阿米巴經營有什麼弊端?

阿米巴經營有哪些弊端

首先，在封閉市場環境和虛擬價格條件下，企業無法對各價值鏈環節的價值創造能力與市場競爭力作出準確判定，即哪些環節有優勢，哪些環節沒有優勢或摧毀企業價值，進而作出調整資源能力組合的策略（哪些環節自己擁有，哪些環節外部化）。這種機制，延續是傳統“木桶理論”的思維邏輯，而在以速度和靈活為特徵的大時代背景下，企業更需要置換、組合內外部的資源能力，強強組合快速應變。埋頭在非必須掌控的環節上補短板，在工業時代沒問題，在新時代不再有必要。

其次，將市場機制機械地等同於價格機制，在缺乏有效競爭的環境下，阿米巴最現實的利益來自於相互之間“敲竹槓”，供需雙方圍繞“交易價格”爭奪、分割利益，眼睛盯著存量利益展開“零和博弈”。需要上級或第三方予以大量的利益協調，即使最終達成一致“認可”的交易價格，並非真正的“納什均衡”，認為受到不公平對待的一方，在目標協同、業務協同、資源協同上有意地設置障礙、推脫責任，甚至破壞企業整體利益。而這些市場化行為，是由這種簡單粗暴的市場機制設計造成的，我們不能將阿米巴的自利行為，貼上“自私”的道德標籤加以攻伐，實際上也於事無補。機制的問題只能依靠機制來解決，不能寄望道德解決機制的問題。

第三，在組織治理成本方面，這種科層組織加市場經濟的混合體制，因為縱向的組織層級與橫向的市場交易與阿米巴切分的數量正相關，縱向的管理成本和橫向的內部交易成本同時增加（合稱治理成本）。因此，企業在實踐上就會陷入一個悖論，不進一步細分阿米巴無法真正調動基層員工參與經營的動力，進一步細化阿米巴則會增加組織治理成本，而且一旦成本挖潛的空間大幅縮小之後，組織治理成本卻不會因此而降低，也就是說這項成本具有固定成本的屬性。結構、規模簡單的小企業這方面的問題不突出，中大型企業如果按照這套方法論走下去，推行中後期悖論明顯表現出來。海爾放棄市場鏈SBU模式、重塑人單合一模式的根源就在這裡，在人單合一模式下，通過組織扁平化、優化市場機制雙向降低組織治理成本，混合組織治理的能量才得以充分發揮。

第四，在組織靈活性和快速響應方面，我們認為這種高聳的科層組織加市場鏈混合機制，相對傳統科層權威組織是一種更不利的體制安排。橫向上，內部鏈的確可以傳遞市場壓力，但依靠扭曲的內部價格鏈接的阿米巴協同起來比傳統的部門制難度更大，鏈條拆分越細、關節越多越麻煩。如果說傳統科層組織是一條繩子，那麼阿米巴市場鏈就是一條鏈子。縱向上，在組織部分已做分析，此處不再贅述。總的來講，理論源頭自京瓷的阿米巴模式，對短價值鏈的、市場波動小的、B2B的京瓷，實現傳遞經營壓力沒有問題，組織協同上也不會有大的障礙，但對那些長價值鏈、速度重要成本的B2C業務的企業而言，這樣的解題思路肯定行不通。

第五，在阿米巴創新動力方面，在獨立核算與物質激勵掛鉤的條件下，阿米巴更加專注於短期利益所得，傾向於風險小、見效快的小改小革，但會迴避風險大、長期重要的突破性、破壞性創新，而且比科層體制下KPI考核造成的影響更深。

阿米巴經營可以給企業帶來什麼好處？

這個問題我之前培訓的時候也問過和英諮詢的林老師，他給我簡單的歸納出一下的利益點：1）能夠真正實現為企業源源不斷培養出具有具有經營者意識的經營人才；2）通過單位時間核算表可以讓每一位員工都清楚自己的工作目標；3）通過企業主積極主動的有效授權真正實現全員參與經營；4）經營狀況的高度透明可以增強員工對企業的信任感和凝聚力；5）能夠真正實現自上而下與自下而上的順暢溝通；6）真正實現銷售額最大化與經費最小化；7）能夠真正實現企業哲學共有；8）通過組織劃分進行獨立核算可以真正實現精細化管理；9）經營會計報表讓每一位基層員工真正掌握經營現狀；10）阿米巴經營體制和運營規則簡單明瞭可以幫助企業完成變革。培訓完真的感受到阿米巴經營的魅力，公司要是能落地，經營一定大有改善。

阿米巴為企業帶來什麼優勢?

阿米巴解決企業三大問題：

1 人才培養

2 經營策略方向問題

3 運營體制問題。你可以去聽聽李哲賢老師的（培訓+諮詢+IT）的阿米巴課程，詳細闡述了阿米巴能夠為企業帶來什麼優勢。

阿米巴經營實施可能帶來的問題有哪些？

1、阿米巴經營讓各單元追求成本最小化，銷售最大化，人的積極性會大大的激發出來，要防止企業人才過度開發（保持這一點需要提前意識到並做好規劃。

2、阿米巴單元都追求本單元的利益最大化，在某個時間段會造成團除協作降低，工作關係似乎沒有導入前那麼和諧，不用擔心，因為這種不和諧是建立在不損害公司的利益情況下，另外，在制度設計的時候，要把“利他、共贏”的原則考慮進去，同時導入柔性的哲學文化，就能很好的規避這個問題。

3、阿米巴導入後會造成個別部門（如財務）的人員，人員的增加的成本和阿米巴實施後帶來的降本增效對比起來只能算是一筆小小的投入。（來源：阿米巴實踐研究院）

阿米巴經營聽說很好，可是阿米巴經營有沒有什麼缺陷的？

我知道一家專門研究本土化阿米巴經營公司，廣州道成智聚，田和喜老師專研了10年，我相信他可以幫到你的

為什麼經營了多年阿米巴，問題還是問題

要看遇到的是什麼問題，如果很多年了，阿米巴的問題還是沒解決，有可能是因為阿米巴實施不到位，或者是阿米巴跑偏了

阿米巴經營心得

[讀後感《阿米巴經營》]春節過後上班，在公司的辦公室發現了一本好書：稻盛和夫的《阿米巴經營》，讀後感《阿米巴經營》。稻盛和夫被譽為日本的“經營之聖，人生導師”，與松下公司創始人松下幸之助、索尼公司的創始人盛田昭夫、本田公司的創始人本田宗一郎並列，並且是唯一在世的被尊“聖”。也是世界上唯一能夠先後創立兩家進入世界500強公司的人：京都陶瓷株式會社（現名京瓷Kyocera）；第二電電（原名DDI，現名KDDI，目前在日本為僅次於NTT的第二大通訊公司）。2010年稻盛和夫在78歲高齡的時候臨危受命，接受日本政府的託付，冒著一世英名毀於一旦的危險，以零薪水接任日航公司董事長，並以420多天的時間扭轉日本航空的頹勢，獲利1880多億日元，創造了又一個神話。　　昨天在央視2套，的《對話》欄目中看到稻盛和夫和TCL李東生，福耀玻璃曹德旺，羅萊家紡董事長（忘了名字了）在討論企業經營等話題，稻盛和夫自我評分為60分，同時在節目中著重強調“敬天愛人”的哲學思想。讓人感覺到儒家理學的樸實之處。（注：稻盛和夫為明朝王陽明的日本學派傳人，“格物致知，知行合一”等理念為王陽明提出）　　阿米巴經營理念來源於稻盛和夫管理企業的感想，隨著企業的發展壯大，他感覺到管不過來了，因此想發揮群體智慧和能動性，希望每個組織的領導人（責任人）都能向他一樣，為企業發展盡心盡責。關注企業利潤最大化，同時保障組織整體效益，更加關注企業內部的人員之間的公平合理和組織透明。使員工在思想上和內心深處為企業發展不余余力，讓每個員工都成為企業的主人，也就是中國人提出的所謂主人翁精神。這種主人翁精神的提法在國內曾經大力宣揚過，但隨著市場經濟的發展和社會道德的淪喪“主人翁”已經成為了一個過氣的名詞。　　70年代鄧xiao平訪問米國以後，看到了中國與米國的巨大差距，因此著力改變，其思想也是和稻盛和夫差不多，改革先手從農村入手，“包產到戶，聯產承包責任制”一下子就將近10億中國人的積極性調動起來了，那幾年中國農民估計是建國後幸福感最強的時代。包產到戶其實也是“阿米巴”思想的一種。後來鄧也看到了只有物質鼓勵是不夠的，因此強調物質文明和精神文明要兩手抓兩手都要硬，但是在巨大的利益面前“檔”的管理者的連帶關係（褲襠的蕾絲花邊）都只抓一隻手了。因此精神文明和道德建設就這樣耽誤下來了。但是不可否認這種責任到人，自負盈虧，自主經營的思想是中國改革開放的最初認識和改革取得成功的原動力。　　後來改革的火種傳到了企業界，計件制也借用了一部分這種“阿米巴”經營的思想，多勞多得，調動基層人員的積極性，提高產量，讀後感《讀後感《阿米巴經營》》。我也曾經在這種計件制企業裡面做過，生產線上員工就像個機器人一樣埋頭苦幹，表情呆滯而又痛苦。　　後來海爾的張瑞敏提出來SBU（戰略業務單元）的概念，也是強調每個人都是一個單獨的核算經營單位，要計算每個員工的投入產出，員工上下游工位之間相互要效益和產出。也就是工位之間是買賣關係。雖然沒有在海爾工作過，但是對於SBU這種赤裸裸的利益關係，在海爾內部和網絡之間也有很多爭議。　　從上面的例子來看，中國人還是挺聰明的，國外先進的理念在國內都有原型或者多少實踐過一點。但是為什麼一直沒有成功的實踐案例，成為青出於藍勝於藍的榜樣呢？是不是聰明反被聰明誤呢？還是其他原因？　　有句話：“歷史的悲劇總在重演，只是換了個歷史的主角”同樣管理的問題也是在重演，只是換了不同的公司而已。稻盛和夫解決了的問題為什麼中國人卻搞不定，一定是有東西遮住了我們的眼睛，然我們無法看個清清楚楚，明明白白，真真切切。那誰能借......

學習阿米巴經營後存在哪些問題

人的境界不一樣，那是建立在一個強大的物質基礎的前提下才可以進行的，要食人間煙火的企業的員工估計做不到.....呵呵....

阿米巴經營原理的重要原則

“作為人何為正確”在稻盛和夫的哲學中，有“作為人，何為正確？正確的事物要正確地貫徹”這個題目。稻盛時常將這樣的問題拋給自己，為維持正確的判斷基準而不懈努力。所以說，稻盛的哲學既作為企業經營的判斷基準，同時也是自己生活的規範。企業經營中，往往會有不體面的事件或者醜聞發生。人員多了，其中難免會有思想錯誤的人，因一時衝動而使壞的人。為了不讓這些人走向錯誤的道路，企業需要有規範，這就是哲學。在企業內確立這樣的規範，成為人們的共識，就能防患於未然。在多數企業裡，沒有經營者會向員工們提出“作為人，何為正確？”而我思考的所謂“哲學”卻正是針對這個問題的解答。同時，這也是孩童時代父母老師所教導的做人的最樸實的原則，例如“要正直，不要騙人，不能撒謊”等。“這麼起碼的東西還需要在企業裡講嗎？”或許有人感到驚奇。但是正因為不遵守上述理所當然的做人的原則，才產生了各種各樣的企業醜聞。換句話說，沒有將依據哲學的規範、規則和必須遵守的事項當作自己日常生活的指針、當作經營判斷的基準。我認為，正因為缺乏這種樸實哲學的人成了大企業的領導者，才招致今天世界上許多大企業醜聞頻發。“銷售額最大化、經費最小化”稻盛和夫把“銷售最大化，經費最小化”當做經營的大原則，努力追求銷售額的最大化，同時儘量削減所有經費支出。這樣可以無限地提高銷售額，也可以把經費支出降低到最小限度，從而無限地增加利潤。另外，在提高銷售額方面，並不是簡單地提價，關鍵在於要找到客戶樂於接受的最高價位。在降低經費支出方面，不能因感到“這已經是極限了”而放棄努力，要相信人類的無限可能性，付出不懈的努力。如果能夠做到這一點，利潤就有可能無限地增長。“人人都是經營者”阿米巴經營是把公司分成若干個小阿米巴，以領導為核心，全體成員共同參與經營，通過會議通報等形式向全體員工公開有關阿米巴以及公司的經營情況等重要信息。通過儘可能地公開企業信息，營造全體員工主動積極參與經營的氛圍，體現“人人都是經營者”這一經營原則，最終使全體員工共同參與經營成為可能。全體員工如果都能積極地參與經營，在各自的崗位為自覺的阿米巴甚至為公司整體做出貢獻，那麼員工就不僅僅是一個單純的工人，而是成為具有經營意識的工作夥伴。當阿米巴領導及其成員自己制訂目標併為實現這一目標而感到工作的意義，那麼全體員工就能在工作中找到樂趣和榮譽感，並努力工作追求最大限度地提高個人能力，茁壯成長。

阿米巴相關問題：什麼樣的企業不適合做阿米巴？

a.阿米巴它只是一種經營模式，理論所有的企業都可以運用。

但中國式阿米巴涉及到權利的下放和利益的分享，企業老闆如果不願意放權，不願意分享，這樣的企業是做不了真正的阿米巴的。

b.阿米巴經營是將企業做小做強，讓企業保持小企業的靈活性和對市場的敏感度，所以如果企業只有幾個人，老闆一眼看到底，可以考慮暫時不做阿米巴。（來源：阿米巴實踐研究院）