特別喜歡看一個叫“天天向上”的節目，尤其喜歡主持人汪涵，被其知識涉獵範圍的廣度、語言天分、策劃天分所折服。某一期節目中請來了幾個當紅手機客戶端的負責人，聊聊APP的熱門話題之餘也算是給它們打了個廣告了。問到目前盈利如何時，眾人觀點保持一致：
“暫時沒有盈利，我們現在的想法是，先讓越來越多的用戶使用，然後再讓用戶有選擇的支付一定的服務費用。”
非常符合移動互聯網產品中“先圈人，再圈錢”的策略。這種說法其實是從很多知名IT企業的發展歷程中提煉出來的，比如騰訊崛起的那幾年，當時國內的互聯網的商業模式還有待挖掘，說通俗點就是有一塊塊的空白等著大家去填寫，這個時候騰訊在默默的讓人與人之間產生關係，然後把這些關係轉化為自己最重要的資源。如今的移動互聯網就像當時的環境一樣，大家都在尋求可持續發展的商業模式，那找到它之前需要幹什麼呢？有聲音回答不如和騰訊一樣吧，先圈人，再圈錢。
我不知道有多少人像我一樣既做產品經理的工作，又做項目經理的工作。項目經理是爹，知道養孩子有多痛苦；產品經理是娘，知道生孩子有多痛苦；既當爹又當娘才知道所有和孩子有關係的事都是痛苦。這兩種PM在工作的重點上有時候是對立的，致使我有些時候不斷的自己同自己做鬥爭，而公司的老總和副總卻是在一旁看的樂在其中，可能他們覺得這樣的鍛鍊會讓我考慮的更多更實際——比如在“先圈人，再圈錢”這件事上。
移動互聯網應用有了大量的用戶並不等於有了盈利，前期你有3個億的用戶（這個數字不算少了吧）突然某天增加了一個功能，告訴用戶如果你想用這個功能就得給我錢，這3億用戶可能會有20%也就是六千萬的用戶去付費嘗試使用（20%這個轉化率也不算少了）到了第二個月有50%的用戶選擇繼續付費使用這個功能（50%的留存率也不少了）此時有約三千萬的用戶付費使用，另外2.7億的用戶或選擇競爭對手的應用，或選擇繼續使用免費功能，一邊用一邊還在吐槽，或選擇默默的隨波逐流。恰巧在此時，另外一個競爭對手也做出了類似的功能並且宣佈完全免費——我相信這種情況在國內也不少見了，三千萬的付費用戶眼看自己當了冤大頭，馬上轉投陣營。也許你要說最後的盈利也有點看頭，可別忘了我設定的用戶基數、轉化率、留存率都不算小。
我說這個並不是想表達“先圈人，再圈錢”是錯的，但是現在無論大小企業是一窩蜂的圈人，怎麼執行“再圈錢”？如果答案是非常籠統的“後期加入增值服務”甚至“到時候再說”，那失敗的概率就大了。對於個人來說，敗了就敗了，馬上放棄，整頓兵馬重新佈局，還有可能開創出一片天地；可是對於企業來說，從產品的需求調研到設計到研發到上架運營，需要核算的不僅僅是資金成本，還有人力成本和時間成本。
前幾天一名有兩年多產品經驗的人私下找我說想來到現在的公司工作，我問他之前做的應用的情況，他告訴我他做的應用現在已經運營了一年，有大概上千萬的用戶，我反問盈利，他同樣是那句“先圈人，再圈錢”的理論——可是產品已經上線一年，直到他離開之前的公司，也還沒有盈利。當我問你如果不離開的話，準備什麼時候開始盈利，他卻用沉默作為迴應。
說實話，你要是說這款應用幫助公司盈利了上千萬，我都不用考慮這麼多。這幾年大家給產品經理這個職位太多的光環，比如“CEO是最大的產品經理”、“喬布斯是當今最優秀的產品經理”之類的，更有年輕的同學認為產品經理就是提出各種巧思和創意，卻不考慮這個創意該不該做、該怎麼做、做完後該怎麼辦。也許各位會覺得一年時間獲取千萬的用戶是值得的，覺得這是隱性投資，覺得這才是遠見，覺得該怎麼做應該是項目經理或開發經理該去執行的事情。可是別忘了，第一，是做產品不是專職做創意或者體驗；第二，“先圈人”的目的是“再圈錢”，企業的最終目的是後半句，你可以告訴我圈人只是暫時的，但其實在圈人之前有責任心的產品經理就已經計劃好瞭如何、怎樣去使產品盈利。做了一款產品把底褲都典當出去了，成本都沒收回來，作為產品經理臉上有光嗎？
當然，有人會說有了用戶就有了知名度，有了知名度就會有vc——那我只能說你太小看vc了。
做企業和做產品都不是做慈善，一款優秀的、偉大的產品也不僅僅是靠用戶數量去衡量的，只圈了一大堆用戶，但是無法把用戶數據的潛力和價值挖掘出來轉化為盈利，對於企業的角度來說就是失敗的。
先圈人，再圈錢，沒錯！但是請先考慮讓企業存活，這也是產品經理的工作內容之一。
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