淺談內部市場化建設論文

　　隨著企業管理專案化日益推廣,公司在實施內部市場化時採用專案管理。下面是小編為大家整理的內部市場化建設論文，供大家參考。

　　內部市場化建設論文範文一：內部市場化下企業內部控制制度建設探討

　　為應對新的機遇與挑戰，越來越多的企業引入企業內部市場化和內部控制的管理概念。諸如海爾、山東兗礦等企業均已實行了內部市場化。而且隨著《企業內部控制配套指引》自2011年1月1日起首先在境內外同時上市的公司施行，鼓勵非上市的大中型企業執行。因此，在實行內部市場化管理的基礎上，推行內部控制制度建設，通過健全內部約束機制，促進內部市場化與內部控制相輔相成，從而更好地提高企業經營管理水平和風險防範能力，促進企業的可持續發展，成為值得研究的問題。

　　一、在內部市場化下構建內控制度的必要性

　　從權利分離角度和業績計量與評估角度來看，內部控制建設過程中，建立與內部市場化相輔相成的內部控制制度十分必要。

　　一權利分離角度分析

　　企業管理的委託——代理關係決定了激勵機制需與約束、監督機制相結合。內部市場化是企業經營中不同層次之間管理職能的分離，其管理的實質是在分權的基礎上，通過內部市場落實競爭機制，建立一種激勵機制，而分權是建立在相互的信任和有效內控制度的基礎上。由於分權後各責任中心的行為不僅會影響其自身的經營業績，而且會影響其他責任中心的經營業績甚至是企業整體的利益，因此企業越是下發經營管理權，越要加強企業內部控制。有效的內部控制系統不僅能有效地減少交易行為中“搭便車的機會主義”的發生，而且有利於各責任中心的行為沿著企業的戰略方向形成“互動”，更好地保證企業戰略目標的實現。

　　二經營業績考核角度分析

　　企業內部市場化下內部交易的資金往來必須依靠內部控制中會計控制系統這一平臺進行。會計控制系統在規定的期限內為公司決策層和各責任中心提供期間經營活動的現金流量表、資產負債表、損益表，同時為各責任中心提供決策支援分析資訊。同時，各責任中心經營的結果和業績需要進行計量、評價和考核，各責任中心的經營結果與計劃的偏差需要反饋和對經營決策做出調整，而這些都離不開內部控制中的預算管理制度。依據公司編制的預算，對各責任中心的經營活動實行稽核，最後公司決策層根據責任會計提供的各責任中心業績報告進行考核和績效獎懲。

　　二、在內部市場化下內控制度的構建原則

　　內部市場化下的內部控制是在引進面向市場的機制的基礎上，加強對涉及企業經營的各個環節的控制，激發和保證企業內部活力。企業在內部市場化下構建內部控制制度時，除滿足約束與控制外，還需要遵循以下原則：

　　第一，互補性原則。目前企業內部市場化主要是將外部市場機制傳導到企業內部，在企業內部各單位之間形成模擬市場關係，各個部門均參與內部市場交易，讓市場競爭作為資源配置的方法。但是，在實施內部市場化過程中，要在分權的同時做到有效的監督和控制，對各部門業績進行合理的計量和評估，讓各部門的行動統一到企業整體的發展方向上，這都需要一個強有力的內部約束機制來引導和監督。為此，在實施企業內部市場化改革過程中，應該建立與之互補的內部控制制度。

　　第二，全面性原則。內部市場化要求“人人有責”，即企業的每個內部單位都要擔負起一定的成本或利潤責任，在此基礎上，要將各單位承擔的經濟責任落實，分解到每一個內部員工。因此，必須遵循全面性原則，設計出的內部控制制度要體現整體把握、全面覆蓋、分層滲透、相關聯絡的特點，同時涵蓋各個層面與節點。

　　第三，成本效益原則。在市場經濟環境下，企業推行內部市場化的目的之一就是降低生產成本，提高企業經濟效益。故而，內部市場化下的內部控制制度建設過程中，也應合理權衡成本與效益的關係。如果設計的內部控制制度實行成本大於其本身所能帶來的效益，就不可能有助於內部市場化提高經濟效益的優勢，更不存在實行內部控制制度的必要性。所以在建設內控過程中應著重考慮會影響整個企業工作執行過程的重要操作和事項，以合理的成本實現內部市場下的資源優化配置。

　　三、內部市場化下內部控制制度的構建

　　企業在內部市場化下的內部控制制度應以《企業內部控制基本規範》和《企業內部控制應用指引》為依據，以“行業最佳實踐”為標杆，從內部市場化管理制度是否合適、執行是否有效兩個維度，全面剖析本企業的經營管理的各個環節，其中著重從以下幾方面建立和完善與內部市場化相促進的內部控制制度。

　　一保障企業資產安全，全面提升資產效能

　　在深化內部市場化管理過程中，很多企業管理層們認識到，在市場經濟條件下，企業一定要搞好資產管理，才能實現企業資本的最大增值。而且目前在大型集團公司將生產承包經營組改組為各個公司，各公司下分公司和專案部，實行模擬“法人”運作。雖然內部市場化下由各公司新購的生產裝置和工機具，實現了資產的人格化，也成立了相應的資產經營管理部，但還存在著公司管理層對各項資產普遍監控不力、有些部門形同虛設等的問題。因此，內部控制制度中資產管理必須加強各項資產的管控，在全面梳理資產管理流程的基礎上，著重圍繞存貨、固定資產和無形資產三個方面的主要風險，[3]結合企業實際進行分類，全面查詢資產管理的漏洞，確保資產得到妥善管理。

　　二建立內部市場化相適應的會計核算體系

　　在內部市場化下，會計系統有三方面的作用，一是根據會計準則制定外部法定報表，以滿足利益相關者的要求;二是用來獲得制定決策所需要的資訊;三是對企業各責任中心的業績和行為影響進行評價和控制。前者體現了會計系統的核算職能，必須以法定的會計準則為準進行核算和編制報表，產生的報表主要為外部報表使用者所關注;後兩者體現了會計系統的反映和控制職能，屬於管理會計的範疇。產生的報表和加工的資訊主要適應內部管理和決策，以及業績考評的要求。由於在內部市場化下會計核算體系需要服務於不同的使用者以實現不同的目標，所以既可以建立起復合體系以實現各種職能，也可以構建多套子系統通過彙總合併方法對資料進行重新加工。選用何種方法，主要取決於企業的規模與核算成本的大小之間的匹配關係，以及核算手段是否能滿足時效性與準確性的要求。

　　三內部市場化與人力資源控制相結合

　　良好的人力資源管理制度是提升企業核心競爭力、促進企業可持續發展的根本。企業建立內部控制需要完善人力資源控制：第一，建立合理的業績考核指標體系和激勵機制。對全體員工進行嚴格考核與評估，並據此確定員工薪酬、職級調整和績效考核等，要切實做到薪酬與員工貢獻相協調。第二，企業應當加強崗位培訓與再教育。企業可以建立分層級培訓體系：在基層建立“自主培訓、後續培訓、拓展訓練以及外聘教授講座相結合”的普遍式的內部培訓體系;為特殊工種專門設立強化培訓課程;針對企業管理層建立管理等課程培訓，鼓勵管理層提高自身綜合素質。另外，對一些安全要求較高的企業，企業不僅要針對具體操作的員工進行培訓，同時還實行員工培訓學習制度。員工培訓學習制度可以由安檢處培訓中心負責，主要用於規範個人行為規範，具體做法是每人建立一個檔案，記錄不良記錄、培訓效果等，並將其作為考核的指標之一。

　　四、總結

　　內部市場化的有效實施需要內部控制制度的強力保證。內部市場化通過引入市場機制來規範內部交易者的行為，而從內部控制的範疇來講，其本身也是一種內部管理控制。如果內部控制制度所起的作用與之相得益彰，那麼便能真實地解決激勵與約束，分權與控制這兩對矛盾。隨著現代企業制度的發展，企業需要結合自身實際，引進先進的管理模式與理念，並使它們相輔相成，促進企業的可持續發展。

　　參考文獻

　　[1]張栩.基於內部市場化的企業會計控制系統構建研究[D].四川大學,2001.

　　[2]程繼勇.關於加強企業內部會計控制的幾點思考[J].中國總會計師,200912.

　　[3]財政部等.企業內部控制配套指引[M].立信出版社,2010.

　　內部市場化建設論文範文二：鹽化企業內部市場化管理體系建設

　　摘 要：在技術創新頻率加快、市場經濟體制日趨完善的形勢下，依靠管理創新提高企業競爭力，已經成為企業擺脫困境、求生存、謀發展的重要舉措。根據行業特點，在發揮企業現有管理優勢的基礎上，將模擬市場運作管理引入到鹽化企業，構建企業內部市場化管理體系，確立車間、職工在內部市場中的主體地位，使公司與車間之間、車間與車間之間形成相互供求、有償服務的關係。通過採取合理有效的考核激勵機制，使企業員工由被動工作變為主動創效，達到提高企業效率和企業管理水平的雙重效果。

　　關鍵詞：內部市場化;管理;考核;激勵

　　0 前言

　　近年來，由於全球經濟處於危機後的底部調整，增長下行壓力和產能相對過剩的矛盾不斷加劇。受此影響，下游兩鹼行業開工不足，導致工業鹽需求量減少，市場價格不斷下滑，製鹽行業現有產能過剩、新增產能還在釋放，行業處於危機的大環境中，市場競爭越發激烈，企業經營舉步維艱。聯合鹽化公司自成立以來，一手抓專案建設，一手抓生產經營。大部分管理人員都是由抓專案建設轉換角色而來，管理基礎相對薄弱經驗比較欠缺。近年來，隨著工業鹽市場競爭的日益加劇，成本壓力愈來愈大，僅靠經驗化的組織模式開始逐漸顯露弊端，過分剛性的管理模式難以應對環境變化做出迅速的反應，不利於企業的快速發展，制約了市場資訊的快速傳遞。為進一步適應市場經濟發展的要求，把市場機制、競爭機制引入企業內部，將原有的管理模式向扁平化和分權化為特徵的管理模式上轉變，推行企業內部市場化管理體系建設。將被動管理轉化為主動管理，快速將外部市場壓力傳遞到企業內部，轉變職工思想觀念，激發全體成員的創新創造激情和挖潛降耗創收的積極性、主動性，啟用、優化生產要素配置，提高企業整體管理水平。

　　1 主要做法

　　1建立內部市場組織機構

　　構建企業內部市場化管理體系是“一把手”工程，離不開各級領導的支援。為此，首先要成立內部市場化領導小組和專業管理機構，明確分工和職責。內部市場化工作領導小組下設內部市場價格小組、內部市場辦公室和內部市場仲裁小組，內部市場辦公室下設核算結算中心和考核評價中心。

　　2確立內部市場框架

　　鹽化公司結合自身經營特點在內部市場化主體確立時結合原有的“工作任務和工作流程”，同時明確內部交易主體的產權。在具體確定過程中，依據各部門績效的可核算性與可衡量性，即每個交易主體要能夠確定其工作的成本與收入的劃分原則，按照原來企業的“工作流程”或“工作任務”予以確定，並要充分考慮企業的生產經營特點以及各部門的經營現狀，對交易主體進行正確劃分。從而建立起公司、車間、班組三級內部市場，把公司、車間、班組都作為內部模擬市場主體。

　　鹽化公司確立的內部市場三級交易主體在內部交易中逐漸找到自身位置，形成自身特有的利益，建立起與其他主體較為固定的聯絡方式和反應模式，即成為相對獨立的決策單元或模組。從模組角度看，內部市場管理是由被確立為獨立模組的內部市場三級主體之間的介面聯絡方式所構成。公司、車間、班組三級主體就由原來上下級權威關係形成的命令鏈就變為內部決策單元或模組之間“協商”、“討價還價”或“服務與被服務”關係的“市場鏈”。當然，由於生產過程的連續性、人力資本的特殊性和交易成本的存在，使得公司內部市場三級交易主體或模組能夠而且必須保持在一個企業組織內，構成相互聯絡和作用的有機整體。這樣，企業內的每一模組單位都被看作是小型的、分立的公司，自主管理自己的事務，形成一個個“利潤中心”，有著自己的績效核算結算中心。

　　3構建內部市場交易客體和價格機制

　　在確立了公司、車間及班組三級市場交易主體和三級主體之間的內部交易市場基礎上，鹽化公司按照交易物件易計量、內在品質穩定的特點，結合三級主體本年度經營目標、任務，選定生產過程中各交易主體的交易物件，即內部市場的交易客體。該過程基本上根據生產流程來確定：礦山開採車間將滷水作為“產品”出售給製鹽車間，在這一過程中，滷水作為製鹽車間與礦山開車車間的交易客體;其他車間以此類推。與此同時，各生產車間消耗的電力、原煤、水以及其他原材料等生產耗材就作為公司與各生產車間的交易客體。

　　依據公司實際情況，確定了滷水、蒸汽、散裝工業鹽、維修服務、原煤、電力、水以及其他生產耗材為交易物件後，再結合市場情況，採用成本倒推的方法制定出一套具有鹽化特色的價格機制，同時，建立起來相應的市場交易規則，確保企業內部市場化管理的順利執行，推動公司整體經營目標的實現。

　　對於內部價格的制定，考慮公司多方因素，聯合鹽化採用企業內部“統一價格”的形式。遵循財務管理的基本原則：一是以市場價格作為基礎，市場價格比較客觀，對買賣雙方都沒有偏袒，需方可以儘量壓低採購價格，從而使供方不斷改善其經營管理，降低成本。二是兼顧產品生產成本。市場價格具有波動性，生產工業鹽的生產成本涵蓋各種不確定因素，因此要在市場價格基礎上，考慮內部生產實際情況，制定出統一的價格。由此建立起來的鹽化內部市場價格機制一是可以防止隨外購材料或中間自制半成品的轉移，帶來利潤中心的責任轉嫁。市場主體之間進行交易，每個生產車間都是一個利潤中心，對前兩個生產車間的利潤而言，若半成品實際生產成本低於統一價格，則前兩個車間的利潤提高，反之利潤則降低。

　　其單項價格指只含有唯一要素的價格，主要包括維修用各類材料費、生產用原材料等，綜合價格包含兩個及以上要素以上的價格，主要有維修服務費、包裝服務費等。

　　4建立內部市場核算結算中心

　　對應公司、車間、班組三級市場主體設立相應的內部賬戶，最終目標要求核算到班組及班組內部職工個人。鹽化公司內部市場核算結算中心建立並正常執行起來之後，公司不再幹預礦山開採車間、製鹽車間、包裝車間、供熱車間及機修車間的內部活動，而重在對其經營過程、結果的核算和控制。具體工作由內部市場綜合辦公室核算結算中心落實，負責一級、二級市場主體的內部市場結算，各職能科室的分管業務分配，按照內部市場價格小組制定出的價格機制進行結算，並收集彙總各職能科室結算結果和獎罰報表，每月定期編制內部市場收、支結算報表，確定各市場主體“經營成果”，即各市場主體利潤。

　　構建內部市場核算系統首先要構建核算關係。公司購進生產所需的燃料包括煤碳、中煤提供給供熱車間。供熱車間通過加強對燃料的管理，將各種燃料根據生產需要，按照一定的比例混合配煤，使發熱量和顆粒度滿足鍋爐正常執行的要求，生產出的蒸汽通過運輸管道供給制鹽車間，出售給製鹽車間;製鹽車間支付給供熱車間熱力費用，同時供熱車間對公司支付燃料等費用;其他車間以此類推。

　　公司為規範化實施企業內部市場化管理體系應遵循內部市場化核算結算要求：公正合理，符合各車間生產實際情況;將中間產品輸送量、自用電量等原材料消耗分解到班組;對各項資料進行結算，日清月結。

　　5建立內部市場績效考核激勵機制

　　聯合鹽化確定內部市場三級主體、三級交易市場，通過內部市場核算結算中心逐月計算出各市場主體的生產經營成果、成本控制結果。公司設立的核算結算中心依據實際生產經營情況，制定出生產管控的具體指標，並建立起內部管理績效激勵制度，將各生產主體生產經營結算成果與起薪酬掛鉤，使企業上下職工積極主動的實現企業的經營目標。鹽化公司內部市場化績效考評激勵制度以市場經營效果評價內部市場主體業績。由此以來，將整個鹽化公司盈利和管理目標轉化為每個員工的利益和目標，做到“人人肩上有指標、人人工作有考核、人人收入靠成效”，最大可能的調動全體員工當家理財和經營自我的積極性和主動性。同時，內部市場績效考評激勵機制的實施，拉近了市場的距離，增強考核的實際效用。

　　2 基本成效

　　通過推行內部市場化管理體系的建設，職工的成本意識不斷增強，浪費現象和不必要的消耗明顯減少，促進聯合鹽化公司提高了生產效率和管控水平，職工收入得到了保障，公司對職工班中餐加大貼補力度，員工生活得到了改善。2013年以來連續三年主要經濟指標穩居省內同行業前茅，並被集團公司授予“先進管理單位”榮譽稱號。

　　參考文獻：

　　[1]劉景華.建立企業約束機制實行內部市場化管理[J].湖南冶金，199005.

　　[2]企業解困 立足自身[J].化工管理，199711.