全面預算管理連線著市場和企業內部，在不同的市場環境下，企業處在不同的發展時期，管理重點不同，所適應的全面預算管理模式也不同。因此，企業在設計自己的全面預算管理模式時，根據自己所處的環境和條件，選擇適合自己的預算管理模式，突出不同時期管理的重點。本文認為，可以分為五大預算管理模式，分別為資本支出預算管理模式、銷售為主預算管理模式、成本控制預算管理模式、現金流量預算管理模式和目標利潤預算管理模式。
方法/步驟
資本支出預算管理模式
從經營特點來說，資本支出預算管理模式，是由大量現金投入於研發、市場研究、固定資產，淨現金流量為負，新業務開發的成敗及未來現金流量的大小具有較大的不確定性，面臨較大的投資和經營風險。一般來說，企業的初創期，市場營銷的前期開展工作，專案投放，對於大型區域性的基礎建設前期投入。另外對於礦山的前期勘探，開採，或者在拿到開採諸多證件之前，都是這樣，在現金流量表做成的座標軸上，都在零以下，沒有達到現金平衡點。
從資本預算管理模式來說，公司從資本投入預算開始介入管理全過程，預算以資本投入為中心，積極進行投資概算，利用財務決策技術進行資本支出的專案評價，專案投資總額預算和各期現金流出總額預算。融資預算，利用上述各種預算對實際構建過程進行監控與管理，對照資本預算，評價資本支出專案的實際支出效果。
資本支出預算管理模式
從經營特點來看，資本支出預算業務漸為市場接受，市場需求總量直線上升。管理的中心是通過市場，營銷來開發市場潛力，提高市場佔有率，需大量市場營銷費用投入。現金流入大小仍不確定，淨現金流量為負或處於 較低水平。
資本預算管理模式關注的主要內容包括以市場為依託，基於提高市場佔有率的目標要求和銷售預測編制銷售預算。堅持以“以銷定產”為原則，編制生產、成本、費用、等各職能預算。依靠以各職能預算為基礎，編制綜合財務預算。從預算機制的角度看，該預算模式下的管理以營銷管理為中心，優點是能使企業內部的各項生產經營活動圍繞市場需求這一中心來組織，使預算較為客觀，能較好地發揮計劃的作用；缺點是過分強調市場需求的客觀性，可能忽略內部潛力的挖掘，加大所有者和管理者之間的利益矛盾。
成本控制預算管理模式
從經營特點來看，成本控制預算市場增長減慢，具有較高且穩定的銷售份額。公司在市場相對穩定的情況下，收益大小取決於成本這一相對可控因素，成本管理策略影響期望利潤高低的實現程度，淨現金流量為正且較為穩定。這是一個企業發展到相對成熟的階段。很多成本有歷史資料來支撐，可以借鑑歷史來評價現在的很多成本行為。但是，由於很多成本的變化和材料的變化，或者有些工藝等變化，使之不具備參考性。
資本預算管理模式的內在邏輯，既然市場價格基本穩定，企業要想獲得期望收益，必須在成本上挖潛力。強調成本管理是企業管理的核心與主線，以企業期望收益為依據，以市場價格為已知變數來規劃企業總預算成本，在以總預算成本為基礎，分解到涉及成本發生的所有責任單位或管理部門，形成約束各預算單位管理行為的分預算成本。以目標成本為中心的預算體系適用於產品壽命週期較長，且產品發展已處於成熟期，市場需求較為穩定，企業競爭優勢主要來源於較低的成本。一般的水電站運營，火力發電廠運營，人均得生產產能均有很成熟的歷史資料來支撐，一般估計來給定崗和定員，八九不離十。
現金流量預算管理模式
從經營特點來看，現金流量預算管理模式財務特徵是大量應收帳款回收，而潛在投資專案未確定，產生大量淨現金流量。對於快速消費品或者酒類的產品，包括現在很多虛擬製造提的很凶的一些模式，現金流量達到了現金為王的概念。一旦斷掉，就死悄悄。
資本預算管理模式是以現金流入流出控制為核心，通過對現金流量的規劃和控制來達到對企業內部各項生產經營活動的控制。較為適用於業務迅速發展、企業組織處於擴張階段的企業管理，或大型企業集團的內部控制。
目標利潤預算管理模式
從經營特點來看，目標利潤預算管理模式的公司為了使生命 “無限”延伸，必然要向業務的多 元化、系列化發展，使集團管理模式得以發展。如何針對不同子公司、分公司的經營控制、業績考評，以發揮集團整體優勢，是管理的首要問題。資本預算管理模式，以設定目標資本利潤率為起點，通過以目標資本利潤率為起點的預算管理模式，加強對子公司、分公司的控制與考核。
實際工作中，全面預算管理的分類並非絕對，通常各種預算管理模式相互交織，共同構成公司的全面預算管理體系。不管選擇哪種全面預算管理模式，最終都是為實現公司目標利潤，體現公司整體追求的價值。