民營科技企業的核心是“科技”，而科技的主角是“人”，且必須是高學歷、高技術、高技能的“技術人”。要提升民營科技企業的技術含量和技術創新能力，企業家必須要轉變觀念，改變激勵方式，要重視、發揮人的作用和價值，加大人力資本投資力度，創新民營科技企業的人力資源管理。只有這樣，才能使我國民營科技企業在激烈的國際競爭中求得生存和發展。
步驟/方法
樹立正確的人才觀、制定科學的人力資源管理戰略規劃
民營科技企業，要把人力資源作為最寶貴的資源，將企業中的所有成員均看做待開發利用的資源;把人的開發、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制, 挖掘人的潛力;把人力資源管理者納入決策層，鼓勵全體成員參與管理，重視人的存在和人的價值;建立起提高企業員工素質的教育培訓機制，重視職業教育和技術培訓，不斷提高員工人力資本的存量和教育培訓機制, 重視職業教育和技術培訓, 不斷提高員工人力資本的存量和綜合素質。中小企業只有在樹立了正確的人才觀的基礎上，才能開發人力資源管理, 提高企業競爭實力。此外，人力資源管理戰略必須與企業戰略相適應。制定人力資源戰略需充分考慮企業未來發展的目標是什麼，要完成這樣的目標需要什麼樣的人力資源配置。即根據企業自身戰略發展的需要明確企業需要配置什麼樣的人力資源，確定所需各類人員的組成比例，再根據各類型人員在公司戰略中的重要性，確定採取什麼樣的策略，應該花多大的力氣吸引和保留。中小企業要想從根本上改變人力資源管理的落後現狀，必須確保人力資源政策的正確性和有效性，才能確保企業在發展中不受人才缺失的制約。
規範人力資源管理制度
用制度來管理人力資源，而非通過“人治”手段來管理人力資源。首先要注重人才的選拔、培養，較多的個人發展機會和公平競爭的制度等。人力資源制度一定要公開化、程序化。公開化，可以使所有員工都明確努力工作的好處和不努力工作的後果，從而有了前進的方向, 激發出工作的積極性。程序化，是為了保證人事決策民主、科學，防止出現任人唯親的現象。如果人力資源管理制度不明確，決策程序任意化, 就會影響企業員工的積極性，給企業的正常管理造成一些不良的後果。其次，通過制定員工職業生涯計劃，幫助員工開發各種知識和技能，使員工明確發展方向。再次，通過制定相關制度, 對員工非正常流動進行管理和控制，如實行勞動用工合同管理和培訓賠償制度等, 當然還要根據國家有關的法律法規，以防核心技術洩密或流失。制度管理的最大優勢在於管理“有章可循”，處理問題對“事”不對“人”。民營科技企業實施制度管理策略，既能最大程度地發揮人力資源的潛力，又有利於加強人力資源的管理，還可以有效地迴避“關係網”和“說情風”，提高人力資源管理效率。民營科技企業雖然大多規模小，人員較少，但也需要建立各項科學的人力資源管理制度，有利於人才的引進、使用、考評，有利於工作的明晰化、條理化，有利於員工對企業的認同，有利於生產效率的提高。
確立以經濟利益為核心的激勵機制
一般認為，人在工作中的表現取決於三大因素，即利益、信念和心理狀態。而這三個要素中，利益又佔首位。由此可見，在人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。
3.1業績薪酬與技能薪酬相結合
從計劃經濟時代的等級工資制到崗位工資制，是一種進步，但仍然需要與時俱進，持續改進。把以崗位為基礎的薪酬向以業績和技能為基礎的薪酬轉移，克服崗位薪酬在一定程度上的“平均主義”和“大鍋飯”，在企業和員工之間建立同榮俱損的薪酬方案，引導廣大員工，特別是高級人才從關注成本向更加關注利潤轉移。世界500強企業中，有50%的企業已經對部分員工實行了技能工資體系。業績薪酬主要針對管理崗位和技術崗位員工。通過業績拉開薪酬差距而不是簡單地通過崗位層次拉開薪酬差距。技能薪酬的對象主要是生產一線操作人員和維修人員，按照員工個人與本職工作密切相連的技能水平，在同樣勞動量(或勞動時間)前提下，拉開薪酬差距。
3.2借鑑國外的員工持股計劃
員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的競爭力，通過實施“金手銬”策略,留住人才。另外，管理層應把握住企業創新的原動力，採取國際通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工深切地感覺到有創造力就有回報。如微軟為了留住頂尖人才，將股票期權計劃分配給高級管理人員和重要的軟件工程師，以防止高級僱員流失。華為實行“股權激勵”策略，不僅吸引和留住了一大批高科技人才，也為其成長和快速擴張創造了極為有利的條件。只有分配關係理順了,員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。
3.3制定彈性福利計劃
企業應為高層次人才登記參加基本社會保障, 在此基礎上, 企業根據自己的資金情況, 採用彈性福利, 讓員工自己挑選合適自己的福利組合。獎勵與必要的懲罰結合起來, 可以充分發揮激勵的正效應。必要的懲罰也是達到激勵的一種手段, 就是說有獎有罰, 有功有過, 獎勤罰懶, 可使人們明白應當做什麼, 不應當做什麼。制定利潤分紅制度。企業制定各個具備資格的職位的紅利標準,根據個人業績與公司業績相結合, 把個人紅利與公司的整體狀況掛鉤。對於業績特別突出的人才, 付給他們的紅利不應低於正常水平的獎金, 且應明顯高於其他人員。
完善績效考核機制
建立了激勵機制之後，還應完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。績效考核可分兩步進行：一是建立日常工作記錄，即根據不同的工作性質確定基本的工作定額，再根據員工目標任務的完成情況給出相應等級的評定，併為員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲的依據;二是建立特殊貢獻記錄，企業需要的人才不僅僅是勤懇工作，任勞任怨，更重要的是在關鍵時刻、關鍵問題上為企業做出特殊貢獻。建立特殊貢獻記錄既是對優秀員工能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據。
柔性管理的使用
柔性管理是建立在行為科學基礎上, 充分重視人的心理、社會需求, 培養員工共同價值觀的一種人力資源管理方法。
5.1拓展信任是搞好民營科技企業人力資源管理的基礎
信任的橋樑是溝通。通過有效的交流與溝通，可以使管理者與一般員工之間達到理解，通過理解與合作，將原來的“上下級關係”或“契約關係”轉變為“盟約關係”或“夥伴關係”。
5.2優化組合,人盡其才
對現代企業而言,人才是最稀缺的資源,如何合理利用併發揮最大效用，是一個值得關注的問題。許多員工尤其是科技型企業員工更在意自身價值的實現，並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。企業應儘可能為員工提供實現自我的環境與機會。企業可以採用工作輪換方式，內部公開招募制度，讓專業人員接受多方面的鍛鍊,培養跨專業解決問題的能力，並發現最適合自己發展的工作崗位。另外，引入職務設計技術，為重要的人才設計相關的具體工作任務，這也是提高專業人員工作滿意程度，充分發揮其作用的重要方法。
5.3重視員工的個體成長和職業生涯設計
我國許多企業在人才開發問題上存在程度不同的短視行為，“只使用、不培訓”，“只管理、不開發”是這些企業的共同特點。沒有以企業為主導的培訓與開發，將使企業研究人員的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在研究人員從優秀走向平庸的同時，企業也喪失了發展後勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。若企業能重視員工職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意願,為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業全心全意地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的夥伴關係。
5.4打造優秀的企業文化
企業文化是企業在生存和發展過程中逐步形成、帶有鮮明特徵的企業經營理念。塑造優秀的企業文化，就是通過充分尊重員工的價值，重視人的多樣性需求，運用共同價值觀、和諧的人際關係、追求進取的精神等文化觀念來達到管理的目的。美國管理大師威廉·大內在其著作《Z 理論——美國企業如何迎接日本挑戰》中指出，二戰後日本經濟高速增長，其企業成功的關鍵因素在於形成了獨特的企業文化。
5.4.1構築共同願景
領導者要將他對企業未來的發展思路與員工進行充分溝通，達成共識，形成共同目標，使員工清楚企業未來發展規劃，確立員工對企業的責任感。
5.4.2確立核心價值觀
核心價值觀是企業經營和發展的根本理念，有一定的號召力，有利於企業凝聚力的形成，因此，領導者要將本企業最重要的理念提煉出來，並不斷加以宣傳。
5.4.3將核心價值觀無時無刻地體現在行動當中
領導者應以自己的所作所為傳達企業所追求的理念，尋求員工的認同，使之成為員工共同的價值觀，使企業成為一個有很強向心力的整體, 增加員工的歸屬感。如果企業的每個成員都工作在相互信任、相互溝通、平等向上的環境中，素質得到提高，智力和潛能得到激發, 人力資源得到充分開發, 將人力優勢轉化為智力優勢和生產優勢, 很顯然企業在競爭中將會獲得成功。