成功管理的基本原則?

成功管理的基本原則是什麼？最重要的兩項就是以自己的組織為榮，與對工作的熱忱。但我們在企業管理的科教書上卻找不到這兩條。

1、有良好的管理才能吸引最優秀的工作人員，並引導他們，讓他們各展其才。

2、謀劃發展的戰略必須具有一定的前瞻性，預示未來的方向。同時要保持整體性，不可讓偏見支配了發展戰略。

3、要立即行動。如果你不能在未來七十二小時開始，你就永遠不會開始。勝利者都是實事求是的理想實踐家，他們奉為聖旨的一句格言是：“現在就行動。”“不要考慮過多。”“立即下決定，不思前顧後。”“每天檢討進度，快速行動。”“要快速得令人刮目相看。”沒有徹底的行動就不會有傑出的成就。會動腦筋、有很好的想法，但沒有實際行動，這種人是不可能成為優秀的管理人才的。

4、不要退而求其次。安於平庸是最大的敵人，唯一的辦法是追求卓越。卓越是一種毫釐之間的競爭，沒有一件事是具有決定性的，但一千件事，一萬件事，每一件事只要做得稍為好一點，積累起來就是讓人忘不了的感動和榮譽——還有忠誠度。“我們不要求每一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情裡能有百分之一的改善。”

5、不管是私人企業或政府機構、大公司或者小企業，我們發現要創造與維持卓越的經營級效，只有兩個方法。第一個方法是透過完善的服務和卓越的品質，給予顧客特別的照顧；第二個方法就是不斷創新。

6、要讓組織中的每一位成員知道，他們每一個人都應該擔負、並分享責任。沒有任何事可以推託為“別人的責任”。任何人發現什麼事該做，就應當仁不讓，負起責任來。並禁止這樣的行為：當時不指出問題所在，而事後只會指責、埋怨別人的行為。

7、情況許可的話，就設法引發內部競爭和比較。從紙上作業看，內部競爭不僅不需要，而且十分浪費，但在真實世界及長期眼光看，內部競爭是保持繼續成功的動力。

8、別太相信自己的記性，假如你不把事情寫下來，即使你最想做的事，你可能都會遲遲無所行動。要養成這樣一個習慣：將全天中值得注意的事情以及發生的問題，採用筆記本式的連續記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來埤益。

9、作為一個決策者，絕不能對任何人承諾你辦不到的事情。

10、有魄力的領導人總是公正而言行一致的。要知道領導人所採取的每一個行動、所做的每一個決定，都對整個組織的氣氛有直接的影響。

11、讓權力與責任相配合，並培養責任感。“如果權力伴隨責任而來，那麼百分之九十九的人都會願意接受責任。”

12、組織由於明確每個人的制度才生存下來，應張大眼睛防備要產生連帶責任的制度和情形。所謂連帶責任是誰也不負責任。責任應給予一個人，而不是兩個或兩個以上的人。

13、管理有一項主要的目的：使組織經歷時間、人員的變動及離開仍能持續下去。一個管理良好的組織，經過好幾代的成員，以及任一位決策人或暫時或永久的離開，仍能繼續成功地運行下去。如果做不到這點，那表示你沒有善盡當決策人的責任。

14、當你錄用一位新的工作人員，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有關思考而事你要為他做。在這樣做的過程中，你就要教他如何思考。當他學會你的方法，當他得知你如何思考，他已踏出變成優良成員，就是你希望他做什麼他都能做得很好的人。

15、當你接納了平庸之輩在你的組織時，你已降低了整個組織之績效水準。他所帶來的不良習氣和不良習慣會嚴重影響整個組織的士氣。

16、將下屬必須達到的目標清楚地告訴他們，同時給他們評估自己表現的客觀基準。

17、一個思想熱忱的人會很快樂工作。因此他能輻射出一種健康的心態，散佈到周圍的人身上，使他們也變成更有效率的工作者。

18、當你聽到類似“他雖然沒有能達成目標，但他確已盡了力”的這種說法時，你必須變得無情而拒絕它。在組織的領域裡，確定不移的事實是：世界上永遠沒有用來獎勵工作努力的報酬；所有的報酬，都只是被用來酬答工作成果的，在競爭激烈的社會裡，“成果”才是最重要的。

19、部屬可以做得更好，如果他們確信你如此期望的話。平庸之輩是不能被接受的。對“不是最好”的計劃，甚至不要去讀它。樹立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與接受的。

20、讓你的組織成員知道，你不會因為他們只達到95%而責怪他們，千萬不要為了求100%而喪失機會。如果是半塊麵包，雖然猶勝沒有面包，但95%塊麵包，也非常接近一整塊麵包了。如果最後這5%的確那麼要命值得，那你當然可以去追求那5%，但如果你能用那時間再去追求另一個95%，可能會更好吧！

21、如果在最初稍緊的控制之後，你繼而稍微放鬆一些管制，則你的管理績效必可提高。初期的強硬控制可表現你的統治能力，部屬將可被他們解釋成，你對部屬的信心與回敬之象徵。而且，部屬將因感激而支持你稍微放鬆之調整，因為你已表現出你的智慧及對情況的瞭解。

22、並非猜疑人，不論怎樣小的事業都一應建立監督制度。

23、採用隨機方法指定職員每人休假一週的制度。休假職員由代理人擔任其職業務，所有工作內容都知道。如有不正當行為，在此期間必會暴露。使用結合在一起。

24、要和你的同事分享榮譽。如果你忙著向全世界炫耀你有多聰明，其結果往往是事與願為。記住：居功著華而不實。

25、因未能溝通而造成的真空，將很快充滿謠言和誤解。

26、好消息可以稍後再說，但壞消息要迅速傳送。要確保能夠迅速傳送壞消息的突徑。

27、養成一個對你成功有奇效的習慣：做比所得報酬更多的事。

28、最優秀管理人會晉升下屬，而不是他自己。

29、卓越的決策者是富有原則的人。他會仔細地考慮成功管理的基礎原則，且發展出他本人的架構。此種架構在其管理生涯的分分秒秒中，會隨時支援他，而形成他所做的沒一個決策之基礎。

30、讓自己成為情報中樞。情報是權力的基礎。“誰是最有權力的人，是那些控制消息流通的人”。這裡的目的不是去追求權力，而是使自己具有更好的判斷能力和決策能力。

31、重大的結論往往來自簡短的信息。重視簡略資料與情報，不斷地進行大膽的推理，抓住問題的關鍵。這種磨練對決策者來說是必不可少的。未經過雙重檢查的信息，原則上是錯誤的，因此有慎重檢查的必要。信息如果不簡單明瞭，會使對方混亂。抽象的信息如果出現，就必須追問其具體內容，沒有三個以上的具體例子，是不可以貿然相信的。沒有反饋的信息常常不可靠。信息每經過一個傳遞者就會被歪曲一次。不被理解的信息等於沒有。

32、要不斷努力訓練分辨信息的輕重的能力，如果有重大的信息，不管採用什麼方法都要儘快向最需要的地方傳遞。

33、能人的想法是“在必要的時候可以越權行事，自己擔負責任”。所以使用實際執行中需要的權力是應該的。

34、獨裁者在組織迅速發展後，則無法行使權力。組織如果成功，當然就會擴大。但是這種規模的擴大，對獨裁的組織來說，往往是致命傷。

35、五個人——理想的決策人數，如果出現三對二的局面，少數派也不致於孤立，也能刺激其滿足，並能充分發表意見，瞭解別人的見解。

36、處於管理階層的人，不經常考慮“如果發生這樣的事”以及如何保留些時間準備奇襲時的計劃是不行的。因為這是真正計劃的基礎。

37、戰略最重要的就是贏得優勢，而這種優勢的取得就需要有對競爭環境深刻洞察的遠視力。

38、如果你在競爭中佔有全面的優勢，你必須最大限度的利用它，你必須盡一切努力，達到最高水平的勞動生產率和擁有最大的競爭能力；決不能排除競爭對手對你採取側面競爭的可能性，如果對手這樣幹，你必須儘早加以反擊——不是指兩敗俱傷的，而是在戰略和戰術上勝過對方；如果你並不佔有全面的優勢，那就應該把力量集中於你所佔優勢的那些地方；凡是競爭不過他人的領域，千萬不要涉足——如果進入了就趕緊退出，而且應該不再捲入，除非局勢有根本的變化。

39、“我們的兵力雖然比敵人的少，但在戰場上的沒一次具體進攻中，卻要比敵人強大，因為我總是在局部地點堅決集中優勢的兵力，採用閃電般的速度，去攻擊分散的敵人，併力圖把他們消滅。”將自己的優勢集中起來，往往能想釘子一樣擠進任何地方。我們曾用這種方法，將一弱小組織逐漸變得強大起來，但仍有人認為只有全面發展才是正確的，也許他們沒有見到弱小的現狀。

40、一次良好的撤退，應和一次偉大的勝利一樣受到獎賞。撤退時要有全局的計劃，有長遠的目標，然後有步驟進行，只有如此，才不至於軍心渙散，軍備亂棄，兵敗如山倒，給競爭對手以可乘之機。“我們並非撤退，我們只是從另一個方向進攻。”

領導者樹立為新的方法

1、樹立威信的一個方法：就是做遵守制度的榜樣。作為一個領導者不可以凌駕於制度之上，如果你遵守制度，你手下的人不照幹能行嗎？如果領導者都遵守制度，下級就會步步效法，人人都會忠實照辦。

2、優秀的領導應該儘量表揚他的下屬的才幹和成就，要儘可能地把榮譽讓給下級，遏制自己的虛榮心。應該把自己擺在後面，這樣下級就會為你盡心竭力。

3、事實上，除非你致力於培育人才，不然你自身是不會得到發展的。一個優秀的領導者在他回顧自身的經歷是，他會發現最高成果的階段是他幫助培養一批人才的時候，如果能為組織培養出一批優秀的管理人員，這對組織是大有益處的，即使其中有些離開本組織去其他組織就職。

4、一個領導人要培養你的下屬不要只是提出問題，而是要他提出經過深思熟慮能解決問題的辦法和建議，這種方法不僅可以節省不少你的時間，而且最重要的是培養下級才能的辦法。

5、不要害怕承認錯誤，你會對某些人企圖解脫自己的錯誤所花的腦筋和時間之多感到驚訝，其實這都是沒有必要的，一個人不可能老是正確的。如果有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多數人尊敬那些直截了當承認錯誤的人的，這是大人物的特點。

6、如果有人犯錯，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你應該用善意的態度去找犯錯的人談話，使他在談話後下決心不再重犯這類錯誤。可事實上，當人們碰到這種情況時，往往狠很的訓斥犯錯誤的人，其結果，當他離開後必有怨恨之心，這樣他一定無心去改正他的錯誤。

7、在允許犯錯的組織環境裡，假如屬下搞某些革新未能取得預期的效果，管理人員的答覆是這樣的：“你們從失敗中學習到什麼？那好，就根據學到的東西，繼續試驗，直到取得成功為止”。

8、如果你不能將懶漢的人轉變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時感到不自在，別讓你身邊有懶漢，哪怕有一個也會後患無窮，那樣你就別指望其他人好好工作了。

9、為了促進清晰的思考和快速的決策，領導者應定期要求各部門管理人簡述本部門的現狀，內容大致包含下列幾項基本問題：1.所處的競爭環境如何？2.最近一段時間裡，競爭對手有何作為？3.在同期間內，你的對應措施是什麼？4.將來他們可能會如何攻擊你？5.你準備如何超越對手？

10、對組織取得成功要進行慶祝，慶祝活動雖小，但它是成功的一種標誌，花點時間考慮一下哪些地方做對了，今後以發揚光大，我們都需要享受圓滿成功的喜悅，使事業不斷進步。

11、在小組或智囊團做決策時，投票表決是一種不好的方法，當我們投票表決時，總會有贏者和輸者。輸者通常都具有報復心理，而且一個存在著贏者和輸者的集體肯定會人心不合——將註定失敗。

12、1967年，道格拉斯.麥格雷戈對信任下了這樣的定義：“知道對方不會精心地或偶然地、有意識地或無意識地不公正利用我。此時，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴置於這個小組中；可以把我們的關係、我的工作、我的職業、甚至我的生活置於對方的手中。”

13、在組織之內，信任的力量是很強大的，除非人們相信他們會得到公平的對待，否則他們不會盡力而為，我所知道創造信任的唯一方法，是展現你的價值觀，然後說到做到，你必須言行一致。

14、一個領導者可以通過設定高於人們認為他們可以達到的標準來擴大組織的價值觀。我們使用的績效標準是：和世界上最好的一樣。人們通常可以達到找到達到目標的方法，他們夢想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒有達到的人，只要他們有所改善就獎勵他們——即使他們尚未達到目標。但是除非你把標準訂得足夠高，否則你永不知到人們能達到何種程度。

15、過去不少組織往往只注意鼓勵它的成員去尋求能夠節省下大筆金錢的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實所有的小改小革積累起來就是大改革，就能產生大的經濟效益。所以：所有組織成員必須在他們職責範圍內不斷尋找今天能著手改進的小事。通往成功的關鍵是倡導一種企業文化，使各種各樣的革新建議都自然得到採納和鼓勵，而不需要通過正規的獎勵渠道去徵求，只要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善也沒有關係。如果死守這樣的陳腐觀念：“我們一直是以這種方式生產的，它應該繼續有效。”那麼在今天激烈競爭的環境上，這類組織將失去立足之地。只有當全體與改革有關的人員都行動起來了，人人去發現問題，解決問題，努力改進工作，才能開始真正的改革。

16、應使組織成員比以往任何時候更深刻地感到，領導已將權力交給他們，從而使他們有一種“使命感”，組織成員一旦參與了管理，並且看到自己的成果，就會進一步產生一種“主人翁意識”，當組織成員尚未有參與的機會，尚未覺得自己也是企業的主人時，要求他們承擔有關的責任，那是不現實的。將組織的前景變成現實的唯一途徑是讓每一個人都以某些方式承擔起改革組織的責任。一個對改革缺乏熱情，往往不是由於頑固不化，而是由於在他心目中，早已有了一個現成的模式作為他觀察事物的基準，因此就認識不到實行改革有什麼好處，除非他親自參與了變革的實踐，並通過他自己的經驗，認識到心目中原先持有的模式並非那麼完美，情況才會改變。

為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經歷，正因為如此，老的模式常常被“新”人或外來的人所改變。在任何組織裡，凡是管理員允許組織成員自己發現問題和解決各種問題的，他們總能取得非常出色的成績，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數人對自己有權進行革新感到很高興。假如每個成員都樹立了不斷創優得觀念，那麼即使是哪些最簡單的重複性很強的行政職能也是有改進可能的。一個管理者能贏得最高決策人的最大的原因，還是在於他有改變現狀的能力。

17、“掌握自己的命運”不僅是個有用的商業概念，而且是個人、企業、乃至國家的職責所在，更是成功的最基本的必要條件，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們所擁有的最大力量就是認清命運的能力——然後改變自我。

18、一個以價值為主的組織形態是以共識創造效率，因為和領導者有相同的目標的員工無須太多的監管。要注重各個部門和班組之間的充分的信息交流，使大家都充分理解組織的目標，明白為了實現這些目標自己能做些什麼。定期把下屬召集在一起給他們談談最近發生的事，不要讓他們曲解事情，再加以訛傳，要把事情當面告訴他們。簡單、一致和重複——是溝通的要決，它是將信息傳達給組織成員的穩定的連續的過程。要讓人聽明白，你就得不厭其煩地說清楚，讓別人徹底理解你的意思，別讓他們加上自己的解釋。保密必須是真正的機密，因為一般人（組織內成員）（www.ccai88.com）都想知道他們周圍發生的事情。如果你不告訴他周圍發生的事情，那麼他總是設法去打聽，但是，他了解到的事情通常是謠言和歪曲事實的，這對一個組織是不會有好處，因此，只有必須保密的情況下要保密，如果不是機密，那就讓每一個人都瞭解他周圍發生的事情和為什麼會發生，這是制止謠言的最好的方法。

19、企業文化是定義適當行為的一切不成文的規範、信仰和價值觀的總和。

20、今日大部分大組織都是遲鈍笨重的龐然巨獸，對環境的改變不是反應遲鈍就是毫無反應。以老式科學模式組成的組織，還是把他們最好的理念建立在制度上，而非鼓勵組織成員自己思考。你可以從組織成員缺乏勝利者應具備的說服力、精神和動力的冷漠中辨認出這些組織。

21、對於一個精簡的組織而言，提高生產率唯一途徑就是建立一個有活力、投入、參與和啟動的工作團體，每個人都有他的角色，大家的主意有可能被採納。

22、如果你直接下命令給基層，而不是通過負責這一基層單位的領導人，那你就會壞事。再沒有比這種做法更挫傷積極性的了，假如你有什麼事，要通過各級負責人，不要越權佈置工作。如果你叫某人負責某項工作，千萬不要在與他商量之前就作出決定，或直接對他的下屬下命令。如果你必須否定他的意見時，你也要首先徵求他的意見和看法。要不然，你就會使他有職無權，把本應屬於他份內的工作完全落在自己肩上了。不要花太多時間幫助下面的部門負責人辦事，實際上，這不是在幫助他，而是妨害和干預他們的工作。不要干涉他們的工作，讓他們自己做，這是最好的方法，對他們過問太細會妨害他們的工作，影響他們成長，應從整體上考慮組織未來的發展計劃。

23、如果與人談到他的前程和未來的問題，千萬要謹慎小心，他會記住你所說的每一個字，甚至幾年都忘不了，人很容易空口許諾，特別是在心情愉快的情況下。所以，別開空頭支票，除非你能夠兌現，否則你就會失去威信。

24、教育下屬、培養人才，這是領導職責和任務。好的組織把培育人才的重任託給管理人員，管理人員在這項工作中受到考驗，得以提升。

25、忽視問題則容易使它激化，最終總會爆發。

26、有效的會議採取：①拋開一切頭銜，每一個人都是重要的成員。發言不按資歷年齡順序；②言談緊扣討論的題目。如果有人開始離題，就問一問“會議的目的是什麼？”；③準備一份議程表，嚴格執行執行時間安排；④準備一份議程表，散發給大家；⑤作出的決定得到一致同意，儘量讓所有成員支持正在討論的決策; ⑥輪流發言，避免交頭接耳；⑦鼓勵不同意見。

27、人類行為的第一原則：“立即得到強化或鼓勵的行為趨於重複。”這意味著當你表揚下屬時，他們把這種表揚和剛才做的事情聯繫在一起，因而他們有可能重複。

28、拿破崙說過：“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官。”這點是完全正確的。

29、一個優秀的領導人非常重要的職責——使出渾身解數去拼命兜售：守紀律、遵守時間、互相配合以及其他良好的品德素質等等——你必須日復一日的把這些全推銷出去。

30、無事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人們是否已經意識到，大多數人必須有事幹才感到愉快。事情往往是這樣，你乾的活越少越會感到不滿足。因此，儘量少僱工作人員比多僱些要強很多。我沒有想到，在兩年前，我們站在將來的角度作出的一些對將來的可能的發展和可能對發展有用的決策，今天已可以看出它在悄悄的起作用……，兩年前的嘗試今天的結果令我們堅定了對“高瞻遠矚”的理解，為了將來美好的生活及對卓越管理的追求，我們將一如既往的宣揚我們的價值觀和管理觀，以一貫的高瞻遠矚、積極進取的精神去迎接未來的挑戰，願更多優秀的人才加入到我們的行列中。