精益生產側重於行動，這正是六西格瑪所缺乏的，精益鼓勵團隊進行足夠的分析，這樣才可能做出一個比較好的決策，但又不要陷入六西格瑪團隊常遇到的過度分析陷阱。
從實施的基本步驟來看，精益生產並沒有固定的模式，很多企業從5S做起，因為5S實施成功後，可以為精益生產的其他管理實施做很好的鋪墊。也有的企業直接就從價值流圖析（ValueStreamMapping）開始，或者先實施一些小範圍的QCC活動。它是根據企業自身的管理水平來決定需要實施那些精益管理系統，只要圍繞“價值流”來進行實施就是它的目的。
一個企業在進行了系統的精益生產培訓後，便可以在企業各個地方實施，上到高層管理者，下到基層員工，都可以同時進行。由於沒有固定的模式，以及精益生產本身是一個複雜的管理系統，這使的它的真正成功實施在很多企業難以實現。而一旦實施成功，它便成為企業的一種核心力，短期之內不會傷失，一般企業要完全實施成功，起碼需要8年左右以上的時間。
它不強調改善的大小，而強調“只要是改善就是好事”。它通過簡單的改善工具進行改善，這使的精益生產可以很容易推廣到基層的員工。本人曾看到一個公司的一線操作員（高中學歷），在自己的生產記事本上，運用柏拉圖分析過去一週內自己所犯的作業錯誤，並在後面簡單寫出了一些改善措施。該企業的員工素質達到這樣一種水平，可以想象，這個公司的整體運營管理該是什麼水平。該公司是行業內的標杆企業，集團全球內效益和效率最好的公司。如果我們的企業也達到這樣一種水平，可以想象會產生什麼樣的效果呢？所以精益生產的實施過程會變成一個愉快的，不斷見到改善效果的過程。
六西格瑪有固定的實施步驟，強調按照步驟進行，所以推行起來相對容易，另外，在學習此改善工具方面，相對而言較容易。由於大量的統計知識被運用到裡面，它的實施很難被推廣到企業基層員工面。另外由於強調財務效益，它的實施過程很多公司最後也變成了一個“為了六西格瑪，所以六西格瑪”的形式過程。這也使得六西格瑪在很多公司並沒有取得真正的成功。
綜上所述，精益生產是一個複雜的管理系統，它是一種管理思維的集合。雖然複雜，卻也有著很多簡單的改善工具，它可在基層面也得到很好的實施。在改善方面，它的速度更快，但由於系統的複雜性，所以在實施上也較難，如果沒有專家輔導，則容易做成形式，很多公司的5S到最後就變成了大掃除活動就是一個明顯的例子。而六西格瑪是一個高階的改善工具，模式固定，實施較容易，但它缺乏對流程和供應鏈進行系統性改善的管理思想。它的實施需要參與人員具有一定的知識水平，這限制它在企業內進行大範圍的推廣。