領導千萬別問這些問題

　　提問無疑是提高領導力的有力途徑。正確的問題可以幫助企業領導預測變化，抓住機遇，帶領其組織向新的方向邁進。但如何提問至關重要，提得好可以極大激勵員工，提高其積極性，但提不好也可能演變為對抗或責備，將情緒從正面轉向負面。

　　“我們生活在一個由問題創造的世界。”大衛·科普瑞德David Cooperrider如是說。科普瑞德是凱斯西儲大學Case Western Reserve University教授，也是“肯定式探詢”理念Appreciative Inquiry的倡導者。肯定式探詢理念認為，對組織來說，提問時關注優勢並使用積極語言，遠比關注消極面要有效得多。

　　那麼，哪些問題是領導者應極力避免的呢?最近在撰寫新書時，我和科普瑞德及其他一些領導力專家交談過，在這裡給出最普遍的五個例子。這些問題往往會導致事與願違，最終產生錯誤的導向。只需進行簡單的調整，同樣的問題即可使大家積極參與，而不是灰心喪氣。

　　1、“問題出在哪兒?”

　　企業領導們可能會發現自己常問此類問題：“哪兒做得不對?什麼地方損壞了?我們面臨的最大威脅是什麼?——很不幸，大概有80%的管理會議都是這麼開始的”科普瑞德說。然而，如果一個企業的領導人總是圍繞著問題和弱點提問，那麼整個組織都會傾向關注於此，而不是發掘強項和機遇。不要總問“出了什麼問題”或者揪住問題不放，最好多問積極問題，利用優勢並達成目標。比如：我們哪方面做得很好?以此為基礎我們還能做點什麼?理想的結果是什麼?我們怎麼做才能更接近該目標?

　　2、“這是誰的錯?”

　　在現實中，出現任何失敗或問題時，通常都會出現諸多指責之辭，這個問題的目的就是尋找替罪羊。來自SYPartners諮詢公司的山下凱斯Keith Yamashita指出，當領導們質疑到底是誰的錯時，他們通常都在試圖撇清自己的責任並轉移指責。其實可以有更好的提問方法，比如“我們怎麼來通力合作才能加強我們的弱項?”這樣既指出了需要加強的弱勢環節和領域，同時也避免了過多的指責。

　　3、“你為什麼不這樣做呢?”

　　這個問題看似只是建議，但如果出自領導之口，就切切實實的變成了一種指揮——一種將領導想法強加於他人的方式。更糟的是，如果是在事後才問這個問題，潛臺詞就是“你做的時候為什麼不用這種方法?”。於是問題又演變成了批評。來自Aspire Collaborative Services的領導力專家瑪麗喬·艾斯瑪斯Mary Jo Asmus說道，“‘要不你這麼做吧’此類的提問，實際上是一種隱性的管控。”她認為，如果一個領導已經僱傭到合適的員工，他/她就不應該管控工作完成的具體細節。最好是讓員工自己考慮思路和做法，即使有時候你能幫幫他們，也請這麼提問：對此你有什麼想法?你有哪些思路?

　　4、“我們不是已經試過了嗎?”

　　還有另一個同樣糟糕的問法是：“你為什麼會覺得這樣可行?這個之前不是已經證實不行了嗎?”並不是說領導不應該對員工給出的策略有疑問，尤其是確實之前已經做過類似的嘗試，但請注意你的語氣。Vistage International是一個高管領導小組，其成員費爾·凱斯勒Phil Kessler指出，這類問題通常給人一種居高臨下甚至是挫傷士氣的感覺。好比說所有情況都已經考慮到了，而且因為曾經試過的某種方法不可行，這種方法就應該永遠被打入冷宮。其實領導者可能沒有意識到某些方法在過去效果不佳，也許是因為時機不對或是執行力不好，並不是因為這種思路本身是錯誤的。最好這樣發問，我們這次仍然這麼做，會有什麼不同嗎?結果將會發生怎樣的改變呢?

　　5、“我們的iPad在哪兒?”

　　Jump Associates的諮詢師戴夫·帕特內克Dev Patnaik注意到：通常老闆在得知競爭對手推出了一款很火的新產品，感到驚慌失措時會提出這類問題。實際上，領導是在敦促他/她的員工，“你們怎麼還沒做出這種產品?趕緊行動啊!”問題是，這種提問只會讓員工變成盲從者——他們會認為自己的工作就是應該儘快效仿他人。與其陷入模仿的境地，不如這樣提問：為什麼我們競爭者的這款產品如此成功?它滿足了哪些需求?我們如何來利用我們獨特的優勢更好地滿足客戶需求?

　　除了以上這些具體問題，還可以通過其他測試來判斷你經常問的那些問題是否合適。通常來講，領導者應避免“主張式而非探詢式”提問，來自管理諮詢公司Peer Insight的提姆·歐吉利維Tim Ogilvie說到。“避開那些感覺像父母和孩子的問答，”Vistage的凱斯勒Kessler說道。最後，部落格“領導力狂熱分子”的博主丹·羅克韋爾Dan Rockwell補充道，“對於你不想知道答案的問題，還是讓它爛在肚子裡吧。”。