年度財務工作總結

　　我們即將迎來年底，財務工作如何做好年末的總結呢？一起來看看小編為你帶來的“年度財務工作總結”吧！

　　篇1：

　　年終總結的幾個層次

　　層次1：

　　簡單羅列這一年的工作情況。凌亂，沒有章法。

　　這次層次是最基礎，這是簡單的羅列出這一年主要做了什麼事情，雖然寫出來了但是實際是沒有什麼意義所在的，沒有體現出這些工作背後的價值所在，也不能讓別人看到你的成績在哪。

　　層次2：

　　把一年財務部所做的工作，全部梳理一遍，分門別類的羅列出來。

　　這是才層次1的基礎之上，把簡單羅列出來的事情，進行分類整理，讓閱讀者能夠清晰的看到每個類別都做了哪些事情，以及都有哪方面的事情。作為財務人員可以分成以下幾類彙總自己的工作;

　　1 日常資金收支管理工作

　　2 日常內部控制管理工作：成本、費用支出控制等

　　3 財產管理工作：採購管理、庫存管理、固定資產管理等

　　4 日常財務核算工作：憑證、財務、報表等

　　5 財務分析和財務報告等工作

　　6 財務人才培訓、部門建設等

　　可以按照以上幾個類別進行分類彙總整理彙報。

　　層次3：

　　在工作羅列的基礎上，通過財務部工作，監督控制或者參謀決策，對公司產生了哪些價值，從財務的角度對公司業務及經營狀況的思考。

　　在層次1和層次2的基礎之上，能夠進行深入的分析，並且重點突出，從財務部的日常工作，通過分析，反映公司運營中出現的問題，並且針對這些問題提出建議和未來一年的工作計劃。

　　財務總結的四個視角

　　一般情況下，如果公司沒有特別要求，只要層3/4兩個層面進行總結就可以，如果公司有要求可以從以上1-4個層面上分別寫總結。

　　1 公司層面的：像是經營成果、任務完成情況、主要成績與不足、大事回顧。如果從公司層面，切記要以資料為基礎進行論證，不要用假大空的話語來說以上事情，要有實質的東西。

　　2 公司財務層面，從分析一些公司的重要財務指標進行分析，像是杜邦分析，通過分析這些重要的財務指標，來反映公司出現的一些問題。

　　3 財務部的層面，這個是我們寫總結的重點，要寫財務部這一年都做了哪些工作，取得了怎麼樣的成績，達到了什麼樣的效果，已經財務部的人員培訓，團隊建設，及未來的發展構想及規劃。

　　4 個人層面，這部分可以寫給自己，也可以寫給直線領導，寫個人總結是對自己這一年工作的一個整理和回顧，同時也是對未來工作的一個計劃，也可以讓領導更加的瞭解你的想法，可以得到很大的提升。

　　篇2：

　　一個企業的快速成長，離不開科學高效的企業管理。作為企業管理的基礎和核心，財務管理更是對企業的發展有著重要的引領和助推作用。長期以來，我們高度重視財務管理工作。我們採用國際領先的財務管理理念和執行系統，建立了科學高效的財務管理體系，保證了集團公司的健康、穩定、高速發展。

　　我們集團的管理以財務管理為核心，財務管理以資金和成本管理為重點。每年度，集團各部門共同參與年度管理計劃的制定，從銷量到產量，從產品成本到各項費用，做出詳細而具有可行性的計劃，報請董事會批准後，成為整個集團公司共同奮鬥的目標。這些目標被細分成不同的關鍵業績指標KPI，與各部門的業績考核掛鉤。財務部每個月負責將實際資料及各項指標與年度計劃進行詳細比對，找出原因，在月度總結會上通報給高層管理人員及各部門負責人。對於出現的問題，要求各相關部門立即拿出解決方案，並在下個月度會議上反饋問題解決的措施和效果。這樣就使管理計劃不脫離現實情況，更具有可行性。整個財務管理都以計劃為導向，任何的投資、開支都必須有據可循。雖然嚴格但是不失靈活性，一旦市場發生意外情況，我們會及時調整計劃和策略，以應對市場的變化。

　　下面就從三個方面介紹一下我們集團的財務管理工作：

　　一、規範固定資產投資。

　　固定資產投資是企業的重大支出，只有通過嚴格規範的管控，才能確保資金安全、準確地使用在各個關鍵專案上。在這方面，我們通過“事前周密計劃、事中嚴格控制、事後認真核查”的方式，實現了對投入的有效控制和管理。

　　集團公司設有投資決策委員會，負責對重大投資專案的決策與管理。每年年初，由投資決策委員會確定當年的固定資產投資計劃。之後，每月召開一次投資委員會審批會議，會上，各部門提出下個月固定資產的採購申請，委員會根據年度投資計劃和實際需求情況對各項申請做出批示。只有經投資委員會批准的專案，方可在ERP系統中建立內部訂單並分配相應核准的投資金額。然後，採購部進行初步詢價，將詢價結果通知各申請部門。申請部門將初步詢價結果通過EBP系統再次向主管上級領導報批。批准後EBP系統自動向ERP系統傳輸獲批的採購申請，採購部門根據獲批的採購申請進行採購。當固定資產到達後，除了日常入庫工作，每個月投資管理人員都會向申請部門核實資產實際使用情況，以便及時資本化。月底結束，投資管理人員會準備詳細的投資計劃和實際情況的分析表，以供高層管理人員瞭解投資計劃的執行情況。

　　二、加強流動資金管理。

　　為了減少庫存對資金的佔用，我們嚴格控制庫存的週轉天數，建立起庫存的合理儲備量。對於原材料，我們按照採購週期，核算出應有的安全庫存量，並錄入ERP系統。公司計劃員每週將生產計劃錄入系統，並每日執行MRP，系統會根據實際耗用需求及庫存情況進行分析，一旦庫存低於安全庫存時，自動產生採購申請，通知採購部及時補充庫存。對於產成品，我們集團根據不同公司的業務性質，制定了相應的管理要求。例如輸送帶業務，一般產品都是按需生產，在接到銷售訂單後開始排產，讓產成品庫存量保持在非常低的水平。輪胎業務，雖然做不到按需生產，但是我們也是在建立安全庫存的前提下，儘可能降低庫存和週轉天數。

　　通過努力，我們的原材料週轉天數從原來的35天降低到28天，產成品的週轉天數也由原來的30天，降低到21天，這樣大大減少了資金佔用，提高了資金使用效率。在應收賬款的管理上，我們有專門的系統與ERP系統對接，每個月定時自動從ERP系統取數，按不同銷售渠道分別計算出應收賬款的週轉天數。控制人員每月對不同銷售渠道的週轉天數波動情況進行分析。發現有異常情況，及時與銷售部門協調溝通，以找到應對方案，及時降低週轉天數。其中，業績最為突出的是集團下屬輪胎公司配套市場的應收賬款。這個市場的慣例賬期一般都比較長。我們通過努力，以小幅折扣換取更短的收款期限，付款方式也從商業承兌改變為銀行承兌。由於銀行承兌的流通性和變現能力都較商業承兌大大提高，這樣一來，通過背書和貼現，我們應收賬款的週轉天數由原來的220天大幅縮短到80天。資金的安全和成本的節約已遠遠超過小幅折扣帶來的損失，這給企業帶來了很大的收穫。

　　對於應付賬款，我們通過週轉天數與資金預測相結合的方式進行控制。每個月我們都會根據銷售現金迴流預測、應付賬款週轉天數需求，結合到期賬款情況等做出資金需求計劃，並相應做出最低成本的籌資計劃。另一方面，應付賬款的週轉天數也是採購部的關鍵業績指標KPI之一。根據年度計劃要求，他們會改善付款條件和方式，以達到年度的目標。目前，通過採購部的努力，20%的付款方式能通過承兌匯票進行。