執行力，就個人而言，就是把想幹的事幹成功的能力，也是部門和個人理解、貫徹、落實、執行企業決策的能力。對於一個單位部門，則是工作目標一步步落到實處 的能力。那麼該如何解決企業執行力不強的問題呢？其根本就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。
方法/步驟
目標明確 對於銷售業務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。大多數公司的年度銷售 指標也都分解到大區、省區、辦事處和代表，但這還遠遠不夠，銷售指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。
方法可行 岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀朮的柺子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。制定一個可行的方法需要決策、支援、反饋三個環節有效配合。首先決策不能是根據領導的意願拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；支援可以是高階員工給 下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對於執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長， 解決問題更多是靠方法而非熱情；任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助於使其進一步完善。
流程合理 在大多數企業裡，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內行；（2）責權利不對等。比如有些企業裡營銷老總不掌握業務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎麼能保障執行力？這是外行管內行的典型表現。
責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老闆那裡。比如，本文提到的2000元促銷費的問題，應該地區經理就有決策權，最起碼營銷總監也應該有決策權，但是由於沒有賦予他這項權利，才造成了簡單的事情都變複雜了。
注意事項
要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老闆要適度放權，二是部門之間要強化支援功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。比如說財務部和銷售部的 關係，財務部的管理功能應該體現在兩個方面，一是稽核票據真實性和合理性，二是在做下一年度的預算時控制財務指標。但是有很多國內公司則不然，市場和銷售 部門的每一筆錢該花不該花掌握在財務部手裡，而財務部不懂具體的營銷業務，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴重影響了銷售進行。這實際上就是財務部的管理職 能太強而支援功能太弱。