企業財務管理整合中的問題及建議

　　企業往往忽視併購企業的財務管理整合，導致很多企業在併購之後，整合財務管理不夠順利而導致併購失敗。下面小編通過分析企業財務管理整合中的問題提出幾點建議，歡迎閱讀。

　　企業財務管理整合中的問題

　　第一，缺乏詳細的財務整合計劃及有經驗的財務整合負責人。如果對被併購企業情況不瞭解，不注重輕重緩急，按計劃進行，很容易忽略重要事項，不能按期達到整合目標，或因財務整合負責人一般為選派的財務總監經驗不足，缺乏溝通技巧和很強的溝通協調能力，則很可能為滿足併購企業要求，出現操之過急現象，使得被併購企業產生敵對心理，則將嚴重影響後續併購整合工作的開展。

　　第二，企業文化差異影響。企業文化是企業在一定價值體系指導下所選擇的普遍的、穩定的、一貫的行為方式，其導向、約束、激勵、凝聚、融合、輻射等功能對員工有著潛移默化的影響，他是員工在日常行為長期相互影響而形成的價值取向，這種價值取向根深蒂固於員工的生活習慣中。一旦企業併購發生，以前特有的文化環境被打破，新的文化逐步形成，而員工的思維習慣短時間內卻很難調整，從而造成員工思維習慣與新文化環境間的衝突，從而出現整合工作不配合，企業雙方相互抱怨，而可能導致整合的失敗。故在財務併購整合中關鍵需要得到被併購企業經營層的支援和財務團隊成員的支援，才能確保整合工作的推進。

　　第三，企業內控風險管理不完善。被併購企業往往受外部監管要求的不同，在內控風險方面往往差異較大。而被併購企業在內控風險管理方面往往表現出，在組織架構設計、內控制度建設方面不完善，風險管控較薄弱。比如制度陳舊，執行力差，缺乏嚴格的授權審批體系，部門權責不清，固定資產、存貨盤點形同虛設，公司賬戶遊離在賬外管理，資金崗位存在不相容崗位未分離現象等。對於併購方，以上某一風險問題一旦發生，可能將使得投資蒙受不可估量的損失，財務作為監督管理，其風險管控方面整合和規範不容忽視。

　　實現企業財務管理整合的建議

　　第一，儘早選拔和確定財務整合負責人。財務整合負責人在整合過程中起著關鍵作用，如果財務整合負責人能在併購盡職調查階段即參與專案，貫穿併購決策階段的整個過程，將有利於其更多更早地瞭解被併購企業的管理現狀及關鍵風險點，從而能更準確地制定財務整合目標及實施計劃。同時，財務整合負責人作為併購方的代表，需要傳輸企業文化，實現管理對接，需要有較強的領導力、溝通協調能力和資深的財務管理經驗。財務整合負責人選派是其整合成功與否最關鍵的因素。

　　第二，循序漸進，融入被併購企業的管理，結合實際制定切實可行的財務整合計劃。併購方在確定投資時，結合盡職調查等前期的溝通了解，將確定方向性的財務整合目標和風險改善點。而在實際執行過程中，需要切忌一進入被併購企業，即大刀闊斧的進行改革或將併購方的財務管理全盤複製，一般需要通過至少1個月的時間，參與被併購方財務的實際管理，並通過其管理過程更深入地瞭解其現狀，結合企業的管理特點，因地制宜，制定詳細的百日財務整合計劃及中長期財務整合計劃，這樣將更準確地抓住問題的癥結，同時結合問題的輕重緩急，更有針對性的開展工作。

　　第三，貢獻專業價值，提升財務地位，得到被併購企業公司領導支援。能得到被併購方領導的支援，將意味著整合已成功了一半。首先財務整合團隊成員進入被併購企業工作，必須從心態上轉變身份，把自己當作被併購企業的一員，需要站在被併購企業的立場，切實為被併購企業出謀劃策，協助解決問題，實現被併購企業利益最大化;其次，在前期階段，如果能利用併購方優勢，快速提升被併購方經營業績，得到公司領導的認可，取得公司領導的信任，將可為後續的整合掃清障礙或減少阻力。

　　第四，推進制度體系建設，進行財務風險識別，確保風險可控。財務價值創造為併購整合敲開了大門，意味著整合才剛剛開始，畢竟真正地成功離不開堅實的基礎，財務整合過程更需要搭建堅實的平臺。為此，整合階段重點需要將風險最小化，提升財務內控管理。在風險方面，需要重點關注以下幾方面：第一，資金管理風險，如是否存在不相容崗位，是否存在大量的閒置資金賬戶或賬戶未納入管理範疇，是否存在小金庫現象等;第二，關注稅務風險，如關聯交易定價風險、高新技術企業研發支出是否合理，是否正常納稅等;第三，資產管理風險，如固定資產賬實是否相符，存貨是否賬實相符，財產保險是否足額投保等情況，高齡往來是否存在壞賬風險等。