績效考核是對員工在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀、公正的人事決策的過程。績效管理作為一種企業管理手段，有效地績效考核可以讓員工充滿工作熱情，激發潛在能量，增強企業凝聚力，有助於實現企業的效益最大化；相反，糟糕的績效考核則會令員工喪失工作信心，得過且過，導致企業人力、財力的雙重損失。所以，績效考核管理的成敗是企業獲取核心競爭力，儲備稀缺高階人才，實現名利雙收的關鍵。
現代企業管理十分重視績效考核管理，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，採取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
一、績效考核管理的指導思想
績效考核管理首先應該以公司的價值創造為核心，使業績透明化和管理系統化。把經營業績與公司、部門和個人的回報相結合，保證公司整體戰略目標得以層層分解和貫徹，並指導員工不斷髮展。
二、績效考核的目的
績效考核的目的是通過評價員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平，從而有效提升公司整體績效。它在本質上來講是對生產、銷售、經營、管理等多方面的過程管理，不僅只體現一個結果，它為得是不斷督促員工實現、完成企業為其制定的考核指標，通過考核結果，從多方面及時發現存在的問題，改進工作方法，進而促使企業實現跨越式發展。
績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA迴圈過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求的達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再製定目標的迴圈，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
三、績效考核的用途
績效考核結果的用途主要體現在以下幾個方面：
1、薪酬分配
與利益不掛鉤的考核是沒有任何意義的，或者說只是個過場，無關疼癢。對於員工來說，除了根據學歷、職務、職稱及工齡、崗位等定級的基本工資外，每年的績效考核的結果應該反映在職工的績效工資部分。靠績效考核來激勵和獎勵員工，這也是績效考核的主要目標之一。用考核的結果作為獎勵員工的依據，這也符合多勞多得的分配原則。
2、職務升降
績效考核是引導員工承擔工作責任和貢獻，在企業中形成良好的工作氛圍，也讓員工能樹立“優勝劣汰”的危機意識。在實現企業經營目標的同時，也讓員工實現了自己的人生價值，提高員工的歸屬感，企業通過績效考核管理，可以知人善用，唯才是用，從而達到人才的優化配置，合理的進行職務升降變動，為有能力的人提供更廣闊的發展平臺。
3、崗位調動
績效考核是對員工的一種工作能力及工作業績的一種評估，用科學的方法來評定員工在職務上的工作行為和工作效果，企業亦可以從績效考核的成績單發現員工的潛能力，或者將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，用人所長，適時進行崗位調動的調整，善於用人，合理用人，達到事半倍用的效果。這也是對職工及工作的開發，也是企業充分利用資源、培育核心競爭力、實現組織整體效益的提高。
4、員工培訓
績效考核的最終目的不是為了簡單的利益分配，而是要促進企業及員工的長遠發展。通過考核發現問題，及時調整，並有針對性、有選擇性地進行員工培訓，提升員工的綜合水平。
四、績效考核實施應注意的問題
1、績效考核應針對全體人員
受以往企業的根深蒂固的大鍋飯思想的影響，員工在思想認識及觀念理論上容易步入誤區，認為考核只是管理人員對普通員工的“審判”，所以對這種績效考核不認同，不重視。要想有效地實施考核，必須全員參與，使員工認識到考核是雙向，甚至是多向的，消除和澄清對績效考核的錯誤認識。
2、績效考核應設立切實可行的考核目標、考核指標和評分標準
在實際的績效考核管理中，單位應根據考核部門的不同，考核物件工作性質的不同，設定切實可行的績效考核目標，對涉及考核指標的要用量化的標準評定，避免考核人員的主觀干預。當然，不同的部門、不同的崗位有不同的職責要求，考核指標也應相應有所側重。對行政管理人員，可以從德、能、勤、績四個方面綜合考核，對銷售人員的考核，應選擇向銷售額與回款率等指標重點傾斜，充分考慮到收入，成本，費用等因素。這樣，讓員工對自己的職責有明確的認識，對評分的準確性也有正確的界定，考核結果也可以較準確的反映實際情況。
績效考核的資料收集要全面，準確。可以員工本身提供與管理人員指派監管相結合，因為有些業務績效考核指標的資料週期較長，涉及的生產、經營、銷售的環節資料較多，而相應的評分標準又不盡相同，所以考核過程必須透明化，多人把關，以確保考核結果的屬實及公平。
五、績效考核之後的工作
雖然績效考核跟薪酬息息相關，但也決不僅僅是為了收入分配，雖然績效考核可以反映企業以往的經營情況，但那些也只是過去式。考核管理的重要目的是為了企業今後的發展，關注企業未來的成長和員工個人整體能力的提高。純粹的獎懲、升遷反到有失企業績效考核的水準。所以，考核工作結束後，應根據考核中暴露出的問題、對考核機制進行改進，對員工進行深入交流，改善考核結果不盡如人意的現狀。
⑴ 針對績效考核的結果重新審視考核機制的完善程度，進一步優化考核機制。考核結果的指標核算是否精準，有沒有更合理的指標考核建議。因為任何一套績效考核機制都不是完美的，隨著管理的不斷完善，科技的不斷進步，以及工作流程的不斷改變，這些都需要在績效考核之後對考核機制加以改善，讓績效考核的結果更有說服力，更能為企業發展提供具有價值的參考意見。
⑵ 根據績效考核的優劣情況，分別對待。首先對優良員工加以表揚、鼓勵，強化員工的積極表現；暢談工作經驗，相互學習，並對今後的工作思路、績效目標等前瞻性的問題進行規劃，對面臨的困難及政策扶持進行商討。同時，對錶現不佳的員工及時溝通工作中存在的問題，加以引導，傾聽員工自述表現不佳的原因，並幫助分析是目標過高、或崗位不適、亦或是有何障礙性的困難等原因，逐一探討解決方案，及時進行相應地調整，為企業組建一個有活力、有競爭力，有團結性，有創造性的高效率、高效益團隊。
績效考核管理的好壞反應了企業的經營管理水平，決定了企業的用人制度，左右了企業的激勵機制的實施。只有對實施管理過程中出現及反饋的問題進行考核機制的不斷改進和完善，才能形成有效的績效考核管理體系，才能最大程度發揮員工的積極性，創造性，實現企業長遠的戰略目標，幫助企業持續成長和發展，讓企業實現績效考核管理上真正的“雙贏”！