成本領先戰略的常見錯誤

　　成本領先戰略Overall cost leadership，也稱低成本戰略，當成本領先的企業的價格相當於或低於其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。下面小編給大家介紹。

　　許多企業失於從戰略的角度充分理解它們的成本行為而不能利用改善其相對成本地位的機會。企業的估價和按照成本地位採取行動時會犯的一些最常見的錯誤包括：

　　集中於生產活動的成本，別無他顧

　　提起“成本”大多數管理人員都會自然而然地想到生產。然而，總成本中即使不是絕大部分，也是相當大一部分產生於市場營銷、推銷、服務、技術開發和基礎設施等活動，而它們在成本分析中卻“常常很少受到重視。審查一下整個價值鏈，常常會得出能大幅度降低成本的相對簡單的步驟。例如，近年來電腦和電腦輔助設計的進步對科研工作的成本有著令人注目的影響。

　　忽視採購

　　許多企業在降低勞動力成本上斤斤計較，而對外購投入卻幾乎全然不顧。它們往往把採購看成是一種次要的輔助職能，在管理方面幾乎不予重視;採購部門的分析也往往過於集中在關鍵原材料的買價上。企業常常讓那些對降低成本既無專門知識又無積極性的人去採購許多東西;外購投入和其它價值活動的成本之間的聯絡又不為人們所認識。對於許多企業來說採購方法稍加改變便會產生成本上的重大效益。

　　忽視間接的或規模小的活動

　　降低成本的規劃通常集中在規模大的成本活動和或直接的活動上，如元器件製作和裝配等等，佔總成本較小部分的活動難以得到足夠的審查。間接活動如維修和常規性費用常常不被人們重視。

　　對成本驅動因素的錯誤認識

　　企業常常錯誤地判斷它們的成本驅動因素。例如，全國市場佔有率最大的又是成本最低的企業，可能會錯誤地以為是全國市場佔有率推動了成本。然而，成本領先地位實際上可能來自企業所經營地區的較大的地區市場佔有率。企業不能理解其成本優勢來源則可能使它試圖以提高全國市場佔有率來降低成本。其結果是，它可能因削弱了地區上的集中一點而破壞自己的成本地位。它也可能將其防禦戰略集中在全國性的競爭廠商上，而忽視了由強大的地區競爭廠商所造成的更大的威脅。

　　無法利用聯絡

　　企業很少能認識到影響成本的所有聯絡，尤其是和供應廠商的聯絡以及各種活動之間的聯絡，如質量保證、檢查和服務等等。利用聯絡的能力是許多日本企業成功的基礎。松下電器公司Matsushita和佳能公司認識和利用了聯絡，即使它們的政策與傳統的生產和採購方法相矛盾。無法認識聯絡也會導致犯以下一類的錯誤，如要求每個部門都以同樣的比例降低成本，而不顧有些部門提高成本可能會降低總的成本的客觀事實。

　　成本降低中的相互矛盾

　　企業常常企圖以相互矛盾的種種方式來降低成本。它們試圖增加市場佔有率，從規模經濟中獲益，而又通過型號多樣化來抵銷規模經濟。它們將工廠設在靠近客戶的地方以節省運輸費用，但在新產品開發中又強調減輕重量。成本驅動因素有時是背道而馳的，企業必須認真對待它們之間的權衡取捨問題。

　　無意之中的交叉補貼

　　當企業在不能認識到成本表現各有不同的部分市場的存在時，就常常不知不覺地捲入交叉補貼之中。傳統的會計制度很少計量上述產品、客戶、銷售渠道或地理區域之間所有的成本差異。因此企業可能對一大類產品中的某些產品或對某些客戶定價過高，而對其它的產品或客戶卻給予了價格補貼。例如，白葡萄酒由於變陳的要求低，因此所需要的桶比紅葡萄酒的便宜。如果釀酒廠商根據平均成本對紅、白葡萄酒制定同等的價格，那麼成本低的白葡萄酒的價格就補貼了紅葡萄酒的價格了。無意之中的交叉補貼又常常使那些懂得成本利用成本來削價搶生意以改善自身市場地位的競爭廠商有機可乘。交叉補貼也把企業暴露在那些僅僅在定價過高的部分市場上集中一點的競爭廠商面前。

　　增值的考慮

　　為降低成本所做的努力常常是在現有的價值鏈爭取增值改善，而不是尋求重新配置價值鏈的途徑。增值改善可能會達到收益遞減點，而重新配置價值鏈卻能通往一個全新的成本階段。

　　損害別具一格的形象

　　企業在降低成本中萬一抹殺了它對客戶的別具一格的特徵，就可能損害其與眾不同的形象。雖然這樣做可能在戰略上是合乎需要的，但這應該是一個有意識選擇的結果。降低成本的努力而主要側重在對企業別具一格沒有什麼好處的活動方面。此外，成本領先的企業只要在任何不花大錢就能創造別具一格的形象的活動方面下功夫去做，也會提高效益。