政府安排任務的時候一般有牽頭單位,牽頭單位跟其他單位有啥區別啊? ?

政府安排任務的時候一般有牽頭單位,牽頭單位跟其他單位有啥區別啊?

領頭的，主導工作任務的。

牽頭單位是什麼意思

負責聯絡和組織各方協同工作的單位，也就是組織、領頭的單位。

什麼叫牽頭單位

牽頭單位通俗來講是多方單位合作共事時，由一方負責聯絡和組織各方協調工作的單位。

牽頭院校是什麼意思

牽頭院校是什麼意思

意思是 處於領導和發起地位的學校

說明一個計劃或者是工程師某個學校發起的

就是牽頭院校

企業如何建立制度應該哪個部門牽頭

綜合管理部，行政管理部，每個公司的叫法不一樣，就是負責監督管控的部門。

社群建設工作的牽頭部門是各級組織部門哪裡

街道黨工委、街道辦事處

社群建設工作的主要內容有哪些?

(1)社群組織。即社群黨組織、社群自治組織和社群中介組織建設;

(2)社群服務。社群服務是社群建設的重點，包括面向社群殘疾人、老年人、優撫物件和社會困難群體的社會福利性服務，面向社群的便民利民服務和麵向屬地單位的社會化服務，面向失業人員的再就業服務和社會保障社會化服務;

(3)社群衛生。即社群的疾病預防、醫療、康復、保健、心理諮詢和計劃生育等;

(4)社群治安。即社群內的法制宣傳和民事糾紛的調解，加強社會治安防範，實行群防群治;加強對刑滿釋放、解除勞教人員的安置幫教工作和流動人口的管理;

(5)社群文化。即各種群眾性的文化、教育、體育、科普活動;

(6)社群環境。即社群的環境衛生、環境保護、綠化美化等。

單位主要領導牽頭是什麼意思?組織部任命幹部，單位一把一直未下文，

如果是行政機關單位，就按照主任科員，副主任科員任命。如果是事業單位，既可以按照主任科員副主任科員任命，也可以走職稱序列。另外如果是省級單位，還可以安排一到數名非領導職位，助理調研員。局級副職，可以是副縣（和領導平級），也可以是正科。

如何處理好牽頭部門與配合部門推諉扯皮問題

典型國企作風，很多私企發展很好規模也不錯效益穩定，人員相對穩定尤其中高層，正是因為這樣員工危機感不強，都採取多一事不如少一事，多幹也沒有表揚，幹錯了還要批評。

措施這個就比較微妙了，必須董事長、總經理，堅定決心，就算有損失也能承

行政事業單位內部控制應該是哪個部門負責

行政事業單位內部控制規範（試行）

第一章 總 則

第一條 為了進一步提高行政事業單位內部管理水平，規範內部控制，加強廉政風險防控機制建設，根據《中華人民共和國會計法》、《中華人民共和國預演算法》等法律法規和相關規定，制定本規範。

第二條 本規範適用於各級黨的機關、人大機關、行政機關、政協機關、審判機關、檢察機關、各民主黨派機關、人民團體和事業單位（以下統稱單位）經濟活動的內部控制。

第三條 本規範所稱內部控制，是指單位為實現控制目標，通過制定制度、實施措施和執行程式，對經濟活動的風險進行防範和管控。

第四條 單位內部控制的目標主要包括：合理保證單位經濟活動合法合規、資產安全和使用有效、財務資訊真實完整，有效防範舞弊 和預防腐敗，提高公共服務的效率和效果。

第五條 單位建立與實施內部控制，應當遵循下列原則：

（一）全面性原則。內部控制應當貫穿單位經濟活動的決策、執行和監督全過程，實現對經濟活動的全面控制。

（二）重要性原則。在全面控制的基礎上，內部控制應當關注單位重要經濟活動和經濟活動的重大風險。

（三）制衡性原則。內部控制應當在單位內部的部門管理、職責分工、業務流程等方面形成相互制約和相互監督。

（四）適應性原則。內部控制應當符合國家有關規定和單位的實際情況，並隨著外部環境的變化、單位經濟活動的調整和管理要求的提高，不斷修訂和完善。

第六條 單位負責人對本單位內部控制的建立健全和有效實施負責。

第七條 單位應當根據本規範建立適合本單位實際情況的內部控制體系，並組織實施。具體工作包括梳理單位各類經濟活動的業務 流程，明確業務環節，系統分析經濟活動風險，確定風險點，選擇風險應對策略，在此基礎上根據國家有關規定建立健全單位各項內部管 理制度並督促相關工作人員認真執行。

第二章 風險評估和控制方法

第八條 單位應當建立經濟活動風險定期評估機制，對經濟活動存在的風險進行全面、系統和客觀評估。

經濟活動風險評估至少每年進行一次；外部環境、經濟活動或管理要求等發生重大變化的，應及時對經濟活動風險進行重估。

第九條 單位開展經濟活動風險評估應當成立風險評估工作小組，單位領導擔任組長。

經濟活動風險評估結果應當形成書面報告並及時提交單位領導班子，作為完善內部控制的依據。

第十條 單位進行單位層面的風險評估時，應當重點關注以下方面：

（一）內部控制工作的組織情況。包括是否確定內部控制職能部門或牽頭部門；是否建立單位各部門在內部控制中的溝通協調和聯動機制。

（二）內部控制機制的建設情況。包括經濟活動的決策、執行、監督是否實現有效分離；權責是否對等；是否建立健全議事決策機制、崗位責任制、內部監督等機制。

（三）內部管理制度的完善情況。包括內部管理制度是否健全；執行是否有效。

（四）內部控制關鍵崗位工作人員的管理情況。包括是否建立工作人員的培訓、評價、輪崗等機制；工作人員是否具備相應的資格和能力。

（五）財務資訊的編報情況。包括是否按照國家統一的會計制度對經濟業務事項進行賬務處理；是否按照國家統一的會計制度編制財務會計報告。

（六）其他情況。

第十一條 單位進行經濟活動業務層面的風險評估時，應當重點關注以下方面：

（一）預算管理情況。包括在預算編制過程中單位內部各部門間溝通協調是否充分，預算編制與資產配置是否相結合、與具體工作是否相對應；是否按照批覆的額度和開支範圍執行預算，進度是否合理，是否存在無預算、超預算支出等問題；決算編報是否真實、完整、準確、及時。

（二）收支管理情......

您認為單位會計資訊化牽頭的部門

論壇剛一開頭， 許繼電氣股份有限公司副總會計師方銀亮就丟擲了一個問題：企業內控到底該由誰牽頭？方銀亮認為，財務人員做內控是最積極的，最有動力的。這是因為，財務人員可以說是內控的最大受益者，“特別是公司經營狀況不好時，壓力很大，所有壓力都在財務身上，就是因為公司沒有一套有效的內控制度，內控做好之後，財務人員的工作就會比較好開展”。 中國石化集團江漢石油管理局地球物理勘探公司（下稱“江漢石油”）總會計師盧進龍也很認同方銀亮的觀點。他說：“內控是由財務牽頭做，但不是財務一家的事，需要各個部門配合。”這也是江漢石油一開始做內控時就強調的重點之一。 然而，財務部門並非是所有企業的一致選擇。 一汽大眾汽車有限公司財務管理部財務主管趙明遠就提出：“我們企業內控目前集中在財務部，但正在考慮成立專門的內控部門。風險內控其實是個全員參與的過程，但實際上，全員參與就是沒有人蔘與，所以需要一個協調部門。我們也正在準備專門的內控部門設立，並打算通過測試來保證內控的有效性。 這個內控測試的支援，也是由財務部來做。但我們將來測試的隊伍和建設的隊伍是相對獨立的。”緊接著，在座的實務專家們就把主導人的討論擴充套件到了內控測試的領域。信永中和會計師事務所的李廣旭提出了自己的看法。他認為，財務部如果既是內控的測試者，又是內控制度的制定者和建設者，這種做法並不妥當。李光旭舉例說：“我們的客戶中，有個單位就挺有意思，是紀委來測試，可是紀委的專業效能不能保證，它就發現的問題和各部門溝通，各部門是否會接受，這都是問題。所以，我們對誰做測試，也很糾結。如果董事會下面有個審計委員會或者風險管理溝通部門來做，還是可以的。”而財務專家、首都經貿大學教授王凡林則認為，通過他參與多家企業內控建設的經驗來看，企業一開始沒有考慮太細，主要是看企業目前的基礎，大部分企業都是先形似，由企業人士和專家共同組成專家組。等內控做完了，企業的人也成熟了。“這個形似的過程中，大多數企業是財務部門主導的多，還有就是董事辦，還有就是企管辦，就看哪個部門更強勢。而財務人員的優勢是對資訊瞭解更多，特別是和審計結合起來。如果財務部門不夠強勢或者太忙，就另選一個部門。”看來，誰來主導內控，也是視各個企業的情況而定的。 當然，除了主導內控的部門要強勢之外，內控也絕對是一把手工程。 金蝶國際助理總裁趙亮就一針見血地指出：“人人講內控，都不是關鍵，關鍵是董事長，內控絕對是一把手工程。”盧進龍也同意趙亮的觀點。他表示，江漢石油最初做內控就是著重強調了三點，除了財務牽頭做內控外，就是一把手非常重視，做了大量的宣傳，尤其是針對企業的受控意識，同時，非常強調執行。