很多中小賣家自己擔任店長，事事自己作主難免有所鬆懈。 想要帶領店鋪走向成功,店長必須不斷提高運營能力。不如跟大品牌學習怎麼考核運營人員績效，檢側自己是否優秀。
瞭解運營的工作職責才能公平公正考核店長的成績，店長負責整店的日常運作，一名優秀的運營人員不僅能使店鋪盈利，還要有優秀的團隊領導能力、上傳下達的溝通能力、活動組織能力、為店鋪作長期規劃的遠見。
工具/原料
電腦(計算機)
方法/步驟
不賺錢不能算好店長
銷售額是看點。店 長各項工作的最終目標就是盈利，因此店鋪的銷售額就是第一指標，這部分權重最多。一般店鋪都會定下全年指標，銷售額可根據全年指標分配到每個月中。考慮到 有些類目有淡季、旺季之分，制定銷售額的配比時可參照往年的銷售情況來制定。如果是新店上路，可參考竟爭對手、類目大店的銷售額分佈概況進行指標的分配。銷售額績效分
如果確定當月銷告額指標為100萬元，但實際銷告順僅為80萬元，那麼就是僅達到了80%,總分為40分的話，那麼店長績效只能考評為25分。如果當月銷售額超標完成，可以拿出一部分利潤作為獎勵。以鼓勵團隊繼續創造佳績。推廣費用績效分
讓ROI當話事人。開源節流是另一種盈利模式，因此成本也是考核店長績效的重要方向。制定店長KPI可以從網店推廣成本入手，如果付出很小的推廣成本銷售額依然能達標(ROI很高)，說明店鋪發展很健康。 降低推廣預算的情況下順利完成銷售額指標，那麼節約的部分也能抽取一部分作為團隊獎勵。需要注意的前提是，店鋪必須合理使用預算，決不能一味地節省成本而影響業績。
成長為團隊主心骨
店長無疑是團隊的核心人物，他不僅應當有著優秀的操盤能力，還應當是團隊凝聚力的中心，團隊成員若能從他那裡有所收穫，提高能力，那將是整個店鋪的隱形財富。網店基本人員架構表
從流量看操盤功力。大部分時候，店長肩負特推廣策劃的職責，其中引流耗費店長的很大一部分精力。因此可以用流量作為店長個人能力的今考指標，而且也只有在引流效果顯著的情況下，團隊成員們的努力才有意義。流量績效分
流量是為銷售額服務的(銷售額=訪客數x轉化率X客單價)，店長爭取流量的同時，由於轉化率和客單價依然有提升空間。即使流量不達標銷售額指標依然有可能會完成。因此流蘭是作為一個次要因子而存在。 店長要帶領團隊進步。店長要善於分析顧客群體和他們的消費習慣，在率領團隊成長的過程中，店長需要分享一些心得，一來讓所有成員包括老闆理解發展規劃，增強團隊的信心、參與度、凝聚力；二來基層工作人員也會從中獲益匪淺，學習到工作經臉。 根據市場行情及消費人群特點，分析產品，為上游的產品供應提供有價值的資料支援。定期分享相應的文件、PPT等，即可獲得績效分。然而此項績效的制定比較主現，需要店長持之以恆地加以童視，主動為店鋪培養優秀人才。
培養領導者的遠見 經營店鋪是長期事業，不能犧牲未來利益以獲取暫時盈利，作為店長應當有一個長期的規劃，KPI考核也可以適當加入這方面的參考指標。 好服務是店鋪的財富。店鋪的DSR評分可以作為一條參考標準，考慮到DSR評分不會波動太劇烈，因此所佔權裡較小。作為一項持續性較強的參考指標，DSR評分是對經營者的展示，店長需要在運營中時刻注意使用者體驗。店鋪動態分
注:本月單項得分超過上月得分的加5分.本月各項得分低於上月不得分。 店長的社會化交際圈。KPI可以將店長的活動能力納入考察元索，比如報名站內和站外的活動通過率；聯絡站內外 論壇、站長、社群、博主、團購等資源的活動組織、舉辦的能力。增加店鋪的社會資源，讓店鋪在以後的生存中減少外部壓力。如果增加該項評分(可設為5分)， 那麼可根據店鋪實際需要微調其他專案上的評分。
注意事項
運營對銷售額和ROI直接負責，所以考核的權重佔比較高;對推廣人員流量引入、費用控制及店鋪動態的變化負領導監督責任，所佔權重稍低;產品規劃與供應鏈息息相關，且活動通過率和資源聯絡有一定的偶然性，不能完全把控，所以佔權重為最低。
指標過多意味著不可能面面俱到。設為5項左右的目的是讓店長既能保證店鋪收益，也能留下了充分發揮營銷策略的空間。考核不能影響團隊穩定和發展，因此指標可根據店鋪的實際情況作微調，從店鋪的需求角度來增加或減少考核因子，以利於達到公司目標。