商務談判的經典案例解析

　　商業談判就是在談判的雙方進行的情報博弈。下面由小編整理的關於談判的經典案例，讓我們一起來解析吧。

　　談判經典案例解析一

　　歐洲A公司代理B工程公司到中國與中國C公司談判出口工程裝置的交易。中方根據其報價提出了批評.建議對方考慮中國市場的競爭性和該公司第一次進入市場。認真考慮改善價格。該代理商做了一番解釋後仍不降價並說其委託人的價格是如何合理。中方對其條件又做了分析，代理人又做解釋，一上午下來.毫無結果。中方認為其過於傲慢固執，代理人認為中方毫無購買誠意且沒有理解力.雙方相互埋怨之後，談判不歡而散。

　　問題：

　　1.歐洲代理人進行的是哪類談判?

　　2.構成其談判因素有哪些?

　　3.談判有否可能不散?若可能不散歐洲代理人應如何談判?

　　分析：

　　1.歐洲代理人進行的是代理地位的談判。

　　2.構成其談判的因素有：目標——工程裝置;當事人——歐洲

　　A公司，歐洲B工程公司和中國C公司;背景——中國市場競爭和A公司第一次進入中國市場——微觀經濟環境。

　　3.談判有可能不散，至少可以避免“不歡而散”。

　　A公司代理人談判的要求做到：“姿態超脫、態度積極”，應做“好人”。

　　談判經典案例解析二

　　天津某半導體工廠欲改造其生產線，需要採購裝置、備件和技術。適合該廠的供應商在美國、日本各地均可找到2家以上的供應商。正在此時，香港某半導體公司的推銷人員去天津訪問，找到該廠採購人員表示可以協助該廠購買所需裝置和技術。由於香港客商講中文，又是華人，很快關係就熟了，工廠同意他代為採購。由於工廠沒有外貿權，又必須委託有外貿權的公司做代理，A公司接到委託後，即與美國和日本的廠商探詢，結果，美國和日本的廠家有的不報價卻回函問：A公司與香港B公司的關係是什麼?有的出價很高。A公司拿的探詢結果未達到預期目標，具體人員與工人進行了討論，最後得出了一致的結論。

　　問題：

　　1.A公司的探詢是否成功?為什麼?

　　2 天津工廠應做何種調整?為什麼?

　　3.天津公司的探詢要做何調整?為什麼?

　　分析：

　　1.天津A公司的探詢是失敗的。因為外商有的不報價，探詢沒結果。有結果時，條件太苛刻，非誠意報價。

　　2天津工廠的委託有時序錯誤，必須調整。香港公司不能代工廠籤進口合同，直接找香港的探詢可能加快進度，但存在簽約和對後續工作影響的問題調整內容;讓香港公司的外探納人和天津公司的對外探詢中，應以天津公司為主，避免探詢混亂。

　　3.天津公司要與工廠、香港公司統一意見——內容和策略，並把該專案的探詢統一組織起來。同時要重新部署探詢地區和物件，不給外商造成有多個同樣專案在詢價的錯覺。

　　談判經典案例解析三

　　1983年日本某電機公司出口其高壓矽堆的全套生產線，其中技術轉讓費報價2.4億日元，裝置費12.5億日元.包括了備件、技術服務培訓與技術指導費0.09億日元。談判開始後，營業部長松本先生解釋：技術費是按中方工廠獲得技術後，產的獲利提成計算出的。取數是生產3000萬支產品，10年生產提成是10%，平均每支產品銷價4日元。裝置費按工序報價，清洗工序1.9億日元;燒結工序3.5億日元;切割分選工序3.7億日元;封裝工序2.1億日元;列印包裝工序0.8億日元;技術服務贊助和培訓費，培訓12人/月，250萬日元;技術指導人員費用l0人/月，650萬元日元。

　　背景介紹

　　1日本公司技術有特點.但不是唯一公司，是積極推銷者，該公司首次進入中國市場.也適合中方需要。

　　2清選工序主要為塑料槽、抽風機一類器物.燒結工序主要為燒結爐及輔助裝置、切割分選工序，主要為切割機，測試分選裝置。封裝工序，主要為管芯和包裝殼的封結裝置和控制儀器。列印包裝工序主要為印表機及包裝成品的裝置。此外，有些輔助工裝夾具。

　　3技術有一定先進性、穩定性，日本成品率可達85%，而中方僅為40%左右。

　　問題：

　　1.賣方解釋得如何?屬什麼型別的解釋?

　　2.買方如何評論?

　　分析：

　　1.賣方解釋做得較好，講出了報價計算方法和取數，給買方評論提供了依據使買方滿意。由於細中有粗，給自己談判仍留了餘地，符合解釋的要求。賣方採用的是分項報價，逐項解釋的方式。

　　2.買方面對賣方的分項報價和逐項的解釋，應採用“梳蓖式”的方式進行評論，也就是按拄術、裝置、技術服務三大類來進行評論。

　　評論點較多：

　　其一，技術價。針對賣方取數——年產量、產品單價和提成率以及年數的合理性進行評論;

　　其二，裝置價。針對各工序裝置構成按工序總價值或工序單機進行評論，如清洗工序的裝置價值;

　　其三，技術服務。可分為技術指導和技術培訓兩大類，各類又可分出時間、單價、人員水平、輔助條件吃、住、行等點進行評論。

　　談判經典案例解析四

　　日本某公司向中國某公司購買電石.此時.是他們間交易的第五個年頭，年談價時，日方壓了中方30萬美元/噸，今年又要壓20美元/噸，即從410美元壓到390美元/噸。據日方講，他已拿到多家報價，有430美元/噸，有370美元/噸，也有390美元/噸。據中方瞭解，370美元/噸是個體戶報的價，430美元/是生產能力較小的工廠供的貨，供貨廠的廠長與中方公司的代表共4人組成了談判小組，由中方公司代表為主談。談前，工廠廠長與中方公司代表達成了價格共同的意見，工廠可以在390美元成交，因為工廠需定單連續生產。公司代表講，對外不能說，價格水平我會掌握。公司代表又向其主管領導彙報，分析價格形勢;主管領導認為價格不取最低，因為我們是大公司，講質量，講服務。談判中可以靈活，但步子要小.若在400美元以上拿下則可成交，拿不下時把價格定在405-410美元之間，然後主管領導再出面談。請工廠配合。中力公司代表將此意見向工廠廠長轉達，並達成共識和工廠廠長—起在談判桌爭取該條件。中方公司代表為主談。經過交鋒，價格僅降了l0美元/噸，在400美元成交，比工廠廠長的成交價高了10美元/噸。工廠代表十分滿意.日方也滿意。

　　問題：

　　1怎麼評價該談判結果?

　　2.該談判中方組織與主持上有何經驗?

　　分析：

　　1.談判結果基本上應肯定，因為仍處在中高檔的價格水平。

　　2，中方組織上基本成功，主要原因：市場調查較好一—有量有性;分工明確——價格由公司代表談;準備方案到位——有線，有審，有防。

　　談判經典案例解析五

　　江蘇某工廠、貴州某工廠、東北某工廠、北京某工廠要引進環形燈生產技術，各家的產量不盡相同，北京某進出口公司是其中某一工廠的代理。知道其它三家的計劃後，主動聯合這三家，在北京開會，建議聯合對外，統—談判，這三家覺得有意義，同意聯合。該公司代表將四家召在一起做談判準備。根據市場調查，日本有兩家環形燈生產廠，歐洲有—家，有的曾來過中國.有的還與其中工廠做過技術交流。進出口公司組織與外商談了第一輪後，談判就中止了。外商主動找具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對工廠談判的條件比公司談時靈活，更優惠。有的工廠一看聯合在起，自己好處不多，於是提出退夥，有的外商故意不報統一的價格，也與自己欲成交的工廠直接聯絡，請工廠代表吃飯，單獨安排見面等，工廠認為這對自己有好處.來者不拒。進出口公司的代表知道後勸說工廠，工廠不聽。於是最終這四家各自為陣，聯合對外談判也宣告失敗。

　　問題：

　　1 這種聯合算不算聯合?為什麼?

　　2.外商的主持談判成功在哪兒?

　　3，北京進出口公司的主持失敗在哪兒?

　　4，有否可能將這不同省市的工廠聯合起來呢?怎麼做才能實現聯合目標?

　　分析;

　　1.這不算聯合對外的談判.因為它沒滿足聯合談判的基本條件。

　　2.外商主持談判的成功在於利用了中力鬆散的組織;利用了廠家的差異交易條件;利用了感情，從而實現了分解中方的聯合。

　　3.北京進出口公司主持失敗的關健在於沒有按統—聯合談判的規範做。

　　4.有可能。首先應建立跨省市的具有權威的領導班子，然後才是其它的技術性的統—及條件的實現。