日本戰略之父――大前研一先生在《巨人的觀點》一書中說：沒有競爭，要戰略何用?是啊，現在競爭是常態、且越來越激烈，而競爭對中小企業的威脅其實是最大，所以中小企業更需要戰略!韋爾奇說過，GE有足夠的彈藥，所以有幾槍打偏也無關大局。所以可口可樂、IBM這些巨型企業都曾經出現過戰略迷途，但對他們的發展並沒有產生生死攸關的影響。但是，中小企業就沒有那麼幸運了，因為缺乏正確戰略指導的一次失誤，都將會耗盡他的所有戰略資源，都將是滅頂之災。
工具/原料
有人強調執行，有人強調細節，但這些說法都只從特定的角度說明了問題的一個方面。在“執行”與“細節”之上，有一個更重要的東西在決定著企業的命運與前途，那就是戰略。美國人馬克·麥克內利挖掘我國《孫子兵法》的戰略智慧，寫了一本名叫《經理人的六項戰略修煉》的著作，非常有名，被微軟、IBM等企業推崇，其中譯本的封面有一句話非常警醒入：“忽視戰略，僅關注戰術和執行，就會給企業帶來災難。”今天，把美國學者的這句話奉送給中國企業家們，我想是非常及時也是非常必要的。李繪芳老師總結了企業競爭戰略的四個步驟如下：
方法/步驟
①形式競爭
市場經濟是高度市場化和商業化的發達經濟,在市場經濟條件下,充滿著激烈的市場競爭。但競爭有兩種形式:正當競爭與不正當競爭。正當競爭形式起著調節社會經濟執行、並推動社會經濟發展的積極作用;不正當競爭形式起著破壞社會經濟執行秩序、損害消費者權益的負面作用。
②品類競爭
由於不同材料之間物質屬性不同，任何一種材料的傢俱，都可以爭取到相對穩定的一部分市場，如有人喜歡實木傢俱，有人喜歡板式傢俱，有人喜歡金屬傢俱等。早期，傢俱業最大的競爭恐怕是發生在材料變革引起的不同材料傢俱產品之間的較量，如很久之前是木質傢俱的天下，後來又興起了板式傢俱、軟體傢俱、金屬傢俱等。
③屬類競爭
大眾公司認為自己不僅與汽車製造商競爭，而且還與摩托車、自行車和卡車的製造商競爭。為滿足相同需求而提供不同類別，但可以互相替代的產品之間的競爭稱為屬類競爭者。消費者決策購買小汽車作為家庭交通工具，這實際上就是自行車、摩托車、小汽車等不同交通工具的賣主之間競爭的結果。因此，營銷者可以更廣泛地把所有能提供相同服務的產品的其他企業都作為競爭者。
④預算競爭
使使用者相信網站帶來的利益時花相同時間和錢所帶來的最好方式。因為我們旅遊通常是時間上的問題，因為有時候我們想花錢去旅遊不如用時間去接受培訓進行下自我增值，去相親交個友解決自己的“老大難”問題、或者陪陪自己的家人。因為時間和金錢的限制，他們沒有時間去選擇娛樂，而將時間花到其他方面去了。其實大家可以看出這也是潛在客戶群體;
注意事項
總之，多年的諮詢實踐告訴我，一個企業的“大成功”（例如：連續三年業績翻番）往往是戰略管理的成功。戰略有問題，單純靠改善內部運營效率，業績改善的效果有限。企業戰略管理要站得高，才能看得空，從而看得遠——我們只有忽視眼前的浮雲，穿透過去，目空這一切，徹悟“神馬都是浮雲”——才能看到本質，這也就是戰略佈局。李繪芳老師強調：只有解決了戰略問題，企業才談得到生存與長遠發展！