終端管理心得3篇

　　終端管理是指企業的產品與消費者直接接觸的端面的管理。 終端是指銷售渠道的終點，企業生產產品後，產品就像流水一樣流動，下面是帶來的終端管理心得體會，歡迎欣賞。

　　終端管理心得一：

　　一、店鋪形象的重要性：

　　賣服裝就是賣形象，賣形象就是賣感覺。店鋪的生意好不好，不用進店鋪，在門口停留幾秒鐘看看店鋪情況，如招牌、櫥窗、燈光、陳列、衛生狀況等等基本可以確認。而作為消費者進店買衣服也就是買漂亮，消費者買衣服除要求服裝舒適合體外，更多的是體現一種對美、對個性、對品牌的非物質的精神上的追求，是自我形象的一種肯定與實現。美也就是服飾產品的基本特徵，而銷售服裝的場所、銷售服裝的人，首先就應該表現出美。為降低成本不裝修，為節約電費而不開燈光等等，一切違反美的原則和行為都會使“服裝的美”大打折扣，無從表現甚至是損失殆盡。美沒有了，形象不存在了，品牌也就失去了生存的基礎，就更不用談發展了!因此，作為終端店鋪應牢記“賣衣服就是賣形象”的基本運作原則，店鋪的一切操作必須從“美”的原則出發，牢牢樹立並用心維護“美”的標準，只有這樣，我們的店鋪，我們的品牌才可能在殘酷而激烈的市場競爭中找出自己與眾不同的“美”來，才可能業績提升並發展壯大。

　　二、賣場服務：

　　賣場服務的好壞直接影響到貨品的成交率，如何讓消費者進店消費是種享受，如何做好賣場服務，是各終端店鋪最關注的熱點問題。

　　三、賣場貨品管理

　　談到賣場貨品管理，其中有一點尤為重要，就是如何把賣場貨品盤活，對於大多數加盟商來說如何把訂回家的貨品全部賣完是最重要的，雖然當時訂貨時都覺得自己訂的是最優秀的貨品，但是還是不能保證款款都暢銷，始終有部分貨品不是很好賣，面對這個問題，首先應針對賣場貨品的陳列作一番規劃，儘量展現出最吸引人的風貌,並通過貨品分類法使賣場貨品抓住顧客的視線。那麼要確保不會出現“賺的全是倉庫剩的”並保證店鋪有足夠理想的利潤，貨品管理就出現了兩個等待解決的關鍵性問題，假設你的店鋪有20的滯銷貨品，一是如何處理這20的滯銷貨品呢，二是怎麼樣讓其餘的80貨品實現快速的流轉。首先，對20的滯銷貨品，可以再做個細分，10最差的貨品虧一點也無妨，10的貨品不賺錢保本銷售，那麼我們還有80的貨品是賺錢的。這80中再衝減掉最差10的貨品導致的銷售損失，那麼我們貨品整體上也實現了70的最終贏利。

　　一個專賣店的陳列面始終是有限的，陳列了一個款式在相同的時間相同的地點就不能在陳列銷售其他的款式，因此，如果我們在最短的時間內解決了週轉率最慢的20滯銷貨品的銷售問題，自然而然就給我們其他貨品的展示與銷售帶來了極其寶貴的機會和時間。因此可以肯定地說：滯銷貨品的管理是店鋪貨品管理成敗的關鍵，滯銷貨品的銷售力度與速度決定了整盤貨的銷售力度與速度!

　　四、賣場促銷

　　促銷往往是最直接，最有效的提高業績的方式，尤其在看似景氣消費卻下滑的內冷外熱之時，促銷更顯重要，可增加新鮮感，店鋪的促銷活動最好能根據店鋪的業績來決定促銷方式，才能更好的發揮作用。

　　五、賣場人員管理與激勵機制

　　店鋪銷售是由人來做的，沒有一個優秀店長帶領一批優秀的導購，終端工作將會成為無米之炊，而終端工作在常人眼裡看來是比較枯燥無味的工作，每天周而復始，如果沒有一顆很好的從業心態是根本幹不好終端工作的。因此店鋪在選拔人員時，應從基本的素質，從業心態，必備的業務知識與技能等幾個方面進行綜合考慮。

　　在人員管理方面應建立以績效為中心的績效管理體系，同時加大人員的技能開發與能力培養，因為現在人在選擇工作時不僅只是看眼前的薪酬福利，也要看企業對人員培訓開發的重要程度。當然店主在人員管理這方面最重要的責任應以鼓舞員工的士氣，任人唯賢、知人善任，併為員工描繪一幅美麗的前景。同時，又要設立明確的目標，定時召開早晚碰頭會議，並經常與員工一同分享你的理想和未來，如果老闆天天講店鋪的目標與計劃，講員工現在的經驗積累是為自己的創業做準備，又天天鼓勵員工去嘗試更大的冒險和機會，員工自然明白，店鋪正在發展，自己也可以和店鋪一同成長，當一個人看到了成長與前景的時候，自然會為目標而努力，那麼老闆就可以讓跟隨您的人“死心踏地”地跟您幹事業，店鋪的業績自然會提升，當然講到這裡，如果老闆只講空話不去行動，員工的自信力也會隨之減弱。

　　合理的激勵機制能調動店員的工作積極性，一個人的需求一般包括基本的物質生活的滿足，追求更物質和精神生活水平的需求、自我能力和職位提升的空間等方面，作為最低層的終端店員同樣也有這方面的需求，店主可以通過設立獎金、物質獎勵，並提供員工的發展機會和培訓機會等，最大限度的調動員工的工作積極性。

　　終端管理心得二：

　　關於如何提高品牌業績、做好終端銷售管理的個人感想——從員工培訓出發、制定SOP標準化作業程式，提高員工技能，建造營銷、貨品、客資的金字塔

　　隨著消費者審美水平的提高和對服裝消費需求的不斷升級，門店導購的銷售方式已經越來越難以滿足品牌終端銷售目標的需求。

　　每個品牌終端門店雖然每年、每月、每週都在制定銷售業績目標，並且把目標分配給了每一個終端導購。但在銷售方式不變的情況下與其說是完成銷售目標，不如說是被動等待銷售結果，門店對銷售目標的制定變得越來越形式化。導購是否能完成銷售目標，80%是靠運氣。店長和導購面對新的一天的銷售目標，要麼依然不知所以，心中打鼓，要麼硬著頭皮等待被罰......管理者一面著急如何提高導購的銷售激情、降低過高的人員流動率，一面發愁銷售目標無法完成。

　　其實，能否有把握的完成銷售目標，主要取決於店長、導購是否知道自己銷售方式的不足在哪裡。新的一天應該如何改善自己的銷售方式來影響目標業績?比如每個門店每個月完成的銷售目標有多少是靠自然銷售，有多少是靠積極採用戰術銷售，有多少是因為幫助顧客挖掘出了潛在需求銷售的?關注好這個過程，才有可能提升結果。

　　我們在招聘店長、導購，介紹企業文化時，經常問：你們想要成為什麼樣的人?想過什麼樣的生活?90%以上的人的答案都是希望靠自己的努力賺取較高的工資，過上有車有房衣食無憂的生活。服裝導購的文化基礎基本不是太高、基本工資也較低，想要獲取高工資，就一定是靠拿提成。而想要讓導購激情飽滿的工作，管理者就一定要給她們充足的培訓、教會她們正確有效的銷售方式，工作流程，讓她們看到只要努力按照公司的工作流程來執行，就一定會有高工資和好的晉升空間。

　　如何做到全國上百或上千家門店，各門店銷售氛圍大同小異，每個員工都積極熱情，很少有顧客進入門店只帶一件衣服出門?根本途徑是公司明確導購每天的銷售流程，持續不斷的向員工培訓貨品搭配知識、正確的銷售方式、客戶維護的方法，讓員工把每一個接單環節練成習慣，然後習慣成自然，自然成本能。並結合細緻的績效考核及獎懲制度，優勝劣汰，督促每個員工快速前進。

　　每個店長、導購都想要完成銷售任務，因為銷售任務與她們的工資息息相關，她們不是不想做好，而是不知道怎麼做。所以一個好的終端銷售管理者必須要教會店長、導購怎樣銷售、怎樣做搭配、怎樣維護顧客。而銷售的接單模式、貨品的推薦與搭配、客資的建立和維護，這些決定銷售成敗的主要環節是可以被分析制定成標準化的作業流程的。並且已經在無數的實踐中被檢驗和證明，是行之有效的。所以我們必須先建立標準化的工作流程，持續不斷的培訓體系，找到合適的團隊成員，讓她們切實的去按工作流程執行，人的潛力是無限的，是巨大的，人可以適應很多規範，養成習慣，並慢慢習慣成自然。

　　很多品牌都有自己的品牌文化、經營理念、薪資福利制度。在招聘時，就一定要選擇與自己的企業文化、制度相吻合的員工，也就是儘量要找對人。在對新員工進行培訓時，一定要灌輸給她們我們品牌的經營理念，告訴她們我們的接單流程，她們日常的工作，讓她們必須做到先服從。因為不管她們之前有多優秀，取得過多輝煌的成就，她對我們的品牌一定是非專業的，她既然想要成為我們團隊的一員，就必須有空杯的心態，先清空自己，接受和聽從我們的理念，融入我們的文化。這樣才有助於團隊的建設。

　　告訴員工接單的流程，從顧客進門怎樣打招呼開始。比如兩兩搭配做單，要分主、副手。主手負責80%的部分，副手負責20%的部分，主手負責問候、陪同瀏覽賣場、介紹貨品，試衣間門口等待，介紹自己，回答顧客的提問，對顧客的不滿作出快速反應，記錄顧客資料，介紹洗滌保養，送客。副手負責聽主手的說辭、取貨，搭配，將顧客的問題反映給主手，幫顧客整理衣服，在主手離開時與顧客溝通，開票，包裝，送客至門口等。每單結束後必須總結，指出此單的不足、可以改進的地方。

　　不斷的給員工培訓服裝搭配的知識，讓她們每天必須練習搭配，如規定每天每人必須自行搭配三套衣服，拍成照片，傳回公司。讓她們在培訓和搭配練習中掌握每款衣服的賣點。每天由店長或資深員工帶領新員工或業務不太熟練的員工做模擬演練，模擬顧客進店接待到成交的過程，不斷強化每個人的銷售能力。讓員工在閒暇時玩服裝搭配的比賽遊戲，看誰身上穿的件數又多又好看，因為我們在接待顧客時，賣的是專業、是搭配、是美感，不只是衣服。

　　教導購和顧客交朋友，成為顧客信賴的搭配師，要讓她們用專業征服顧客、用熱情感動顧客、用服務留住顧客。建立每個顧客的個人檔案，掌握每個接待過的顧客的體型、膚色、職業、經濟實力、著裝場合、穿衣喜好，在我們店什麼時候買過哪些款式的衣服等等，定期對顧客做回訪。當你比顧客還要清楚她的衣櫥裡有哪些衣服，天冷了會提醒她上次買的那件大衣可以拿出來穿了，可以搭配哪件襯衫哪條裙子，她已經離不開你。當每個導購手上都有一批忠誠的顧客時，她的銷售業績自然有保證，整個店面的銷售業績也一定會穩步上升。

　　導購在空閒時容易幾個人聚在一起閒話家常或者相互攀比抱怨，首先不允許員工在團隊中傳播抱怨等負面情緒，其次要讓員工上班時間一直有工作在忙，沒有空閒時間抱怨。事實上當工作流程確定下來後，導購每天的工作時間都會在熟悉貨品、練習搭配、接單、總結上單得失、收拾展臺、維護客資，回訪顧客等事務中快速的度過。當每個人都這樣做，店面的氛圍已經形成時，大家都在相互競爭，努力檢查自己是否還有可以做的更好的地方，就沒有人再有閒暇關注和傳播工作以外的事情。我們要培養員工的責任感和強化她們的競爭意識。鞭策她們努力前行，優勝劣汰。

　　當然這也要結合明晰有效的的績效獎懲制度，關於績效考核方案方面，因為每個品牌的特色和公司要求不同，這裡就不再詳述。只簡單舉個例子。如：品牌不打折，不參加任何商場活動。每月除了根據店面銷售任務而獲得的績效獎，還有主推任務、有獎銷售，套裝獎、高單獎、大單獎等，將其它品牌通過打折降價讓利給顧客的部分，讓利給導購。既提高了導購的銷售熱情，明確了銷售重點，也使一些商品，變滯銷為平銷、變平銷為暢銷、最大化創造高單比、提高銷售額。

　　終端管理心得三：

　　近年來，家電行業的競爭出現了兩次轉型，首先是家電企業由傳統上只重視渠道，轉型為重視終端管理，在賣場投入了更多的促銷資源，但是，多數廠商還是停留在理念層面，有點人云亦云的感覺，所以就有了很多企業的第二次轉型，從理念到落地，切實將終端管理的理念落地轉變為可操作的細節和管理體系，以提高產品銷售。

　　推動家電企業重視終端現場管理的因素主要有以下三方面：

　　1.滿足渠道對促銷支援的要求

　　家電渠道日益集中，特別是在大中型城市，家電連鎖賣場佔據了渠道主導地位;同時，家電連鎖行業資源整合集中，形成少數家電專業連鎖寡頭，如國美、蘇寧等，談判能力很強。家電連鎖商長於賣場建設，但相對缺乏專業終端銷售能力，同時家電連鎖商出於成本節約的考慮，要求家電企業提供諸多的促銷政策、費用和促銷人員支援。

　　由於家電企業與連鎖賣場採取直供方式，以終端銷售來推動訂單。家電企業為實現新訂單獲取和更多的銷售回款，就必須滿足渠道的要求，為賣場提供“人、財、物”的促銷支援。

　　2.與競爭者在賣場展開促銷競爭

　　家電廠商的銷售渠道日趨集中和同質化，在大中型城市，都主要依賴家電連鎖渠道進行銷售。在賣場，每類家電產品多檔次且每檔次都有眾多的主流品牌進行競爭，導致產品差異性不明顯;展臺位置和樣機形象、現場人員促銷等日益成為體現產品差異性的重要內容。為此，部分家電企業在賣場終端投入大量促銷資源，爭取更多產品銷售。終端促銷競爭的展開，對所有家電企業是難以迴避的事實，企業需要重視終端現場管理，以爭取建立促銷優勢。

　　3.對消費者進行專業講解和引導

　　賣場主流品牌集中、同檔次產品多樣化和同質化，使得消費者在更多產品選擇上，需要充分了解更多的產品資訊，以進行充分比較，方便決策。隨著產品功能和技術不斷升級，消費者在對產品資訊瞭解上，需要專業人員的進行講解和產品對比。優秀促銷人員的講解和引導，很大程度上能直接影響消費者對產品的信任和認可，推動消費者購買本產品。

　　雖然各家電企業紛紛意識到現場管理的重要性，也投入了一定的促銷資源，但根據友泰諮詢調查發現，部分家電企業終端現場管理仍處於理念階段，還是粗放管理階段，對現場“人、財、物”管理不夠精細。如何使終端精細化管理理念落地，真正實現終端現場集品牌形象展示、產品營銷與銷售、情報蒐集功能於一體，成為企業重要競爭優勢，部分家電企業還需要做很多的改進工作，必須切實將理念轉變為操作細節和業務員的行為。

　　首先，家電企業需要對終端賣場進行細化分級管理，不同等級的商場給予的不同的促銷支援，以實現促銷資源的有效配置，最大化促進終端產品銷售。

　　由於賣場地理位置、賣場面積和區域消費習慣的不同，各賣場銷售額之間的差異會比較大，具體到廠家產品銷售上可能差異會更大一些。因此廠商對於終端賣場的重視程度應有所差異，對銷售貢獻大的或銷售潛力大的賣場應投入更多的促銷資源，以更大程度上推進產品的銷售。但是，友泰諮詢調查國內外知名家電企業進行研究，發現多數廠家現在仍是根據業務人員的經驗判斷，估算申報進場費用和安排促銷人員，還未對賣場進行分級管理。究其原因，最重要的難點就在於分級標準的確定，以及如何確保商場評級所需資訊的準確獲取。在這一問題解決上，國內某著名家電企業的做法值得借鑑，該企業的做法是：將商場按年銷售額分為A、B、C三個等級，針對不同等級商場，在展臺費用、促銷人員安排、促銷目標等方面給予不同的策略，具體如下：

　　由於該家電廠商產品類齊全且高中低檔產品都有，部分優勢產品一般佔商場20%~30%的銷售份額，所以主要選取了商場年銷售額作為商場分級標準。當然如果能細分到商場產品類的銷售額，作為各產品的促銷標準效果會更好。但是由於單商場產品類銷售資料獲取的難度很大，而單商場總體銷售資料，通過業務人員與渠道客戶的私下溝通，獲取相對容易些，且資料準確性會更高。

　　也有很多廠商也希望對商場進行分級，但是又擔心基層業務人員為促進所轄商場銷售，可能會誇大商場銷售額或銷售潛力，以申請爭取獲得更多的促銷支援。這樣就會導致整體促銷資源分配的不合理，甚至可能會誘使個別業務人員中飽私囊，最終影響企業整體銷售額提升。這一擔心不無道理，但是解決之道還是在於廠商建立完善的責權對等機制，給予業務人員一定額度費用支配的決策權，把促銷支援與業務人員目標相掛鉤，考核總費用和總銷售額的匹配。仍以剛才的家電廠商為例：給予基層業務經理一定額度費用的支配權力，由其收集商場資料並參照分級標準來統籌該部分費用的支出，總費用與總銷售任務直接掛鉤。年終總部會核算總費用與總支出的匹配，如果費用相對超支，就對業務經理進行相應處罰。由此，既能給予基層業務人員操作上的靈活性，更好的促進終端銷售，又能夠從整體上對其進行有效的監督和控制。目前，該家電企業此種運作方式效果還不錯，行業人士也多支援認同。

　　其次，終端現場管理要以賣場展臺為工作重心，對“人、財、物”的進行精細化管理，並將責任落實到個人。真正實現終端現場集品牌形象展示、產品營銷與銷售、情報蒐集功能於一體，成為體現企業產品差異化的重要競爭優勢。

　　終端現場管理，涉及“人、財、物”多方面的管理，具體工作如下：

　　研究認為，隨著主流家電企業之間品牌和形象差異不明顯、同檔次產品增多而同質化，現場管理將成為家電企業差異化競爭的重要體現。優秀的現場管理將會給消費者留下良好的品牌形象感知、增強對產品品質和服務的信任感，從而贏取消費者購買決策。

　　1.對促銷員重點管理，以建立穩定而優秀的促銷員團隊

　　促銷員長駐賣場，是廠商與消費者溝通的直接代言人。優秀的促銷員團隊對於廠家、連鎖商家的銷售提升直接相關。友泰諮詢調查研究發現，現在多數家電企業對促銷員管理很重視，但也有少量企業對促銷員還疏於管理。典型表現就是：業務員很少去賣場檢查促銷員工作，甚至一個月才巡視一次;促銷員除了週末，日常很少去賣場而是委託其他廠家促銷員幫助促銷。促銷員管理上的粗放，致使了這些企業品牌形象受損、銷售機會喪失：展臺形象日常缺乏清潔和維護、相比其他廠商較差，致使展臺少有消費者關注，即便感興趣的消費者也難以找到促銷員詢問，大多被其他廠商促銷員引導走。

　　促銷員需要精細化管理，部分家電企業還對促銷員實行分級管理，以利於促銷員團隊建設和穩定。比如國內某著名家電企業促銷員做法是：根據促銷員工齡及銷售能力，把促銷員分為A、B、C三個層級，其中A級促銷員經驗和能力最為優秀，相對優先安排在重要的賣場以推進更多產品銷售，個別突出的可提拔為促銷員培訓講師，協助業務人員對促銷員進行銷售技巧和產品知識的培訓;A、B、C促銷員待遇上的差異，主要體現在每層級基本工資有50-100元的增幅。

　　對於促銷員的招聘和培訓，絕大多數廠家是由產品經理/業務員負責。出於成本控制的考慮，大多數廠家都是基於當前賣場展臺需求進行招聘，但倉促招聘往往會招不到合適的促銷員、促銷員素質參差不齊、培訓不到位，最終影響促銷目標的達成。西門子的做法相對就值得借鑑：西門子經常會根據進場計劃安排，提前1-3個月招聘實習促銷員，安排其在多個賣場實習、為正式促銷員提供促銷支援;當西門子進入新賣場時，就將部分實習促銷員轉正定崗。而這些實習促銷員經過系統培訓和賣場實習，能夠很快的適應和勝任賣場促銷工作。這也是西門子促銷員素質普遍較好的重要原因。

　　在促銷員待遇上，現在多數廠家採用的是“基本工資+銷售提成”一般按量提成，不同產品型號的提成額可能有所不同。由於當前家電產品利潤微薄，大多數家電產品的銷售提成很少，導致很多廠家促銷員收入低，流動性很大。如何能提高促銷員團隊積極性和穩定性，同時還能保證廠家的利潤，是促銷員管理中的關鍵問題。而海爾的做法是，給促銷員設定任務目標，如果實現目標就按實際銷量提成;如果沒有實現目標，就只發生活保障工資;如果促銷員全年實現總任務目標，會分發年度獎金比如發2000元。從而給促銷員較大的促銷壓力和激勵。

　　促銷員的考評工作，現在主要是產品業務人員對其銷售業績進行考核，但是為了加強對促銷員的管理，日常也有必要抽查促銷員在崗情況，比如業務人員可給賣場打電話檢查促銷員是否在崗。對促銷員服裝儀表和服務態度等方面也適當檢查，以最大程度提高促銷員賣場銷售能力的表現。

　　2.“財”權需要一定範圍內的下放，以快速應對終端變化

　　隨著各家電企業對於終端現場管理的重視，對於進場、展位選擇很積極，這就需要廠家在展位選擇、展臺製作等涉及的費用方面快速決策，以快速應對其他廠家的競爭。

　　根據調查研究，現在很多廠家終端業務人員沒有費用決策權力，涉及進場、展位、展臺製作、促銷活動等費用決策權力都集中在分公司或者總部，基層業務人員大小費用都需要經過分析、上報、審批多個流程環節來爭取費用發放，效率低下，難以滿足賣場快速應對變化的需要。比如國內某知名家電企業，臨時促銷員的工資也要上報總部進行審批發放，整個流程歷時數月，遭致臨時促銷人員的一片怨言，並在網上迅速傳播，這不僅影響了廠家後續促銷人員的招聘，更是對企業形象產生較大的負面影響。

　　友泰諮詢研究認為，誰貼近終端誰擁有權利，誰配置資源誰承擔責任，家電企業應基於市場與客戶，對基層業務人員進行一定範圍內的授權賦能，以快速響應終端的變化。我們調查發現，部分家電企業將“財”權部分下放到基層，如海爾和西門子基層業務人員都被賦予一定範圍內的費用支配權力。其中海爾進場費用談判由工貿經理負責並決策;而產品展位費、展臺製作及維修費用，是由工貿產品總監負責決策和支配;產品促銷政策、價格政策、促銷提成、促銷費用支配等也都是由工貿產品總監依據總部政策，進行決策並下達終端執行。總部考核總費用和總銷售額的比例，只要在規定比例內就不會處罰。西門子產品類少，主要是冰洗產品，由辦事處區域經理決策一定範圍內的所有費用，並授權業務員執行。合理的授權加快了廠家在終端應對變化的速度，更好的推進賣場產品銷售。

　　3.“物”要齊全到位，最大程度上支援促銷員銷售工作

　　賣場終端“物”的管理主要涉及到展臺、樣機、宣傳彩頁、POP和促銷贈品的管理。良好的展臺形象、樣機出樣及擺放直接彰顯廠家品牌和形象，以吸引消費者對產品產生興趣而駐留;而宣傳彩頁、POP可為促銷員提供促銷宣傳支援，更好的向消費者宣傳產品和引導;促銷贈品增加促銷員銷售靈活性，更有利於對消費者的消費引導。所以，賣場終端“物”的支援一定要到位，儘可能避免因展臺形象差、樣機空缺、宣傳彩頁缺少、贈品不足等原因造成的目標消費者流失。POP是英文point of purchase的縮寫，意為“賣點廣告”其主要商業用途是刺激引導消費和活躍賣場氣氛。她的形式有戶外招牌，展板，櫥窗海報，店內臺牌，價目表，弔旗，甚至是立體卡通模型等等。常用的POP為短期的促銷使用，其表現形式誇張幽默，色彩強烈，能有效地吸引顧客的視點喚起購買慾，她作為一種低價高效的廣告方式已被廣泛應用。

　　友泰調查研究發現，在賣場“物”的管理上，大多數家電企業當前主要由促銷員負責。基層業務人員對賣場日常檢查只是瞭解展臺情況，聽取促銷員意見以提供支援。這種狀況的重要原因在於，一是促銷員對現場熟悉，對樣機出樣和擺放等方面的意見更為符合實際;二是部分“物”比如POP、服裝及胸卡都是促銷員遵照商場要求自費購買的，而大多數廠家並不給予報銷。所以在POP、服裝儀表上更多是促銷員應商場要求而自行管理。

　　但是現場也發現，部分廠家展臺的宣傳彩頁明顯不足，甚至沒有宣傳彩頁。宣傳彩頁的不足主要原因在於：彩頁現在由基層營銷部門負責發放，一般由促銷員自行定期領取，而營銷部門出於成本的考慮，一般會控制促銷員的領取數量，這往往會導致多數賣場彩頁不足;而部分促銷員出於控制彩頁的發放，會藏匿彩頁於展臺之外，只有購買意向較強的消費者索要時，才進行發放。

　　但即便有優秀的促銷員講解，消費者也希望有宣傳彩頁對照，以詳細瞭解產品資訊並防止促銷員誇大產品效能的可能。當消費者對意向產品宣傳彩頁索要無果時，一般會感到失望甚至對促銷員產生不信任感，可能會打消產品的購買意向。而且，即便面向一般光顧展臺的消費者提供彩頁，對於產品品牌和形象宣傳也是有益的。所以廠家在宣傳彩頁的提供上，給予終端的支援一定要到位。

　　展臺形象現在主要是促銷員維護，但是對於賣場所有展臺形象的統一性，現在多數廠家沒有專人負責。隨著各家電企業產品類的豐富，需要協調各展臺，以宣傳和維護廠家整體的品牌和形象。個別家電企業設立門店經理負責展臺整體形象管理，取得較好的成效。