公司市場營銷案例的分析

　　通過案例分析增加資訊量，對先驗概率進行修正，從而提高決策者對未來可能性的把握，達到降低決策風險的目的。那麼下面是小編整理的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　名創優品：2年1400家店背後的擴張邏輯

　　28個月、1400多家店、2015年全年銷售50億元……

　　在這個實體零售業哀鴻遍野的時節，名創優品以火箭般的開店速度和業績逆勢增長，成為零售連鎖界一顆耀眼的明星。

　　從2013年11月在中國開出第一家店，到2016年3月，在兩年多一點的時間裡，名創優品已經開了1400多家店面。

　　相信研究連鎖企業的人都清楚這些數字背後所蘊藏的含義：

　　一家誕生才2年多的企業，憑什麼能短時間開出這麼多店，而且還是200多平方米的百貨店?

　　以店均15人的配置，1400多家店、20000多人的人力資源又是如何解決的?如何降低連鎖擴張中新人業務相對生疏的負面影響?

　　名創優品又是如何管理店面的?為何沒有像很多連鎖企業那樣，擴張越快、死得越快?

　　名創優品瘋狂拓店的背後，究竟有什麼“圖謀”?它的瓶頸又在哪?

　　極簡主義的勝利

　　關於名創優品如何成功的解讀有很多，從大的方面講，是中國製造的勝利;從中的方面講，是“質優價廉”這種低毛利戰略的勝利;從小的方面講，是名創優品供應鏈整合的勝利。

　　但在陳引榷看來，名創優品某種意義上講，是極簡主義的全面勝利。

　　這種極簡主義，不僅僅體現在產品的設計風格上，更是貫穿了名創優品從選品到店面整體的經營思路。

　　設計極簡

　　作為名創優品的全球聯合創始人兼首席設計師，三宅順也先生一直推崇日本的極簡美學設計風格。關於產品的設計風格，在此不多說，看看名創優品的產品會有最直觀的感受。

　　商品極簡

　　目前名創優品的店面面積普遍在200平方米左右，SKU***單品數量***大概在3000左右。對於一個品類繁多的小百貨來講，這是一個巨大的挑戰。

　　怎麼辦?

　　極簡!

　　具體來說，就是每個品類只選擇最暢銷的一款或幾款單品。

　　這樣做有幾個好處：1.款型簡單，利於大批量採購，降低採購成本;2. 數量巨大的起訂量，有利於整合到更加優質的上游廠家;3. 在有限的空間陳列更多的品類，豐富商品。

　　以最近上市的“名創優品·花漾年華”系列香水為例，雖然是和國際香水製造業大佬法國奇華頓合作開發，但首款香水的售價僅為39元。對於奇華頓來說，之所以“屈身”低價香水，我相信名創優品所帶來的巨大訂單量來得更為現實。

　　但是，這種商品極簡也給選品和產品設計帶來了極大的挑戰，設計師和買手們必須憑著自己敏銳的市場嗅覺，從全世界多如牛毛的商品***趨勢***中選擇或設計最有可能暢銷的款式。

　　而一旦選品或者款式選擇錯誤，不僅會影響店面業績，還會造成庫存積壓，降低商品週轉率。

　　以通常的一家店3000個SKU計，保守估計也涉及近千個細分品類。商品採購的壓力可想而知。據名創優品商品總監竇娜透露，2015年店面商品動銷率在8***%左右。對於一家自己研發、自己設計的零售製造商來說，這是一個相當不錯的成績。

　　為了保證這3000多個單品的暢銷率，名創優品全球聯合創始人葉國富對陳引榷透露，名創優品每個月至少會設計出800多款單品，從中選擇不到100款產品上架。而每週的選品會，已成為葉國富日常工作中最重要的工作。

　　在陳引榷看來，雖然Zara已成為各類快時尚品牌學習的典範，但Zara選品仍然屬於服裝這個大的品類，而名創優品則涉及近千個細分品類，其難度更大。

　　名創優品憑什麼能夠做到?

　　葉國富給出這樣的答案：

　　1. 名創優品的團隊常年浸染在小百貨領域，每個人分管幾個行業，整天跟這個行業的各種商品打交道，已經有了非常好的市場感覺，選起品來其實並沒有想象的那麼難;

　　2. 我們的設計師，和廚師一樣，在上崗前要經過系統的學習和培訓，統一設計哲學和設計思路。陳引榷個人的理解是，在名創優品，經過系統的培訓之後，大多數設計更像是一個流水線上的技術活兒，而不是一門天馬行空的創意活兒，這有點像好萊塢的電影工業一樣;

　　3. 名創優品有著強大的供應鏈資源，全球上千個一流供應商，本身也有強大的設計能力，名創優品也會和供應商一起打造明星單品。

　　服務極簡

　　我們知道，相比於商品、SI***店面識別***等硬體的標準化，服務的標準化更加困難。連鎖店一旦服務過重，很容易帶來兩個麻煩：

　　1. 人員培養的難度會大幅增加。人員的培訓是最難的，而且需要時間;

　　2. 在連鎖擴張中很容易出現服務變形、服務不到位等各種問題，嚴重影響擴張的質量。

　　所以，我們看到一些服務行業的連鎖企業也開始逐漸“去服務化”，比如呷哺呷哺新推出的餐飲業態“湊湊”火鍋，就完全採用自助下單、如超市般自助選菜等各種自助服務，降低服務的比重。

　　名創優品深知此點，所以它“逆天”地喊出了“名創優品不做服務”的口號，甚至要求店員不要打擾顧客，以讓顧客更加自然地選購商品。

　　為了進一步簡化服務，在陳列商品時，名創優品在商品標識牌上詳細展示商品的品名、產地、規格等相關資訊，讓顧客一目瞭然，以減少對店員的商品諮詢。

　　用葉國富的話講，即使顧客諮詢店員，店員對商品的介紹也逃離不了指示牌上的資訊。換句話講，名創優品根本都不用對新員工專門培訓商品知識，而商品培訓恰恰是一個繁雜的工作。

　　那麼，名創優品的員工既不用介紹商品，也不用做服務，那他們日常主要做什麼?

　　以平均200平方米的店為例，配置15個員工，其中店長1名，店員14名，兩班倒。店員主要做3件事：

　　1. 陳列，把商品按要求擺放整齊;

　　2. 衛生，保持店面的整潔;

　　3. 防盜，保證貨品的安全。

　　你覺得這種店員好找嗎?

　　所以，對於其他連鎖企業來說，1400家店、2萬店員是一個沉重的壓力，而名創優品很容易地就解決了。

　　至於店長，名創優品團隊在過去十餘年積累的基礎班底，加上並不複雜的店面管理工作，很容易通過招聘和從店員中快速培養出店長。

　　從50億元到100億元：哪來的底氣1年業績翻倍?

　　2015年，名創優品1100多家店貢獻了50億元銷售額，而最新的規劃則是2016年實現100億元銷售額。

　　在店面數量不可能再成倍增長的背景下，名創優品到底哪來的信心在1年內實現業績翻倍?

　　根據銷售額=店面數量×單店銷售額的基本公式，要實現業績翻倍，無非兩個路徑：加速開店;提升店面銷售額。名創優品的做法是，選擇重點品類，做深做大。

　　加速開店

　　目前，名創優品已有1400多家店面，其中80%以上的店面在中國，新加坡有50多家店，迪拜有20多家店，其他的店則分佈在世界各地。

　　根據名創優品的規劃，2016年底，國內的店面數量將達到1800家，基本覆蓋國內大部分城市。同時，將加快國際化開店步伐，而國際化也是公司未來的重點。

　　做深品類

　　在兩年多的門店運營中，名創優品從眾多品類中逐漸發現了一些“大單品”，比如眼線筆，10元一支，一年多點的時間，全球賣了超過1億支。

　　這一次，名創優品選擇了一個更為廣闊的市場：香水。其預期是3年內，僅香水一個品類賣到100億元。

　　名創優品的打算是，通過拉低香水的售價，使香水從奢侈品變成日用品，加快使用頻次，讓消費者從之前的1天1次，上升到1天好幾次，“甚至在家可以當空氣清新劑使用”。

　　為了完成這個目標，名創優品一方面與國際大牌香水公司合作，將首款產品的售價定在39元，傳承一貫的“優質低價”原則;接下來將在各個店面營造香水售賣的氛圍，重點推廣。為此，名創優品甚至製作了有趣的香水百科全書，在店面發放，以教育消費者。

　　未來，名創優品會選擇幾個大品類重點突破，做深做大，從而支撐起企業的高速增長。當然，這其中的難度也不言而喻。

　　讓世界足不出戶就能享受中國製造

　　在葉國富的規劃裡，全面超過“師傅”無印良品已經指日可待。他更巨集大的願望是，希望將名創優品開遍全世界，讓世界足不出戶就能享受到中國製造。

　　“越到後面，我的店越多，採購成本就越低。當我的量大到在國外的售價比當地零售商的採購價還低時，你覺得消費者會選擇誰?”葉國富說。

　　他給陳引榷描繪了一幅理想的藍圖：未來，名創優品的全球銷售額將達到5000億元，其中中國500億元，佔10%。屆時，每個國家的生活用品百貨都可由名創優品來解決，而不用再千里迢迢到中國來。

　　配合這個巨集偉的目標，他進一步描述到：未來，除了在中國和美國兩個市場不做電商，其他國家將線上線下同時運作;同時，名創優品在這些市場將不僅做擅長的零售業務，連批發也會一塊做了。

　　“你可以把未來的名創優品理解為屈臣氏+宜家+淘寶+京東+蘋果+優衣庫的綜合體。”葉國富也承認，這一切都得益於中國製造的優勢，“沒有中國製造，就沒有阿里巴巴。但阿里巴巴不願乾產品，名創優品就替它幹了”。

　　但願葉國富的理想能照進現實。

　　二：

　　二線城市生鮮電商養成記

　　菜籃網於2014年8月上線，經過一年的發展，註冊使用者達到8萬人。2015年7月24日，菜籃網宣佈完成數千萬元A輪融資，刷高了河南生鮮電商的顏值!

　　菜籃網並不是姜曉宇的第一個創業專案。事實上，早在2009年，他就成立九合科技，專注於網際網路專案，先後建立服裝、電子產品等電商平臺，後來轉戰團購，與騰訊QQ團購合作，經歷“百團大戰”的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之後，他瞄準了被號稱電商的最後一片藍海的生鮮。

　　與一線城市主打高階附加值的有機菜、半成品淨菜不同，菜籃網從一開始瞄準的就是普通大眾的餐桌，每天都會推出一款特價爆品，比如，一元錢一個冬瓜，一元錢一盒豆芽，一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費金額的免費包郵，很容易吸引家庭主婦去嘗試購買。

　　贏利點不在於生鮮

　　近兩年，生鮮的萬億市場規模和不到1%的電商滲透率，吸引各路資本不斷湧入，助推生鮮電商爆發式增長。但與此同時，一個不爭的事實卻是：全國3萬家涉農電子商務平臺贏利者寥寥無幾。

　　“我們的贏利點並不在於生鮮!”姜曉宇直接說。

　　菜籃網所售賣的都是餐桌上的日常時令果蔬，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地採摘。根據當天C2B的訂單，以及利用大資料計算出來的歷史平均值，下午採摘，晚上進行分揀、包裝、入庫，第二天早上送到消費者手裡，整個流程不會超過24小時，以保證果蔬的新鮮度和口感。

　　“我們的果蔬定價方法，是參考河南一級批發市場的菜價，再上浮15%—20%，而按照傳統果蔬銷售模式，到達消費者手裡的果蔬價格通常是翻了兩三倍的。”

　　在讓消費者吃到新鮮實惠的果蔬外，菜籃網還致力於幫助農民解決農產品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網一次次第一時間解決河南尉氏葡萄，受災青蘋果、中牟油桃等滯銷農產品的事例，讓勞動者勞有所得是他們的目標。

　　菜籃網這種基地直供，一站送達的方法確實解決了傳統商貿模式農產品流通環節多、損耗大的弊端，徹底解決了菜農和消費者兩頭叫苦的問題。

　　但在我們對這種打破傳統商貿模式，剝去種種環節鏈條的變革歡呼雀躍之餘，冷靜思考一下消費者的習慣就會發現：消費者特別是年輕人做飯具有隨機性，在生活設施比較完善的區域，例如鄭州市金水區，就有很多大型的菜市場、社群菜店，甚至有些菜農、果農會直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區域售賣，價格也相當便宜。顯然，在這種替代性、選擇性比較強的小區，這樣的消費環境就不利於培養消費者網上預購果蔬的習慣，自然購買頻次也不會太高。

　　“生鮮只是菜籃網的一個流量切***。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。”姜曉宇一語道破天機，他看重的是生鮮使用者很強的黏性。在姜曉宇的辦公室裡，陳列著一排貨架，上面擺滿了菜籃網上架的糧油副食、酒水飲品、休閒食品等商品，原來醉翁之意不在酒。

　　如何實現使用者增長

　　以生鮮帶動其他品類銷售看似是個不錯的主意，但由於菜籃網的低價策略，就需要靠規模、靠走量來贏得利潤。菜籃網的目標是佔到鄭州生鮮市場消費額的10%，期望達到100億元以上的規模，平均日單量達到20萬單。

　　如何實現使用者規模的增長?畢竟，菜籃網現在的知名度並不高。

　　菜籃網的重磅拳就是反向O2O模式，希望通過線下完成對線上的導流。目前，菜籃網有200家加盟店，計劃到2016年年中，要在鄭州開到2000家加盟店，覆蓋整個鄭州區域。這些加盟店多是社群的果蔬店。姜曉宇把聚划算的模式引入這些加盟店裡，要求加盟店開闢出兩三平方米的地方，菜籃網每天提供低價爆品來吸引人氣，宣傳菜籃網的品牌。同時，每個加盟店會有一個二維碼，店鋪可以從通過掃描二維碼關注菜籃網的客戶消費額來獲得分成。

　　這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非，對於菜籃網，最大的作用就是品牌宣傳。但有個現象不得不考慮：為了省幾毛錢，排隊買爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時間、精力和熱情去參與這種活動，而老年人顯然不是菜籃網的目標客戶，能否帶來線上的引流等待考驗。

　　菜籃網的另一個動作就是：每個配送員每日只送60單，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。

　　姜曉宇說，經過反覆測試，60單是一個家庭私人助手最合適的配送單數，即使以後使用者大量增加，配送單數再多，他也不會增加每個私人助手的工作量，只會增加私人助手的人數。

　　菜籃網的每個家庭私人助手都會有固定的配送小區，甚至當客戶密度足夠高的時候，一個私人助手只負責某小區裡的某棟樓。60單的配送量，如果都集中在一棟樓裡，其實在兩三個小時內就可以完成。其餘時間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天，甚至可以幫顧客個小忙，倒垃圾、換個燈泡啥的，以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了，和顧客成為朋友了，那辦儲值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點像海底撈的***道，真正地把顧客看作上帝。

　　這事兒真能成嗎?

　　首先，這在一定程度上需要考驗私人助手的積極性和熱情，同時也是對菜籃網員工管理的考驗。除了需要適當的物質激勵，更需要精神鼓勵。顯然，菜籃網也意識到了這一點，私人助手從剛入職，就會受到相關的企業文化培訓。

　　其次，還有一點不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓告訴我們，不要為顧客著想，要站在顧客的角度思考問題，一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳。現在城市裡住著的都是來自四面八方不同背景的人，現在社會人的戒備心理都很強，特別是年輕人，都有很強的個人空間意識，所以才湧現出大批的宅男宅女，住在對面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼，這些顧客憑什麼要去和一個來歷不明的配送員聊天，更別說闖入私人空間換個燈泡這種事情了!

　　菜籃網所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意，但你為顧客著想，他未必就會買你的賬。這種方式同樣需要考驗。

　　挑戰也許不止一面

　　“我們馬上要啟動A+輪的融資。”志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。

　　在談到目前遇到的最大挑戰時，他略微沉思了一下說：“最大的挑戰來自人工，倉儲還有配送這塊都不太容易招人。”

　　也許除了人工，姜曉宇還面臨著更大的挑戰!

　　2015年8月7日，京東宣佈43億元入股永輝超市，強力看好永輝超市在O2O和生鮮供應鏈領域的發展。3天后，也就是8月10日，阿里和蘇寧宣佈互為參股。“未來30年，網際網路企業的機會一定線上下，傳統企業的希望一定在線上。”馬雲在雙方合作的釋出會上表示。

　　這傳遞出什麼?大佬們已經開始在行動了。他們已經意識到：未來，不是誰顛覆誰的問題，而是線上與線下企業融合，才能一起創造未來!

　　其實，菜籃網的模式並不難模仿，而且據菜籃網透露，已經有顧客在體驗了十幾次後，開始搭建相同模式的平臺，只是做生鮮電商前期需要的是砸錢，這位模仿者未必就能像姜曉宇那麼有魅力能夠融到錢!

　　但是對於那些不差錢的主兒呢?

　　一切也只存在於假設!目前還沒有一位大佬模仿這種模式，姜曉宇還有時間去完成自己的版圖，爭分奪秒地去提高市場份額和滲透率。移動網際網路時代，一切拼的都是速度和資本!

　　生鮮這場大戰，遠未結束!