松下做什麼起家?
松下是靠什麼起家的 ???
創業人松下幸之助在大阪市福島區大關町創辦了松下電氣器具製作所，並開始生產燈泡插座以及雙燈泡用的旋轉式插座
松下最先做的是什麼
1918年3月7日，松下幸之助在大阪創立松下電器製作所，創業時做的是電燈燈座。1927年，開始製作自行車用的車燈。第二次世界大戰期間，企業的有些工廠被軍隊徵用，製造日本海軍的一些飛機和船艦。
三洋是做什麼起家的
三洋公司做摩電燈起家，經過50年多的發展，三洋目前已經是一家擁有210000多名員工，在世界各地擁有101家分公司和營業所的大型現代化企業集團。近年來，年銷售總額均超出15000億日元（約110億美元 ，產品暢銷世界各地，特別是在鋰電池技術、太陽能光電技術、冷凍儲運技術和環境保護技術方面處於世界領先地位。在1999《財富》雜誌全球500強排行榜上，三洋公司排名第277位，資產額699億美元。
松下電器的來歷
松下幸之助，一般人大多會感到陌生，但要說起松下電器，那可以說盡人皆知了。它和東芝、三洋、日立、索尼等在中國家喻戶曉。本人也是松下電器的受益者之一。結婚的時候，買了一臺錄像機就是松下的，給新婚的生活平添了許多快樂。
近日讀了松下幸之助的自傳，對於松下電器的來歷有了較深的瞭解和感悟。松下幸之助，100日元起家，努力奮鬥，最終使自己的企業成為了國際知名品牌。這其中的飛躍靠的是什麼呢？
松下是從小吃過苦的，有過艱苦的生活經歷，使得自己能夠銳意改變自己的生活境遇，那就是通過拼命的工作，絲毫不懈怠。無論做什麼事情，都極其認真，追求產品的精緻。它有獨到的眼光，知道人們的真正需求。進而投入大量精力去研究，並使自己的產品品質做到最好。優良的性能、合理的價格，獲得的方便心理感受。是大多數人需求的，這就為產品的銷售創造了有利條件。
松下對自己要做的任何事情都能充滿信心，從不懷疑事情會有辦法解決，帶著極大的熱忱，總會找到思路。他有鍥而不捨的精神，為達成目標奮進開拓。良好的心理素質、堅定的信心是他不斷走向成功的重要保證。
松下從小事做起，每個不起眼的工作他都認真去對待，並從中尋找到快樂；當他事業走向發展壯大，他的思想境界又得到了昇華，他覺得工作不是為自己，賺錢也不是為自己。而是為了回報社會。自己所作的一切都具有社會責任感，用他自己的話說就是要做國際人。通過與佛門弟子的對話，他感悟到佛是能給人帶來精神寄託的深，而自己便想通過自己的努力，給人類帶來物質上的快樂和享受。他雖然不信佛，但他做的一切卻是佛一樣的佈施恩惠。廣澤天下。這是很高尚的。事業的擴大，帶來自己思想境界的提升，深刻理解了經濟二字的含義。能理解到這一切，那絕對是人生的最大快樂。
松下在社會上打拼，靠的不是背景和雄厚的資金，靠的是拼命工作和服務。他的敬業精神，深深地感動著社會，使客戶感受到他確實為了社會，這就為自己贏得了信譽。他的廣告就是用戶的口碑，流傳到社會，就成了最好的吸引效應。
松下能夠發展壯大，在於他有很好的超前意識，知道人才的重要性，善於發掘人的潛能，提前著力培養，放手讓他們去工作，自己定下方針大略，這是一個企業的生命力所在。無論對於生產和銷售，他都有自己獨到超人的見解。並付諸實施。他以自己的努力，身體力行，感染著員工，使他們明白工作不是為了老闆，而是為了自己，是員工自己的事業！這就使他們迸發了極大的熱情，努力為公司去工作，自己的才能得到施展，企業旺盛的生命力給自己帶來的是精神和物質的享受。
松下的經營理念是源於什麼產生的
松下幸之助，一般人大多會感到陌生，但要說起松下電器，那可以說盡人皆知了。它和東芝、三洋、日立、索尼等在中國家喻戶曉。本人也是松下電器的受益者之一。結婚的時候，買了一臺錄像機就是松下的，給新婚的生活平添了許多快樂。
近日讀了松下幸之助的自傳，對於松下電器的來歷有了較深的瞭解和感悟。松下幸之助，100日元起家，努力奮鬥，最終使自己的企業成為了國際知名品牌。這其中的飛躍靠的是什麼呢?
松下是從小吃過苦的，有過艱苦的生活經歷，使得自己能夠銳意改變自己的生活境遇，那就是通過拼命的工作，絲毫不懈擔無論做什麼事情，都極其認真，追求產品的精緻。它有獨到的眼光，知道人們的真正需求。進而投入大量精力去研究，並使自己的產品品質做到最好。優良的性能、合理的價格，獲得的方便心理感受。是大多數人需求的，這就為產品的銷售創造了有利條件。
松下對自己要做的任何事情都能充滿信心，從不懷疑事情會有辦法解決，帶著極大的熱忱，總會找到思路。他有鍥而不捨的精神，為達成目標奮進開拓。良好的心理素質、堅定的信心是他不斷走向成功的重要保證。
松下的一生，給自己也給人類帶來了極大的物質和精神享受，他的管理理念和信念深深的影響著後人。這是無法用金錢來衡量的巨大的精神財富。使企業的生命力和動力源泉。當我們今天在享受著高科技給我們帶來的愉悅感受，用著松下電器的時候，;當我們在工作時，感受著松下的管理理念，享受著他留給我們的精神財富積極熱情的工作時，我們心中都會對松下先生充滿敬意。他絕對是很了不起的一個人。他的一切對於我們每個人的工作都有很好的指導意義，能夠深刻的感悟快樂的人生。工作不再是負擔;不再是謀生的手段，而是一種崇高的事業，樂在其中!
飛利浦是靠什麼起家的
1891 年，安東尼奧和傑拉德·飛利浦在荷蘭埃因霍溫創建了飛利浦公司。當時，公司以生產碳絲燈泡為主，並於 19 世紀末 20 世紀初成為歐洲最大的碳絲燈泡生產商之一。 到 1910 年，飛利浦公司已擁有 2000 名員工，成為荷蘭最大的單一僱主。
索尼公司是賣什麼起家的
收音機, 隨身聽Walkman(發明者)
見：baike.baidu.com/view/16935.htm 介紹的很詳細哦.
80年代李嘉誠和松下誰的財產誰多
先不說什麼有錢，就講企業的傳承，李嘉誠兩個兒子有這本事以後能一直這樣？？？這個真心不好下定義。而且關鍵一樣東西，日本經營四聖都是傳承下去。而且這幾家公司都是做實業是做產品，而非做房地產。
在說一點。日本經營四聖都是窮起家。本田，松下都是。李嘉誠大家要認識一點他老婆的老豆當時是香港富豪。當時李嘉誠與表妹即他的老婆結婚。包括澳門的何生的老婆也是富豪。
經營四聖的松下幸之助
1894年11月27日，出生於日本和歌山縣的一個農戶家庭 。1904年，到大阪一家火盆店做學徒 。1910年，進入大阪電燈公司做見習工 。1918年春，晉升到了電燈公司的檢查員，這是所有工程人員出人頭地的目標，但晉升後即辭職 。1918年，在大阪創立了“松下電氣器具製作所”，準備自己生產燈泡插座 。全部的創業啟動資金是東挪西借來的幾百日元 。1923年，推出的彈頭型自行車車燈，正是他創業前在自行車店和電燈公司兩段工作經歷相結合的產物。當時人們使用的自行車車燈主要是蠟燭或煤油燈，電池車燈的電池使用時間只有兩三個小時。松下生產了電池壽命可達30-50小時的燈具 。1929年，當企業再次遭遇產品積壓危機時，松下幸之助決定“工人一個也不裁，但即日起生產減半，改成半天工作制，工人仍拿全天的工資。相應地，全體員工取消休假，大家一起努力銷售庫存商品。”結果，兩個月就銷售掉了全部庫存，恢復正常生產 。1933年，松下實行了事業部制，就是按產品成立一個個獨立核算、自主經營的事業部門 。1950年松下公司召開了“緊急經營方針發表會”，松下幸之助發表了“經營重建聲明” 。1952年，經過一年多的艱苦談判後，松下電器與荷蘭飛利普公司達成了技術合作協議。松下電器開始踏上了戰後重建的征程 。1960年，松下幸之助在經營方針發表會上宣佈，“5年以後松下電器將採用五天工作制，同時薪水也不能比其他同行少，這將成為公司的基本經營方針 。”1965年，松下電器開始推行五天工作制 。1967年，松下幸之助提出，“今 後5年，松下電器要在保持穩定的情況下，在經營和工資上超過歐洲，趕上美國 。”1971年，松下電器的工資水平趕上了歐洲工資最高的德國 。1973年，辭任會長（董事長），擔任董事會顧問 。 在日本的企業家中，松下幸之助無疑建立起了一座豐碑。他不但創立了一個神話般的企業，而且提出了一套具有普遍意義的經營哲學。從少年輟學轉當學徒開始，他一步步滾爬摸打，在商海中走出了自己的一條獨特道路。松下的管理思想，同他的成長經歷密不可分。如果沒有實踐中的錘鍊，就不可能產生出松下的經營之道。他9歲時，隻身赴商業城市大阪，先後在火盆鋪及自行車鋪裡當學徒，後進人大阪電燈股份有限公司當配線工。1918年，年僅23歲，他與妻子和其弟共三人創辦松下電器公司。僅靠一代竟使其成為世界聞名企業集團。在社會活動方面，他創辦PHP研究所、松下政經塾以及以對科學進步有貢獻的人士為頒授對象的“日本國際獎”等，致力於啟迪社會和培養人才事業。少年時代的松下幸之助只受過4年小學教育，因父親生意失敗，曾離開家到大阪去當學徒，1918年，23歲的松下在大阪建立了“松下電氣器具製作所”，接連推出了先進的配線器具、炮彈形電池燈、電熨斗、無故障收音機、電子管、真空管、晶體管等一個又一個成功的產品，7年之後，松下幸之助成了日本收入最高的人，從那時起，直到1988年的63年中，有10年他的收入均為日本第一位，有6年居第二位，1989年他逝世時，留下了15億多美元的遺產。松下幸之助為人謙和，無論見了誰都點頭致意，他用一句話概括自己的經營哲學：“首先要細心傾聽他人的意見”。松下電器產業株式會社自1918年松下幸之助創業以來，作為企業人，通過提供商品服務，始終以“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，併為了世界文化的發展作出貢獻”為經營理念從事著企業經營活動。經歷八十多年的奮鬥，現在已成為世界著名的綜合型的大型電子企業，並在世界各國開展著事業活動。松下公司是一個跨國性公司，在全世界設有230多家公司，員工總數超過250,000人。截至2008......
日本松下電器與萬向集團的創業歷程有哪些相同點與不同點
中日家族企業治理模式的比較與啟示
比較
1.企業管理模式
中國家族企業的領導者在企業中“領導”和“家長”的角色混淆,在企業管理中有意或無意地以家族倫理替代企業倫理。家族企業內形成類似家庭倫理中的長幼與輩分秩序,並建立以血緣關係為主線的特殊主義信任以維繫這種內部管理體系。依據血緣關係和能力,按照血親(自家人和自己人)-宗親(親戚朋友)-鄉親(同鄉和熟人)-生人的順序,形成一個由親到疏、由近及遠的信任關係網;與此對應,把各種人安排到企業的高層(核心層)-中層(第二層)-低層(最外層)-底層(連緣地帶)等不同層級上,信任等級越高,在企業中的權力和地位也越高。這種差序式管理(人治)人事不是根據客觀的工作標準,而是根據老闆與下屬的關係,即使他們不是親戚也是如此。顯然,雖然每個成員在企業系統內都以正式的組織中的身份和角色存在,表面上看企業內的人際交往、工作分派、資源分配和權責歸屬等活動,都遵循正式身份和組織規則運行,但實際上,企業領導人內心對成員所定位的關係和身份,才是家族企業用人和利益分配決策的真實主導因素。當家族企業出現經營風險時,為減輕壓力,往往是從人際關係網的最外圍開始,由外向內地逐步犧牲各層級員工的利益,如裁員、減薪等就常常由疏到親、由遠及近。在家族企業,各層級成員面對的風險不同。但每一層級的成員都可感覺到未來職業生涯的不確定性,趨利避害的本能使企業內部容易形成各種非正式群體,出現垂直的向上依附與水平的拉幫結派現象。一旦發現外界有更好的機會,企業中的員工極易出現跳槽行為,且都是一幫一派地離開原來的企業。日本家族的成員既包括有血緣關係的人,又包括經營共同體內沒有血緣關係的人,家族對待兩者沒有明顯的不同。因此,在作為經營共同體的日本家族企業內,家族成員與非家族成員的待遇也基本無異,企業普遍採用的是模擬血緣家族的管理方式,其“終生僱傭”、“年功序列”等充分體現了這一點。所謂“終身僱傭”是日本家族企業勞資雙方之間存在的一種不成文的隱性契約,是資方對勞方終身承擔的義務,僱主不到萬不得已的地步絕不輕易解僱員工。如松下電器公司在日本經濟大蕭條時期,家族老闆松下幸之助寧願將當時的生產量減少一半也不解僱一名員工。與“終身僱傭”相配套的分配製度是“年功序列”制度,企業成員的地位和工資待遇是隨著年功的積累而逐步提高的。由於“終身僱傭”導致勞動力市場缺乏,日本企業經常輔以企業辦福利的形式換取員工的忠誠心和集團意識,促進企業與員工的長期合作,密切員工之間的關係和加強員工對企業的歸屬感。因此在日本,企業常常被稱做“會社”,會社就是大家賴以生存的社團。家族企業看起來更像一個大家庭,有著和諧的人際關係,對於企業的發展和績效的提高,顯然具有極其重要的作用。
2.職業經理人模式
受傳統家族文化的薰陶和浸染,中國家族企業主往往不相信外人,很難吸收優秀的非家族成員進入管理層。由於所有權和經營權大都集中在家族成員的手中,在企業內形成一個由家族成員為核心的狹隘團體。企業在各種約束條件下只好用家族化管理替代制度化管理,用人只能是“唯親是舉”,難以做到“唯才是舉”,因此在決策中,企業主“一言堂”現象也就不可避免。當然,中國家族企業管理社會化進程艱難的原因是多方面的,並不僅僅在於社會的特殊信任發達而普遍信任缺乏,中層管理人員缺乏是其中的一個重要紐結。中國傳統的“學而優則仕”、“寧當雞頭不當牛尾”的觀念,很多人才不願從事具體繁瑣的管理工作,導致企業長期以來中層管理人員不足。早在財閥時代,日本家族企業的第一代創業者與家督一起管理企業,到第二代,企業主就退到幕後,做一個所有者式的被動股東,企業......