企業在危機中財務戰略的實施要有選擇性，各個公司財務狀況大相徑庭，但CFO在危機中及危機後都面臨3項重要挑戰：他們必須確保自己公司擁有維持運營和增加投資的現金流;同時為潛在危機做好準備;另外還需應對市場上的混亂，並從中尋找良機，加以利用。
方法/步驟
尋求戰略流動性
CFO在應對這場危機時的第一要務就是現金流和負債管理。應對經濟危機的財務措施是由公司的財務狀況決定的。現金枯竭、債務纏身的公司為生存而掙扎，他們應當立即採取積極行動，改進現金流，優化營運資本，為債務爭取更有利的條款。因此需要尋求降低成本的方法，推遲或暫停投資，並與業務部門主管一起探討節約成本的方法。而現金流良好的公司可以採取更主動、更長遠的措施。重新審視其戰略流動性可以令其獲益匪淺，博斯公司最近的一份研究報告也證明了這點。研究顯示，僅僅在北美地區，金融服務業之外年收入超過10億美元的公司當中，資產負債表上就有超過9500億美元的閒置營運資本。這些公司現在可以好好考慮如何運用這些閒置資本，讓其產生源源不斷的現金流。一方面應保持核心競爭力，另一方面則要摒棄低效生產力，以節約成本。
提防潛在危險
CFO通常都是對公司過去的業績進行報告，以及改進會計系統，遵守薩班斯—奧克斯利法案及其他最新規章制度。但在當前經濟危機的背景下，CFO還應該計劃未來。為了識別近期和長期的潛在危險，CFO需要審視未來計劃。這些計劃並不應該僅僅是過去那種籠統的五年計劃，或者是傳統意義上的風險管理，相反，CFO應當帶領團隊，採用壓力測試或者情景分析，瞭解和預測客戶和產品組合中更大變化帶來的影響。他們也可以對各業務部門在其戰略發展和規劃中所進行的假設提出疑問。這要求CFO估計未來可能的業務範圍和現金流，並且辨別和監測一系列顯示潛在困難的指標，為迎接未來挑戰做好準備。
缺乏管理或者管理不善的商品、匯率、利率風險也會帶來致命的危險。套期保值是個很好的例子。許多公司都不清楚自己的風險敞口有多大，想當然的認為自己不需要對衝風險，或者認為套期保值太昂貴。而即便當公司進行對衝交易時，也存在錯誤操作的可能，即套期保值期限太短，或者過於依賴有極大跌價可能的期貨交易。
CFO應該確定並量化最大淨風險敞口和敏感性，以及潛在的風險因素。他們還需評估哪些風險是不可避免的，而哪些風險是可以通過持有替代品良好管理的。
危中尋機
當CFO解決了緊迫的生存問題，優化了公司資產負債表後，他們可以將工作重心轉向如何利用經濟衰退帶來的機會。財務健康的公司可以通過更有創造力和積極性的策略增加市場佔有率，贏得對價格敏感的客戶，也可以購置新的資產和擴大產能。對大公司來說，經濟危機提供了難得的擴充業務組合的機會。
注意事項
企業在危機時財務戰略的選擇，要根據自身企業所具有的特點，去選擇適合企業的財務戰略。