目標成本的科目與合約規劃的關係

　　你知道麼。你知道中有多少不為人知的祕密麼。下面由小編為你分享的相關內容，希望對大家有所幫助

　　目標成本的科目與合約規劃之間的關係

　　基於控制的成本管理體系解析

　　房地產的預算管理以專案成本控制為基礎，專案成本控制歷來都是地產企業關注的焦點，尤其是在經歷了最近一輪的金融危機洗禮後，企業的利潤空間受到擠壓，房地產企業不得不考慮如何加強成本管理，力圖通過節約開支來維持或者增加利潤。

　　早在2003年，明源結合房地產企業的管理特點，推出了第一代成本管理體系——成本管理四步法，通過業內4000多家企業的深入實踐與持續創新，2007年，地產企業第二代成本管理思想初具端倪。下面，我們從專案全生命週期的成本管理視角出發，和大家一起分享基於控制的地產企業第二代成本管理體系。

　　一、成本的全生命週期管理

　　從成本管理的角度來看我們可以將成本生命週期管理劃分為前期的成本測算階段，過程中的成本控制階段，後期的成本核算階段。

　　1、成本測算階段

　　在新專案發展、規劃方案設計或擴初方案設計階段，造價工程師根據測算模型測算出整個專案造價成本，測算結果為專案目標成本的形成提供資料基礎，形成專案成本控制的“上限”。

　　在測算成本資料時一般將科目細分4-5級，然後逐一計算某一個細項的工作量、單價，進而計算出該細項的成本，這是一個“自下而上”層層彙總的過程。

　　2、成本控制階段

　　專案立項後，企業根據確定的成本管理目標，由成本控制主體在職權範圍內對過程中各種影響成本的因素和條件採取一系列的預防和調節措施，以保證成本管理目標的實現。此時應將目標成本控制的科目設定在2-3級即合同類別層級，在此基礎上從總量進行控制，責任部門可以在控制科目下進行自行調配。

　　3.成本核算階段

　　此階段的主要目的是得到最終的財務核算成本，形成成本指標資料庫，為後續專案提供指引。此時由造價工程師根據專案合同結算情況，採用與測算等同的科目樹，詳細核算各產品的各項指標。

　　二、基於控制的成本管理體系

　　成本管理的核心在成本控制環節，成本測算、成本核算是成本控制的補充。基於控制的成本管理思想指：通過成本測算得出整個專案的成本，並重新歸集形成專案目標成本，將目標成本落實到具體的責任部門和責任人，並提前分解成預計要籤的合同合約規劃，以合約規劃來指導業務的開展，使公司上下達成一致意見形成全員成本意識，在執行過程中採用週期性的成本回顧不斷細化合約規劃，為目標成本的執行提供精確的指導，並通過動態成本進行預警與控制，實現以目標成本為基礎動態過程控制。

　　1、成本科目樹的建立

　　為滿足專案開發不同階段對成本管理精細度不一致的需要，我們需要構建兩種不同級別的成本科目樹：核算科目樹、控制科目樹。

　　1、核算科目樹的建立

　　成本核算主要是為了在專案前期測算成本，專案後期沉澱資料，所以其核算科目是按照“工程造價”測算的思想構建核算科目。成本核算科目的建立原則是要儘可能考慮對多種的產品業態進行覆蓋——即建立“支援多業態產品的成本科目的全集”，並滿足易於成本測算、成本核算的需要。

　　2、控制科目樹的建立

　　成本控制是以運營管理為導向，希望對預計要簽訂的合同進行事前控制，因此按照“合同分類”思想構建控制科目。

　　成本控制科目建立的原則：

　　● 集團、各分公司的控制科目保持統一，各專案差異化通過合約規劃來執行;

　　● 控制科目不宜太細，一般2-3級，科目樹保持在100項以內;

　　● 成本科目的設定與合同分類需要在一定程度上保持一致，以保證大多數的合同能夠直接對應到一個成本科目中，儘量避免合同跨科目的現象出現;

　　成本控制科目圍繞專案開發的全生命週期建立，主要包含土地費用、開發前期準備費、主體建築工程費、主體安裝工程費、社群管網工程費、園林環境費、配套設施費和工程後續成本。

　　2、目標成本的形成及合約規劃的分解

　　“目標成本法”是有效實施成本管理的手段。其基本思想是：制定目標成本，將目標成本按預計要籤的合同大類進行分解;同時將目標成本落實到具體的責任部門把目標變成可執行的行動計劃，並在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。

　　● 目標成本的形成在專案開發的不同階段會漸進明晰，從土地投資論證到工程實施，會形成多個版本。如將目標成本劃分為 土地版、啟動版、方案版、執行版多個版本;

　　● 按控制科目樹合同類別確定的目標成本使集團統一管控的科目變少，專案團隊通過提前預估每一個控制科目下可能會發生的合同合約規劃來指導合同簽訂，實現對成本的控制轉移到對合同的控制，將成本控制載體由對“明細費項的控制”轉為對“合約規劃對應合同的控制”;

　　● 合約規劃的編制過程也是一個漸進明晰的過程，在前期做合約規劃時，肯定有部分費用難於明確，引入規劃餘量的概念，來標明暫時不能明確的費項，隨著專案的推移逐漸將規劃餘量轉換為明確的合約規劃，並進一步明確為具體的合同，公司通過規劃餘量可以快速判斷專案成本是否超目標成本。

　　3、目標成本的執行

　　目標成本的執行圍繞合同管理進行，使用合約規劃對合同簽訂及變更做事前控制，並使用預警和強控指標做出動態監控。

　　1、合同簽約金額與合約規劃的關係

　　根據合約規劃，控制合同的簽訂，一個合約規劃對應一份合同，一份合同可以同時包含多份合約規劃，如果合同金額超出合同規劃部分從規劃餘量中扣除，而合同金額低於合約規劃部分則進入規劃餘量中，達到合同簽訂“事前控制成本”的目標;

　　需要對合同做預估變更處理，並從規劃餘量中劃出相應金額對預估變更編制對應的“合約規劃”。

　　2、變更管理的事前審批和事後確認

　　事前審批：確定該變更籤證是否該做、值得做，需要評估該變更的預計金額，如果合同訂立時預測了預估變更，在合同發生變更時需要確認此次變更是否在預估變更範圍內，如果沒有做出預測，則需要考慮是否有對應的規劃餘量，可達到變更“事前控制成本”的目標;

　　事後確認：確定該變更籤證的完成量及金額，以確認金額進專案成本。

　　3、專案成本的預警和強控指標

　　在目標成本各控制級別上設定預警指標和強控指標。

　　預警指標：當該級別成本超過預警指標時，需要向相關負責人比如專案成本經理髮出報警，但可以繼續簽訂合同;

　　強控指標：當該級別成本超過強控指標時，需要向相關負責人專案負責人發出報警，並且必須經過審批流程調整目標成本後，方可許繼續簽訂合同。

　　4、動態成本構成及月度成本回顧

　　三、成本管理的分級管控

　　在新成本管控方式下，通過分層授權的模式來實現對“目標成本-合約規劃-合同”的分級管控，使管理層聚焦在目標成本與動態成本管理，業務人員聚焦在各自的專業領域，保證專案質量、提升工作效率。