企業兩套預算的重要性

　　編者按：企業本來就應該有兩套預算，未來預算必不可少，和人員薪酬、市場營銷、原材料採購等一樣重要。創造未來，是管理者日常工作的一部分，和目標制定、組織實施、衡量考核、溝通激勵、培養人才等一樣重要。

　　德魯克在《21世紀的管理挑戰》提及，企業應該有兩套預算。第一套是營業收支預算，用來維持企業的日常運轉。所有企業都有第一套預算，繁榮期預算會適度上調，蕭條期預算會下降。簡單說，有多少錢做多大事，量入而出。

　　第二套預算專門為企業的未來準備，德魯克稱之為未來預算。未來預算是獨立的，和第一套沒有必然關係。按照德魯克的建議，只要企業沒到彈盡糧絕的最後關頭，不管市場大環境是繁榮、還是蕭條，都要盡最大努力保證未來預算的相對穩定。簡單說，再苦不能苦教育，再窮不能窮未來。

　　“變革引導者的兩套預算”，這不足兩頁的一小節，在《21世紀的管理挑戰》中不太搶眼，前幾次閱讀一晃而過，沒有留下很深刻的印象。近期被顛覆、創新、雲端大資料、網際網路思維等等靚詞秀句，撩撥得心旌搖曳，無意中重讀此章，忽然有種清涼的感覺。

　　企業做任何事情都需要資源，因循守舊需要資源，銳意創新也需要資源。面對過去和未來、面對傳統和創新，大部分企業都像好龍的葉公，嘴上說的是一套，心裡想的是另外一套。

　　順風順水的時候，企業也許會展望未來，為未來留出預算。德魯克給出了資料，企業為了維持現有業務的第一套預算，一般佔到企業全部費用的80%~90%。而為了未來的第二套預算，很少能超過10%~12%。

　　此時的未來預算，是一種附屬，是成功企業身上點綴的花環。可以有，也可以沒有。既然大家認為應該有，企業也有這個實力，那就有吧。因此最常見的結果，是企業投入了第二套預算，但是管理者大部分時間和精力，仍然在第一套預算之中。這樣的未來預算，不可能帶來太多成果。

　　逆水行舟的時候，企業會全力關注當下。一旦面臨困境，管理者的下意識動作，幾乎總是削減第二套預算，甚至會削減殆盡。管理者的理由很充分：活著，才有未來。等現實的手段難以迴天，無路可走的管理者，也許會突然迷信未來。因此經常能看到瀕臨危機的大企業，出乎意料地狂砸未來預算，為了全力創新，不惜砸鍋賣鐵，不惜賣腎賣血。

　　此時的未來預算，是一種賭博，是失敗企業幻想中的救命稻草。削減為零，節省下來的未來預算，很可能是杯水車薪;搭上全部身家，這樣的豪賭，幾乎沒有翻盤的先例。

　　管理者對未來預算的不確定，源自管理者對未來的不確定。未來有很多變數，有人力不能控制的偶然。因此，管理者更願意把握現實的利益，特別是現實利益足夠大的時候。當現實利益難以為繼，面對不確定的未來，管理者束手無策，只能寄希望於運氣。

　　在德魯克這裡，未來預算是一種常態，是一種必須，是管理者必須要完成的日常工作。為什麼呢，因為未來可以創造。

　　新企業、老企業;大企業、小企業;科技企業、傳統企業，無論哪種企業，都不能預測未來，但是都能夠創造未來。

　　因此，不是企業要趕時髦、要有網際網路思維;也不是讓管理者在日常繁忙之餘，加班加點思考一下未來會如何。

　　企業本來就應該有兩套預算，未來預算必不可少，和人員薪酬、市場營銷、原材料採購等一樣重要。創造未來，是管理者日常工作的一部分，和目標制定、組織實施、衡量考核、溝通激勵、培養人才等一樣重要。

　　與其說管理者要關注創新、關注網際網路，不如說管理者要盡職盡責地創造企業的未來。企業不能把所有預算都用在今天，必須為明天留出足夠的資金。管理者的時間、精力，不能全部用於當前，必須給未來足夠的空間。

　　未來不在日常工作之外，對未來的思考，不是一種談資和消遣。未來，是管理者的本質工作，不能可有可無，不能臨時抱佛腳。

　　兩套預算，其實是一套預算;現在和未來，其實只有現在，沒有未來。