策。

《專注--解讀中國隱形冠軍企業》最新txt全集下載

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內容預覽：專注--解讀中國隱形冠軍企業 作者：鄧地 萬中興前言事情的源起其實很偶然。　　2003年的某一天，我當時的上司兼老友、《贏週刊》報社的總編輯熊曉傑先生跟我說，有人 向他推薦了一本書，是一個叫“赫爾曼·西蒙”的人寫的，書名叫《隱形冠軍》，講的是國外一群不知名的、但是非常優秀的中小企業。然後，他問我是否有興趣就這個話題做一些調查、採訪，看看中國是否也有這樣類似的企業。如果有，看看能不能找到它們，把它們的故事挖掘出來，做成一個專欄。　　於是，我大致地翻了一下這本書。發現書中那些德國公司的名字即使我們這些每天和商業新聞打交道的人都聞所未聞，作者從市場地位和長期生存這樣的f角度來評價企業的卓越程度，新穎而有理。聯想到從前接觸過的一些類似的中國公司（比如德生），一時心有慼慼，便決定嘗試這件明知費力而又未必討好的事情——小公司的採訪往往比大企業麻煩，而讀者對小公司的故事向來不太關心。　　2003年5月底，《贏週刊》第一期的“隱形冠軍”欄目正式推出，記得這一期的案例是通過朋友介紹瞭解到的兩家企業——石英鐘大王明珠星公司和飼料添加劑行業的領先者宏達公司。隨後，通過各種渠道的信息收集，我和我的搭檔萬中興手上的隱形冠軍公司的名單不斷增長，現在累計起來已經有超過100家。在經歷了無數次熱情的推介、真情的告白、無情的拒絕之後，慢慢的有一些名單中的企業消除了戒心接受了我們的採訪和調查。再慢慢的，有一些隱形冠軍企業……

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內容預覽：在這個世界上，有這樣一群數量龐大的企業，它們的成功只能用卓越或者輝煌來形容，但它們的事蹟和經驗卻鮮為人知——哪怕是那些號稱無所不知的商業媒體，無所不通的商學院教授，或者無所不能的諮詢專家。這是一群世界級的中小企業，這是一群‘隱形冠軍’。事情的源起其實很偶然。2003年的某一天，我當時的上司兼老友、《贏週刊》報社的總編輯熊曉傑先生跟我說，有人向他推薦了一本書，是一個叫“赫爾曼·西蒙”的人寫的，書名叫《隱形冠軍》，講的是國外一群不知名的、但是非常優秀的中小企業。然後，他問我是否有興趣就這個話題做一些調查、採訪，看看中國是否也有這樣類似的企業。如果有，看看能不能找到它們，把它們的故事挖掘出來，做成一個專欄。於是，我大致地翻了一下這本書。發現書中那些德國公司的名字即使我們這些每天和商業新聞打交道的人都聞所未聞，作者從市場地位和長期生存這樣的f角度來評價企業的卓越程度，新穎而有理。聯想到從前接觸過的一……

中國有多少隱形行業

在中國的一些企業，單單從市場份額的維度來衡量，競爭力即可見一斑——其中的部分佼佼者能佔據全球市場70%、80%甚至90%的份額，已經成為全球級的市場領袖，但它們卻無聲無息地躲在一個安寧、靜謐，甚至是隱蔽的世界裡。隱形只是結果，專注才是關鍵很多人對這些隱形冠軍企業的關注中，好奇心佔了很大的比例，可能是因為概念裡“隱形”二字自來的神祕感。“不過這種理解就多少有些走偏了。”《專注》一書的作者鄧地強調，“隱形”是因為這些企業專注於利基而可能產生的客觀結果，並非概念的重心所在。它們選擇的產品一般是大企業不甚重視的、中間產品或配套業務，也就是所謂的“利基市場”，正是這種行業特徵使然，它們不需要過分渲染自己，況且很多企業本身行事比較低調。“隱形只是那些企業當中比較普遍的一個現象，卻不是它們成功的關鍵。真正的關鍵是專注，是聚焦(focus)，是執著地在一個細分市場做到最好，成為‘小池塘裡的大魚’。”鄧地解釋，這也是他把將自己寫的一本書定名為《專注》的原因。從隱形冠軍們的經驗來看，無論公司規模大小，相對而言專注的公司活得比較踏實和幸福。這些公司在行業內一般都處於“鶴立雞群”的地位，以品牌、營銷體系、研發能力等因素為基礎的差異化為它們的市場地位構築了相當高的壁壘，是那些作坊式的競爭對手難以逾越的。而它們所處的市場又常常是國際企業所忽略的，或者因為地理、文化差異而不太可能染指。“所以你會發現它們活得很滋潤。”看一下書中擷取的企業，其中包括全球最大的石英鐘製造企業明珠星、全球最大的專業賽艇生產商飛鷹、全球最大的鋼琴生產企業珠江鋼琴和全球第三、中國第一的指甲鉗制造商聖雅倫以及全球最大的收音機生產企業之一德生、中國最大的中性筆生產商樂美文具……細究這些隱形冠軍們共同的特點，會發現他們都具有明確的目標、強大的市場地位、專注的戰略、全球化的視野等。它們非常注意限制企業的業務範圍，把自己的市場界定得很窄，力圖在一個具體的產品或業務上形成絕對的競爭優勢。不過，面對這樣一個專注的戰略，需要重新審視常規管理思維下所謂“典型的成長道路”，特別是兩種思維模式——規模經濟和多元化。很多企業的競爭力依靠以精良的生產技術、裝備配合龐大的產量來提供低價格的產品，而典型的隱形冠軍戰略對此恰好是一種顛覆，它對企業競爭力的定義就是“把產品賣得貴的能力”。這種能力根植於一個企業的USP(unique selling proposition，獨特的賣點)，可以是超凡的質量，可以是通過卓越服務獲得的比對手更親密的客戶關係，也可以是更加強大的品牌——至少有某一個方面的特長使之能在競爭對手中脫穎而出，這也暗合了進化論範疇的“高斯法則”。另外還有一個原因，許多隱形冠軍公司所處的利基市場需求的價格彈性很小，通過降低價格來擴大市場份額往往行不通，因此它們更傾向於價值競爭而不是價格競爭。而且正是這種獨一無二的競爭優勢使他們成功避開了價格戰的泥沼。隱形冠軍們還要克服“多元化的衝動”。很多企業不能對某一個種類的產品保持專注，稍有成績之後，就忙於捕捉那些“大有前途”的商業機會。不過，在那些“看上去很美”的市場上，當真正處於全球視野下展開競爭的時候，就會發現面對的消費者何等挑剔——一家企業唯有通過自己能提供的最好的產品才有可能征服他們，而這需要極大的專注。在中國這個蓬勃而浮躁的新興市場中，各種精彩的機遇不時湧現。中國的隱形冠軍們能否成功地應對多元化的誘惑，也許是它們今後命運中更關鍵的決定因素。

對國企有哪些誤解

誤解方面主要表現在所謂的鐵飯碗、工作穩定、待遇好等方面。但這都是片面的，如果說到選擇工作，整體而言，每一種企業類型都有它的優勢。國內企業大致可以分為外企、國企和民企，政府部門可以歸到國企中去。

當然從和政府打交道的過程中，也會發現一些素質不錯的人，只是要適應他們的工作習慣太難了，所以如果把去政府也作為一個職業的話，這也是一個不錯的選擇。首選當然是各大部委，比去什麼外企都要好，因為佔有的資源多，其次是省、市，再下面的就沒有什麼意思了。

企業裡面有很多的隱形冠軍，就是企業知名度不高，但是獲利能力很好，又很好的行業地位，各大部委包括中央的一些企業有不少這樣的隱形冠軍，名氣雖然沒有500強大，但那待遇讓500強的所謂白領都要羨慕，如果你萬一遇到這樣的機會，可千萬別錯過。

其實外企、國企和民企他們各有各的風格，關鍵是什麼樣的企業適合不同階段的你。有的人在國企作的很不好，到了外企反而成了一條龍；別看你在外企很牛，給你個民營企業你卻不一定能玩得轉。外企講能力，國企講本事，民營企業既要講能力，還要有本事。本事是中國人特有的詞彙，也只有我們中國人才能明白其中的內涵。我們說政府部門或者國企某某人升遷了，我們的評價往往是這個人很有本事，所以我們遇到的國企領導大多都是比較有本事的人，但是能力怎樣就不好說了。

因此建議是有本事的可去國企，有能力的可去外企，兩方面能兼顧的朋友要去民企。當然，這個事情不是絕對的，現在國企也講能力，應該是國企本事的比例要大一些，外企對能力的要求要大一些，至於具體的比例，不同的企業不同。就具體的福利待遇而言，也要看最終的結果。外企總體的福利很好，但也很難讓你有意外的收入；民企總體福利不好，但一不小心公司蓬勃發展，你就成了小富翁。外企壓力大一些，培訓比較系統，進步比較快；國營企業壓力小，可以兼顧很多家庭的事情。企業本身無所謂好壞，關鍵看你想選擇什麼了。

企業願景怎麼寫

願景的定義 [編輯本段] 企業願景也不斷地激勵著企業奮勇向前，拼搏向上。何謂企業願景？是指企業的長期願望及未來狀況，組織發展的藍圖，體現組織永恆的追求。 德魯克認為企業要思考三個問題：第一個問題，我們的企業是什麼？第二個問題，我們的企業將是什麼？第三個問題，我們的企業應該是什麼？這也是思考我們企業文化的三個原點，這三個問題集中起來體現了一個企業的願景，即企業願景需要回答以下三個問題：  1、我們要到哪裡去？  2、我們未來是什麼樣的？  3、目標是什麼？ 世界優秀企業的願景 [編輯本段] Yintl經過長期的實踐研究，發現優秀企業成長的背後，總有一股經久不衰的推動力——企業願景激勵著這些企業不斷向前。 蘋果公司——讓每人擁有一臺計算機 騰訊——稱為最受尊敬的互聯網企業 索尼公司——成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象 畢博公司——為顧客創造真實持久的價值,為員工創造發展的機會、為我們的投資者創造長期的價值，成為全球最具影響力、最受尊敬的商業諮詢和系統集成公司 AT＆T公司——建立全球電話服務網 華為公司——豐富人們的溝通和生活 迪斯尼公司——成為全球的超級娛樂公司 戴爾計算機公司——在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領先的基於開放標準的計算機公司 鷹騰諮詢——具有專業品質和職業精神的全球化專業智囊機構 聯想公司——未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想 …… 1、企業哲學框架中的願景 [編輯本段] 經盛管理諮詢的中國企業文化理論以企業哲學為根本核心，其包涵願景、使命、核心價值觀以及哲學之道四大命題。我們認為，願景就是解決企業是什麼，要成為什麼的基本問題。舉兩個例子。比如中國聯想集團“未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”；又比如美國貝爾維尤醫院（Bellevue Hospital）“貝爾維尤醫院是為實現社區居民最高終生健康水平而提供必要資源的領先者”。 在美國的戰略理論界，多非常明確地將願景與使命區分為目標陳述與任務陳述，但也有的將兩者統稱為目標陳述，有的將兩者統稱為使命陳述。中國的企業以及管理學界在此方面的陳述可謂是五花八門，有的將願景當作使命，有的將使命當作願景，有的用經營宗旨的叫法，有的叫做經營目標，甚至很多企業直接用價值觀或者經營理念來概括。這充分說明目前中國引進西方管理理論的混亂局面，同時也反映中國企業居多尚處於企業發展的初級階段，缺乏對於企業存在理由、意義或者價值等企業哲學高度上的思考。 這裡我們要指出，無論中外，均缺乏一個真正明確地從哲學意義上解決這個問題的說法。聖吉的學習型組織中的共同願景已經有了初步的探索，但過於感性及模糊化；馬克·利普頓的願景領導理論雖然清晰地將願景與使命進行區別，但其卻認為有效願景應當包括存在的理由、戰略、價值觀三大內核原則，把願景與價值觀、戰略統括在一起。 讓我們暫時拋開功利的經濟學而以管理學的視角來看待企業，我們將發現人的存在哲學 與企業的存在哲學是如此之統一協同。人生哲學無非圍繞人存在的價值、存在的目標以及如何活著更有意義；企業同樣如此，高瞻遠矚的企業無不需要時常審視自身存在是為了什麼、存在的價值是什麼以及如何存在。願景就是告訴人們“企業是什麼”，告訴人們企業將做成什麼樣子，是對企業未來發展的一種......

什麼是企業遠景?

是企業願景 ，不是企業遠景。

baike.baidu.com/view/1366211.htm

1、企業哲學框架中的願景

經盛管理諮詢的中國企業文化理論以企業哲學為根本核心，其包涵願景、使命、核心價值觀以及哲學之道四大命題。我們認為，願景就是解決企業是什麼，要成為什麼的基本問題。舉兩個例子。比如中國聯想集團“未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”；又比如美國貝爾維尤醫院（Bellevue Hospital）“貝爾維尤醫院是為實現社區居民最高終生健康水平而提供必要資源的領先者”。

在美國的戰略理論界，多非常明確地將願景與使命區分為目標陳述與任務陳述，但也有的將兩者統稱為目標陳述，有的將兩者統稱為使命陳述。中國的企業以及管理學界在此方面的陳述可謂是五花八門，有的將願景當作使命，有的將使命當作願景，有的用經營宗旨的叫法，有的叫做經營目標，甚至很多企業直接用價值觀或者經營理念來概括。這充分說明目前中國引進西方管理理論的混亂局面，同時也反映中國企業居多尚處於企業發展的初級階段，缺乏對於企業存在理由、意義或者價值等企業哲學高度上的思考。

這裡我們要指出，無論中外，均缺乏一個真正明確地從哲學意義上解決這個問題的說法。聖吉的學習型組織中的共同願景已經有了初步的探索，但過於感性及模糊化；馬克·利普頓的願景領導理論雖然清晰地將願景與使命進行區別，但其卻認為有效願景應當包括存福的理由、戰略、價值觀三大內核原則，把願景與價值觀、戰略統括在一起。

讓我們暫時拋開功利的經濟學而以管理學的視角來看待企業，我們將發現人的存在哲學

與企業的存在哲學是如此之統一協同。人生哲學無非圍繞人存在的價值、存在的目標以及如何活著更有意義；企業同樣如此，高瞻遠矚的企業無不需要時常審視自身存在是為了什麼、存在的價值是什麼以及如何存在。願景就是告訴人們“企業是什麼”，告訴人們企業將做成什麼樣子，是對企業未來發展的一種期望和描述。只有清晰地描述企業的願景，員工、社會、投資者和合作夥伴才能對企業有更為清晰的認識。一個美好的願景能夠激發人們發自內心的感召力量，激發人們強大的凝聚力和向心力。

2、願景是戰略與文化的交集

願景是戰略與文化的交集，既是戰略的指引，也是文化的導航。

企業戰略就是關於企業作為整體該如何運行的根本指導思想，它是對處於動態變化的內外部環境之中企業的當前及未來將如何行動的一種總體表述。企業戰略所要回答的核心問題就是企業存在的理由是什麼，也就是企業為什麼能夠從外部得到回報並生存下去。也就是說，企業存在理由是企業戰略的核心問題，做戰略首先要回答三個問題：企業的業務是什麼？企業的業務應該是什麼？為什麼？這事實上是在回答企業核心業務、新興業務、種子業務三層面業務的問題。因此，企業戰略最重要的是方向。這個方向長遠的看是願景，短期的看是戰略目標。願景是戰略與文化的交叉，並且首先體現於戰略，願景制定之後，戰略將圍繞願景制定階段戰略指標體系、年度經營計劃以及相輔相成的關鍵業績考核系統。因此戰略的思維應當是複雜問題簡單化，這個簡單化過程就是願景的澄清、梳理、提煉的過程。

關於戰略與文化孰先孰後的問題是企業文化研究的應有之義，我們認為，不應當將戰略與文化一刀切斷，兩者是密不可分的協同系統，......

德國企業為什麼這麼強

首先定義德國企業。這裡提到的德國企業都是私有企業。德國絕大多數都是私企，佔全部企業的95%以上，只有極少部分企業有政府股份，例如德國聯邦鐵路。為何聯邦鐵路有政府參股呢？原因很簡單：這個企業不賺錢。為什麼不賺錢呢？因為德國空運發達、公路運輸及其便捷。眾所周知，德國高速公路四通八達，而且不限速、不收費，以至於人們出行大都選擇開車。但是，在此情況下為什麼還要堅持鐵路運營呢？這就是社會公平。在一個社會裡，一定有不能開車、不會開車或沒有車開的人，他們遠行大多依靠鐵路。因此，政府必須讓火車跑起來，即使賠錢，這就是政府必須提供的公共服務。我經常講，天下國企一家親：只要沒有壟斷資源，包括資金、人才、技術和市場，就一定會虧損。在德國法蘭克福不遠處有一家葡萄酒莊，老闆去世後沒有繼承人，於是就由市政府接管。可惜，無論政府派去的人如何經營均無法實現盈利。在長期虧損的情況下，市政府扛不住了，只好尋找新東家。最後，這家酒莊被一個浙江老闆購得，並在當年實現盈利。所以，無論是在中國還是在德國，只要公平競爭，私有企業就一定比國企強。德國的企業基本上都是私有企業，它們的確很強。何以見得？首先，我們來看德國的經濟。自2008年全球性經濟危機爆發以來，歐洲經濟就沒有很好地恢復過。特別是在歐債危機的影響下，歐洲經濟更為艱難。儘管如此，德國經濟一直表現亮麗：2010年經濟增長3.6%， 2011年3%， 即使在今年最困難的情況下，德國經濟也有0.8%的增長，而明年經濟預計將會回升到1.8%。別小看德國經濟的增長率，表面看來數字不高，但質量不可小視。德國3%的增長率起碼相當於中國經濟增長的10%。 因此，如果沒有德國的中流砥柱作用，歐債危機將會進一步蔓延。德國經濟之所以這麼好，當然是因為德國企業很強。其次，德國是全世界企業隱形冠軍最多的國家之一。什麼是隱形冠軍？有三條標準：第一、產品市場佔有率是全世界第一第二，或歐洲第一；第二、年營業額在5000萬至10億美元之間；第三、名不見經傳。像這樣的企業，僅2006年德國就有1130家。我們說德國企業強大，還有另外一個標準：企業壽命。在中國大陸，中小企業壽命大致在2.5-3年之間，而德國企業至少達到12年以上，因此，德國到處是百年老店。這就是差距。還有一個更為可怕的是德國企業的定價權。何謂定價權？就是我確定的價格，買家不能討價還價。據統計，在全世界，三千多種德國產品具有說一不二的定價權，可以賺取高額利潤，而且不買也得買，因為德國產品具有這樣的特點：人無我有、人有我優。德國企業如此強大，那麼內在的動因是什麼呢？根據我在德國的長期觀察，現總結為以下幾點：一、堅持高質量和高價格戰略不動搖。德國產品高質量、同時也高價格，這是人人皆知的。要做到這點其實並不容易，因為，即使產品質量很好，但很多買家往往對高價格望而卻步，但德國企業在產品高質量和高價格的態度上從來堅定不移。僅以德國博世公司為例，這家企業生產汽車零配件和汽車維修工具。如電鑽等。大家知道，如果汽車配件和維修工具質量太高，這意味著什麼？這意味著汽車的零配件和維修工具不容易更換。例如，博世公司生產的電鑽頭，可能一根鑽頭能用很長時間，而其他公司生產的很快就壞掉。產品太經久耐用，對博世公司來說反而不是什麼好事，這家公司因而在一段時期陷入經營困難的境地。出路要麼是降低質量，讓汽車購買者經常換零件；要麼是降低價格，讓人更願意更換產品。這時候，董事會對公司戰略進行討論。討論的結果是，所有的董事都反對降低產品質量，而多數董事則反對降低價格。怎麼辦？公司決定，既不降低質量，也不降低價格，而是尋找新的市場。這個市場就是美國......