企業經營成功案例

　　經濟新的中速增長時代已經拉開序幕,這是一次全新的挑戰,也可能演變成真正的危機。因此,那些曾經歷過多次週期性危機、從重重困難中走出卓越企業的經驗,尤其值得我們重視。以下是小編為大家整理的關於企業成功的案例 ，歡迎大家前來閱讀!

　　企業成功的案例 篇1：娃哈哈

　　品牌是什麼?抽象來看，品牌只是一個符號;但對娃哈哈來說，筆者認為：“品牌就是産品，就是企業，就是人，就是娃哈哈與廣大消費者共同擁有的一切┅┅”

　　市場經濟發展到今天，在中國這片土地上，早已是品牌林立，國際知名品牌的強勢影響力更是與日俱增。市場競爭，無情亦有情。企業的立身之本就是要在競爭中求生存;品牌征戰之路更是漫漫而修遠。所謂大浪淘沙，適者生存;滄海橫流，方顯真英雄本色。而最終能夠獨步天下，並走向一種境界，卻並非是所謂的獨家祕笈及所謂的一招一式可以達到的。在中國古典的哲學思想中講究“無為而至”，所謂“大足無音”、“大音稀聲”，真正的高手常常“無招致勝”。

　　那麼，“娃哈哈”是怎樣在中國這樣一個群雄爭霸、潮起潮落的市場競爭環境中，從無到有、從小到大，成長為一個深受廣大消費者喜歡的全國著名品牌的呢?筆者通過數年的研究現將心得與大家分享。

　　15年前，娃哈哈由3個人、借款14萬元人民幣創辦校辦經營部起家，發展到今天，已成為擁有1萬多名職工、42億元資産、年銷量62億元的大型企業，居中國飲料行業十強之首，獲得多項産品全國銷量第一、全國消費者心中的理想品牌、中國馳名商標等榮譽。如今，“娃哈哈”已作為知名品牌深入人心。其成功運作主要受益於五個方面的把握和控制：

　　即經營理念符合大眾心理是品牌成功的核心;準確的産品市場定位是建樹品牌的根本;成功的廣告宣傳是確立品牌的基礎;一流的産品質量是品牌的保證;強勢的銷售網路是品牌成功的關鍵。讓我們逐一展開分析：

　　一、經營理念符合消費者心理是品牌成功的核心

　　品牌說到底就是消費者內心對你的認可程度。中國有句老話：“得民心者得天下”。

　　“什麼産品是中國老百姓最需要的?什麼樣的産品老百姓買得起樂得買?什麼品味老百姓最喜歡?怎樣才能使老百姓最滿意?”這始終是我關注的問題。

　　最終娃哈哈把經營理念鎖定為：“千家萬戶笑哈哈，幸福快樂你我他!”

　　這一經營理念的本質內涵是：生産真正有使用價值的産品;做大眾化品牌;代表健康、快樂的形象。

　　“喝了娃哈哈，吃飯就是香”這句十多年前娃哈哈營養液的廣告語，可能不少人至今還會有點印象，它曾被人們視為廣告的經典。八十年代末，娃哈哈就是憑藉這句人人皆知的廣告語及其體現出的可感知的價值理念，使娃哈哈兒童營養液獲得了舉世矚目的成功。二十世紀末的中國兒童和他們的父母們，幾乎無人不知無人不曉。

　　應該說，娃哈哈兒童營養液的成功，不僅僅是一句生動的廣告詞的成功，更為重要的是娃哈哈經營理念上的成功!1988年是娃哈哈的初創期，當時社會上營養保健品有上千種，但大多生産中老年營養品，而且功能上也大都是“全管”，卻反而給人以“全不管”的感覺。而中國有3億兒童，兒童代表著希望與未來，在廣大的中國，孩子對於家長的意義更是不言而喻。而當時的家長們普遍存在著這樣一個揪心的難題：讓孩子吃飯難。據調查當時有44.4%的兒童存在厭食、營養不良的情況。而想讓兒童健康成長關鍵要抓住“能吃能長、滋補不如食補”的理念，因為這一理念早已深入普及到家長們的心中。而且當時兒童營養品還是一個空白的市場。娃哈哈不失時機地瞄準“兒童開胃”這個潛力巨大的市場，立即全力以赴、義無反顧地為之進行奮鬥!不出所料，娃哈哈兒童營養液一炮打響，而且連續火爆了6年，先後榮獲30餘項國內外的大獎!

　　“娃哈哈”之所以能夠成為深受廣大消費者喜愛的大眾品牌，正是因為它恰如其分地體現出了“大眾”的確切含義──它與消費者貼得很近很近，真正做到了“想消費者之所想，急消費者之所急”。這，也正是娃哈哈取得成功的核心所在!

　　一個具有市場號召力的産品是不需要娃哈哈過多地為營銷手段殫精竭慮的，它本身就具有了市場牽引力與帶動力。

　　二、準確的産品市場定位是建樹品牌的根本

　　只有將産品進行準確的市場定位才能更符合市場需求，産品也才能適銷對路;而只有把産品做大、做好了，也才能産生品牌效應。

　　關於這方面的經營理論和創意策劃書籍可謂汗牛充棟，有關介紹不無詳全，關鍵是在何時、何地、如何運用的問題。所謂：“理論是月亮的光輝，事實是太陽的光輝”。

　　至今為此，娃哈哈的掌門人宗慶後本人一直堅持花三分之一以上的時間跑市場一線，用敏銳的市場感覺去把握千變萬化的市場動態。有人把老總跑一線市場稱為“酷營銷”的要素之一。

　　愛因斯坦說過一句話：“真正可貴的因素是直覺”。宗慶後一直是“跟著感覺走的”，因此有人說宗慶後是“感覺派”、“無招勝有招”、“大道無行”等。不管怎樣說，抓住市場的真正需求，讓産品賣得好、賣得火這才是關鍵!

　　娃哈哈品牌的發展歷程也正說明了這一點。

　　1992年，當娃哈哈的兒童營養液已供不應求、“娃哈哈”的名字已家喻戶曉、“娃哈哈”品牌已譽滿全國的時候，娃哈哈又適時地推出了果奶，並堅持用“娃哈哈”這個品牌名稱。雖然當時廣東一帶同類産品很多，但是娃哈哈吃準了市場的需求、憑藉娃哈哈營養液的影響、利用銷售渠道和規模生産的優勢，加強質量、口感和廣告攻勢。“甜甜的，酸酸的，味道好有營養”這首廣告詞歌唱遍了大江南北，新産品一上市就産生了轟動效應，很快風靡全國，迅速被廣大消費者接受、喜愛。10年來，娃哈哈從娃哈哈果奶到一代、二代AD鈣奶、維E鈣奶、鐵鋅鈣奶、樂酸乳等十幾個品種規格的含乳飲料，根據市場的發展和需求在不變中求變化，適時契合並領先市場，穩健經營。至今娃哈哈含乳飲料佔全國乳飲料市場銷量的71.8%，“娃哈哈AD鈣奶”幾乎成了所有乳飲料的代名詞。

　　1993年娃哈哈又成功地推出了娃哈哈營養八寶粥，上市至今一直高居全國八寶粥質量第一、銷量第一。

　　所謂的市場是動態的市場，必須適時矯正品牌的定位。因為消費者的需求偏好隨時可能發生變化。所以娃哈哈後來又不失時機地相繼推出了娃哈哈純淨水、非常可樂、娃哈哈純牛奶、娃哈哈茶飲料、娃哈哈果汁等6大類三十幾個産品品種，以滿足各種消費者的不同需求，並陸續獲得成功，進一步擴大了娃哈哈的市場份額，穩固了娃哈哈作為中國飲料行業龍頭老大的地位。

　　在15年的企業、品牌成長的征戰中，在激烈的市場競爭中，雖然娃哈哈也難免經歷殘酷的搏殺和驚心動魄的場面，所慶幸的是娃哈哈一直是在以較高的速度順利發展，娃哈哈稱之為 “小步快跑”，這也正是娃哈哈一貫秉持的市場決策原則。

　　三、成功的廣告宣傳是確立品牌的基礎

　　市場營銷是品牌建設的基礎，廣告傳播的拉力與渠道通路的推力，並稱為市場營銷的動力雙翼，其作用不言而喻。

　　娃哈哈一貫注重廣告的投入，但同時堅持明確的廣告策略：經濟有效、樹立品牌的個性。

　　所謂有效是指對消費者有效，“叫好不叫賣”、華而不實的廣告娃哈哈堅決不採用;而個性是品牌存在的根本，是其生命力的張揚與體現，如激情浪漫――軒尼詩;濃烈甘醇――威士卡;豪放狂野――伏爾加;健康快樂――娃哈哈。健康快樂，正是娃哈哈孜孜以求、努力塑造的品牌個性。

　　娃哈哈純淨水是公認的全國第一品牌，之所以能夠在短期內獨佔鰲頭，與娃哈哈成功地運用明星歌曲廣告策略分不開。

　　1996年4月娃哈哈純淨水面市時，在當時眾多瓶裝水紛紛以純淨、健康、衛生為訴求點的情況下，獨闢蹊徑，開拓出了一條情感訴求路線，以青春、時尚為基調，以“明星歌曲策略”為重要特色。先是以青春偶像、當紅歌星景崗山作産品形象代言人，並連續5個月在22個省級城市進行純淨水與磁帶連環籤售活動。伴隨著那首青春浪漫、膾炙人口的流行歌曲──也就是娃哈哈的廣告語：“我的眼 只有你”，娃哈哈的産品──娃哈哈純淨水也深入到娃哈哈的目標消費群──廣大青少年心中，産生了巨大而持久的廣告效應。

　　至1998年，是娃哈哈純淨水進入市場的第三年頭，娃哈哈制定的銷售目標是1996年的10倍。為完成這一目標，娃哈哈選定新的形象代言人、同樣廣受歡迎、與井岡山有著不同風格的歌手──毛甯。廣告語上升為：“心中只有你”。新的合作效果同樣驚喜!

　　1999年，臺灣歌星王力巨集接著成了“娃哈哈純淨水”新的廣告代言人。隨著大範圍的現場推廣、廣播電視報紙廣告大密度傳播、以及媒介對歌星的跟蹤採訪、歌迷的歌曲點播，一時間，王力巨集這首“愛你等於愛自己”娃哈哈廣告歌曲，優美動聽的旋律傳遍了大街小巷。忽如一夜春風來，令人耳目一新。

　　“明星歌曲策略”貴在轟動，更貴在堅持。在娃哈哈純淨水代言人這一表像的變化背後有一脈相傳的東西，所以6年中在競爭對手不斷變換廣告策略、也紛紛起用名人的情勢下，娃哈哈所一貫堅持的 “健康、青春、活力、純淨” 這一品牌核心內涵卻日益凸顯出來，這一在消費者心中區別於眾多品牌的、鮮明而清晰的品牌概念無疑成了娃哈哈寶貴的品牌財富。

　　娃哈哈一直在努力加強與消費者的情感溝通：不論是“我眼 只有你”的娃哈哈純淨水;還是 “有喜事當然非常可樂”的非常可樂都體現了娃哈哈産品極富親和力的情感訴求。

　　娃哈哈純淨水廣告策略變與不變的典型意義不僅在於它顯著的廣告效果，更為重要的是體現在娃哈哈廣告創意和廣告戰略上的整合性、流行性、延續性。這是産品生命力不斷增強並得以延續的基礎。

　　四、一流的産品質量是維護品牌的保證

　　品質是品牌的靈魂。

　　茅臺酒這個世界著名品牌的傳奇故事我一直記憶深刻。如果說1915年，這個來自中國西南邊陲深山老林 的不起眼的地方酒，一舉征服世界各國酒界名流而取得巴拿馬萬國展覽會金獎有些傳奇、偶然，而之後它接著在88年的歷屆國際大賽中14次榮獲金獎，成為舉世公認的頂級名酒，延續了不衰的百年傳奇，則更明證了它卓越不群的超凡品質。這無疑與茅臺酒嚴格的工藝密不可分。

　　娃哈哈之所以能夠深得消費者的信賴，成為中國食品飲料中的第一品牌，産銷量全國第一，同樣與娃哈哈一直堅持“走質量興企的道路，打造一流産品質量”的方向分不開。

　　娃哈哈主要從四個方面著手提高産品質量：一是從硬體著手，娃哈哈陸續在生産流水線上的投入已超過了20多億元，僅2000年公司就投資4.2億元，引進了19條世界最先進的生產線。先進的裝置是優質標準化生産的保證。二是強化軟體管理，完善質量檢驗體系，加強線上檢測能力，實行全員全過程的質量管理體制。三是原料嚴格把關，每項産品從原材料到配料嚴格把關，堅決做到真材實料，絕不摻假少兩。據說有些跨國飲料企業，在歐美用的是白糖而在中國用的卻是糖精。四是良好的售後服務體系。

　　2001年7月，娃哈哈作為2000年度全國質量效益型先進企業在京受到表彰，這是公司繼1998、1999年之後第三次獲此榮譽。並因此被授予“全國質量效益型先進企業特別獎”，此項獎是中國質量管理協會對連續三年獲得質量效益型先進企業稱號的8家企業做出的特別表彰。除此之外，娃哈哈還獲得了：全國消費者心中的理想品牌、中國優質產品、全國使用者滿意企業等榮譽稱號。

　　如果你愛護自己的品牌，那麼就千萬不要忽視質量。否則，再好的産品包裝和廣告形象，也只能是無本之木，難以持久。

　　五、強勢的銷售網路是品牌成功的關鍵

　　中國幅原遼闊，東西縱橫上萬裡，南北溫差50度，人口是美國的4倍，法國的20倍。在這個遼闊的疆域、巨大的市場 ，如何才能營造全國知名的品牌?怎樣能讓全中國數以60萬個城鄉小店的櫃檯上一週之內都擺上你的産品?

　　如果現在，你同時派人去東北的長白山天池，西北的阿爾泰山山麓，東南的海南島叢林，西南的青藏高原，你隨便走進一間雞毛小雜店，然後把所有的商品目錄都抄下來，你會發現，重複出現的品牌不會超過三種，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一個;在過去的15年 ，讓每個中國人都掏錢買過的品牌不會超過三種，而娃哈哈也可能是其中的一個。這種“恰巧”卻絕非巧合、偶然。娃哈哈産品幾乎覆蓋了中國的每一個鄉鎮。這是娃哈哈無與倫比的、獨有的絕對優勢。

　　在激烈的市場競爭中，與娃哈哈交過手的品牌有無數個，其一一潰敗的原因並非因為娃哈哈有多強大，而正是因為娃哈哈這遍佈全國城鄉、無以匹敵的強勢銷售網路。可以說為消費者提供便利是娃哈哈品牌競爭制勝的關鍵之所在。

　　可口可樂中國的總裁曾感嘆道：“其他均可與娃哈哈比，但進入市場的速度無法與娃哈哈比。”

　　娃哈哈網路建設的成功經驗是：

　　1、建立廠商雙蠃的聯銷體

　　品牌企業與經銷商結成利益共同體的支撐點是什麼?

　　怎樣完成 “最後一公里”的銷售?

　　娃哈哈的體會是：利益的有序分配，讓經銷商有利可圖，只有雙蠃他才會幫你用力吆喝，必須先解決好誰來賣的問題，才能解決誰來買的問題。

　　為此，1996年始，娃哈哈第一次進行銷售網路改造，即從國營批發渠道轉到獨具娃哈哈特色的聯合銷售體系上來。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多傢俱有先進理念、較強經濟實力、有較高忠誠度、能控制一方的經銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個鄉鎮的廠商聯合銷售體系，形成了強大的銷售網路。

　　娃哈哈制定了保證金制度，每年開始，經銷商根據各自經銷額的大小先打一筆預付款給公司，然後每次提貨前，結清上一次的貨款。年終付給其高於銀行存款利率的利息，並根據公司的效益給經銷商一定比例的獎勵，實現了廠商雙方利益高度統一，使經銷商全心全意地銷售娃哈哈産品。

　　聯銷體的成功構建不僅有效杜絕了壞帳、呆帳的産生，使娃哈哈的資産結構更加合理、流動性更強，而且大大激發了經銷商的積極性，變一家企業在市場上單打獨鬥，為上千家企業合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產品的市場競爭力，使得娃哈哈的市場蛋糕越做越大。

　　2、構建穩定有序的共用網路

　　要想把市場做深做透，把娃哈哈的銷售觸角延伸到每一個角落，單靠一級經銷商網路是遠遠不夠的，雖然以往娃哈哈在經銷商下也設有大量的二批商，但沒有規範的體系來管理二批商,整個市場並沒有做深做透，所以娃哈哈又開始了第二次網路改造，建立了特約二批商營銷網路。

　　從經銷商─特約二級批發商─二級批發商─三級批發商─零售終端。逐步編織了以封閉式蜘蛛網態的營銷體系，不僅加強了我司産品的快速滲透力，同時也提高了經銷商對市場的控制力。從而達到了：

　　佈局合理、深度分銷、加強送貨能力、提高服務意識、順價銷售、控制了竄貨。

　　通過兩次網路調整，娃哈哈實行了嚴格的價格體系和有序的網路秩序。娃哈哈公司的營銷網路得到了廣泛延伸，網路平臺更加穩健而完善。目前娃哈哈的忠誠客戶已遍佈全國31個省市自治區，由他們為主體而搭建的銷售網路更是滲透到城鄉的每一個角落，現在娃哈哈的營銷網路可以保證新産品在出廠後一週內迅速鋪進全國各地60萬家零售店，同時與大江南北、沿海內陸廣大消費者見面。

　　這是娃哈哈與經銷商共用的網路資源體系。

　　3、與經銷商共創品牌

　　娃哈哈今年的銷售目標是80億元，而娃哈哈在全國各地的銷售人員只有一千多人，很多人對此難以想象。據稱，三株公司鼎盛時，完成了80億的銷售額，它在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市註冊了600個子公司，在縣、鄉、鎮有2000個辦事處，各級行銷人員總數超過了15萬人。可口可樂、康師傅等企業在全國各地級城市以上均設了營業所，銷售人員超過5萬人。娃哈哈靠的是聯銷體政策，是政策促成了千上萬的大小經銷商與娃哈哈共創品牌的決心與行動。

　　娃哈哈在聯銷體和特約二級網路的基礎上實行了銷售區域責任制。本著與經銷商精誠合作、互惠互利的原則，娃哈哈對原有經銷商隊伍進行考核、篩選，引進部分經營理念的新客戶，並對所有經銷商合理佈局、劃分責任銷售區域，消滅了銷售盲區。娃哈哈保證經銷商在所劃分區域內獨家銷售娃哈哈産品的權利，避免因經銷商銷售區域交叉導致無謂的內耗式競爭。明確了經銷商的權利和義務。娃哈哈把一個市場分給一個經銷商經營管理，也就是說這個市場就是一家經銷商的自留地，只要你好好耕耘就會有好收成。

　　經銷商變被動為主動，積極配合企業共同做品牌的長遠戰略規劃，大大提高了對公司有忠誠度和對産品的認同感，而且自覺地加強了責任感，提高了經營管理能力和市場開拓能力。 因為娃哈哈的廠商雙蠃政策讓他們意識到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。經銷商有責任在市場上進行娃哈哈系列產品的開拓與維護，不斷提高娃哈哈産品的市場份額，不斷提升娃哈哈的品牌形象。

　　娃哈哈這個中國飲料界的航空母艦戰鬥力已愈益強大，“娃哈哈”已經成功地建立了一個深受中國消費者喜歡的著名品牌。

　　WTO形勢下的中國經濟面臨著前所未有的機遇和挑戰，中外品牌間關於市場份額的爭奪也將愈演愈烈。激烈的廝殺之後必然會形成幾大品牌瓜分行業市場的格局。中國品牌能否在這個市場格局中佔據重要的一極，取決於中國企業能否培養出和世界品牌抗衡的著名品牌。

　　尚陽，著名營銷實戰專家,WBSA世界商務策劃師，中國某企業市場總督導，浙江大學創新與發展研究中心研究員，杭州商學院客座教授。熟悉並掌握企業成功運作簡單而實用的管理方法;擅長企業戰略、市場營銷策劃;在企業發展、市場運作、網路構建、品牌建樹等方面有豐富的實戰經驗和頗深的造詣。

　　企業成功的案例 篇2：摩托羅拉

　　成熟的體系和有力的執行，加上摩托羅拉以人為本的績效之心。

　　上自總公司CEO，下至全球每個公司的普通一員，摩托羅拉對所有員工實行著一套名為個人承諾的績效管理體系。林財安正是依靠這套績效管理體系管理著自己的績效，他2003年的績效表現相當不錯，有望拿到不錯的年終獎勵。當然，更令這位亞太區人力資源總監高興的是，這套特別注重執行力的系統也幫助他輕鬆地管理著摩托羅拉在中國大陸的1家獨資企業、1家控股公司、9家合資企業和24家分公司一共多達12,000多名員工的績效。

　　林財安在摩托羅拉已經有十七年的從業經驗，而且一直從事人力資源管理方面的工作。在他看來，摩托羅拉整個績效管理成功的基礎是對人性化管理特別重視，這是摩托羅拉以人為本的核心信念的具體體現。縱觀摩托羅拉績效管理的績效目標、評估方法、反饋機制、對話方式，乃至每一個專案，每一個程式，細到每一個步驟，處處都體現出充分尊重人的企業文化。

　　聰明的目標

　　要點提示：SMART原則、目標公開

　　實際上，摩托羅拉的績效管理體系是根據平衡計分卡的原理而設計，並參照美國國家質量標準來制定。每年年初，摩托羅拉都會把公司總的戰略目標、部門的業務目標、以及個人與職業發展目標三者相結合來制定績效目標。制定目標時通常都強調SMART聰明原則：Sspecific是指目標要具體;Mmeasurable是指目標要能夠衡量，並要求定出完成目標達到的級別;Aattainable，是指目標是能夠實現的，不能定得太高而最後實現不了;Rrelevant，是指目標要跟公司的績效和戰略相關聯;TTime，是指完成目標要有具體時間期限。

　　每個員工制定的工作目標具體從兩方面入手：一方面是戰略方向，包括長遠的戰略和優先考慮的目標;另一方面是績效，它可能會包括員工在財務、客戶關係、員工關係和合作夥伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰略計劃、客戶關注程度、資訊和分析能力、人力發展、過程管理法。

　　在摩托羅拉，目標的制定還是比較透明和公開的。大家往往根據公司的整體目標和部門的目標坐在一塊討論，最後就分配到每個人頭上。自己定好了目標以後可以跟直接主管溝通，有時進行必要的調整，最後主管和員工雙方都需要對此目標表示同意認可並且正式簽字。在不涉及保密內容的前提下，每個人的目標都可以讓全公司的人分享到，比如我有什麼目標大家都可以來看，我也可以看別人的工作目標，向對方學習，以便相互促進。

　　摩托羅拉中國電子有限公司人力資源總監邢林舉自己為例，她要根據公司的戰略方向和人力資源部的業務範圍，明確制定出自己的本年度目標以及業務評估標準。具體專案不僅包括人力資源方面的策略和目標，還涉及財務指標、客戶和市場的要求等。她當年所有的工作都要與此緊密聯絡地進行。

　　一般來說，業務部門的員工大多面臨的是硬性的業務指標，比較直觀，易於制定。而一些輔助部門，其目標就比較難以數字化，這時就需要動腦筋去想辦法量化。比如說人力資源部的服務功能就是一個軟性指標，他們試圖從縮短響應時間、提高服務質量上進行衡量。要求本部門的員工在業務部門提出服務要求以後，必須在24小時之內給予答覆，這就變成了一個可以衡量的指標。如果人家跟你說一個事，你一個星期都沒有給答覆，那就沒有達到要求。如果12個小時就給予答覆，那就超額完成了目標。

　　多維的評估

　　要點提示：270度評估、相對績效評估、抓前後25名、24小時熱線、4E+1E標準 除了根據計分卡的情況，在年底決定員工個人薪水的漲幅和職位的晉升以外。摩托羅拉還採取其他方法，力求使績效評估客觀全面、公正公平。

　　首先是360度評估，說得更準確一點是270度評估-他們對此做了調整，拿掉了同事的評估這一維度。邢林解釋說，這是因為覺得同事之間都挺客氣的，這一維的評估沒有特別實際的作用。所以最後形成了上司由於實行矩陣式管理還包括非直接上司、下屬、還有自己的評估。

　　當然，摩托羅拉不是不讓同事來參與評估個人的績效，而是單獨就此設立了一個叫做相對績效評估的方法，請來和某個員工相關聯的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來評估，給這位員工打分。這樣就擺脫了把員工侷限於窄小的縱向範圍內，而是放到了更廣的橫向範圍內進行評估，客觀反應其相對績效。

　　另外，摩托羅拉還有一項比較獨特的做法，就是人力資源部會花很多精力在工作表現在前25名和後25名的人身上。這樣做是為了針對某些特殊情況，比如有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老闆滿意。這種情況會導致評估的誤區，出現兩種不良情況：一是員工績效比較一般，但是老闆很信任他;另一種是後加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老闆建立信任的交情。所以人力資源部的細緻工作就變得很有必要了，對錶現前25名和後25名的員工進一步分析，可以儘量避免評估偏差。

　　2003年上半年，摩托羅拉中國增加了一條客觀評估的渠道，開通了進行職業道德監督的24小時800熱線電話，隸屬相當於公司內部紀檢部門的法律部主管。內部員工如果覺得自己受到了不公平的待遇等情況，都可以向該部門反映;外部的客戶也可以去反映任何一個摩托羅拉員工的情況。公司聽到以後一定會做反饋，根據不同的內容，安排不同的部門來處理。而且，不論反映的情況是否屬實，人力資源部門也會參與解釋和其他跟進措施。

　　與此同時，摩托羅拉在評估員工的行為表現時，使用了所謂4E+1E的具體評價標準。這就是：高瞻遠矚Envision，包括戰略思維、對行業發展動態的敏感性、創新意識;激情互動Energize，即建立與維持關係、輔導、發展並領導自己的組織、富有活力;高效貫徹Execute，包括計劃與組織、結果導向、客戶至上;果敢決斷Edge，即大膽、決斷、承擔風險;另外再加上高尚操守Ethics，也就是尊重他人、職業操守。

　　這樣多維方法和具體標準兩相結合，摩托羅拉最後將員工的業務表現劃分為優秀、良好、及格、不及格等五個檔次，並根據他們目前所處的級別，參照市場的情況，給予相應的薪酬激勵和職位升遷。

　　及時的反饋

　　要點提示：季度考評、關鍵工作夥伴反饋、績效改進計劃

　　在摩托羅拉，績效目標考核的執行要求老闆和下屬都參與。除了一年一次的年終總結，摩托羅拉每季度都會考核員工的目標執行情況，員工自己每季度也要做一個回顧，進行一次個人評估。

　　摩托羅拉中國電子有限公司傳播與公共事務部總監楊伯寧對季度考評的做法體會深刻。他曾在幾家跨國大公司工作過，剛進入摩托羅拉半年多時間，個人感覺其他公司每年年初都需要定目標，但沒有一家像摩托羅拉這樣對季度考評如此重視。

　　具體來說，摩托羅拉不是說員工年初定好了一個目標就不管了，到年底的時候，往成績單上打一個鉤或者是叉就完了。而是通過季度考評，不斷地提醒員工，自己的承諾跟目標有沒有差距，一個季度過後有哪些任務沒有完成，哪兒做得好，哪兒做得不好。不足的地方是因為客觀環境發生了變化，還是個人主觀原因所造成的。這樣有了問題之後很快就可以發現解決，主管和員工都可以及時反思，業務目標是否需要根據環境的變化來調整，為了達成目標是否需要進一步的技巧培訓，或者更多的資源支援。而不是等到年終的時候，反過來強調沒有完成目標的客觀原因。

　　雖然每一個員工都和自己的直接主管彙報，溝通後還得研究是否要調整，需要佔據各級主管們不少的時間和精力，但林財安認為是值得的，是摩托羅拉績效管理不可或缺的一步，可以保證員工真正將目標執行下去，否則將流為粗放式的管理。他說，季度考評還有一個目的是不希望員工跟經理們有什麼驚訝之處。假如沒有這個過程，到年底總結的時候，員工會說我以為主管很滿意我的表現，為什麼最後評價這麼差。假如按照這個步驟去做，員工就會心裡有數，併力求改進，經理也不會遭到下屬過激的反應。績效管理的執行就會變得更加順利。

　　為了使員工更加明確自己的進步方向，摩托羅拉還實行了關鍵工作夥伴反饋機制。也就是員工在工作中自己認定聯絡緊密的工作合作伙伴，前提是互相比較信任、又彼此沒有直接利益關係，從而讓跨部門同事和同部門同事之間彼此反饋，相互推動工作進步。

　　這種方式不是特別正式，比如通過平時的觀察告訴對方哪些方面不足，或者是在哪些場合做得不太好。或者找個機會兩個人出去吃一頓飯，隨意聊一聊。也不需要把反饋記錄下來，傾聽接受的程度取決於員工自己。

　　楊伯寧介紹，自己剛來半年多時間，就有人給他提出一些誠懇的反饋意見，以便他更快地適應並融入摩托羅拉企業文化。

　　對於績效落後的員工，摩托羅拉實行了績效改進計劃。通過這個計劃，跟落後的員工一起分析原因，進行資源的重新分配和技能的進一步培訓，幫助他們改進績效。如果有的員工還是達不到標準，發現他適合別的工作，就考慮給他更換一個工作崗位。

　　在摩托羅拉中國公司，很多落後員工經歷過績效改進計劃後，績效表現得到了非常好的提升。

　　比如有的員工，前半年表現很好，後半年卻像變了一個人。通過績效改進計劃，分析到底是為什麼，是態度的問題，能力的問題，還是興趣的問題。經過溝通和了解，公司發現他非常適合做專案管理，對程式化的工作興趣不大。後來就把他調整到專案管理崗位，結果他發揮得很好;有的員工在摩托羅拉待了十幾年，業績平平。通過績效改進計劃，發現他很有耐心，善於溝通。經過與其本人交流後公司認為他較適合政府關係部門的工作，並給他一些新的培訓，最後做得非常成功;還有一個員工，在銷售部門表現並不突出。通過績效改進計劃發現他對中國非常瞭解，對中國的國營企業尤其熟悉。正好公司在上海有一個合資專案，就把他派過去後，結果他扮演了很好的橋樑角色。

　　有技巧的溝通

　　要點提示：三明治對話

　　在摩托羅拉從總部總裁開始，到管理層、到操作層，對人才都非常重視和尊重。公司裡沒有等級觀念，沒有什麼約束，營造了很隨和的工作環境，員工從上到下積極參與的文化氛圍非常好。員工可以很自在地跟管理層打成一片，有任何想法，都可以自由地提出來，很輕鬆地交流，很舒服地討論。林財安說：我們不希望員工很害怕管理層，不敢說話。我們鼓勵員工隨時都可以面對面地和自己的經理直接溝通，有的時候兩個人沒有談妥，還可以找上一級跨級溝通，可以找人力資源部一起來溝通，甚至可以直接找最高上司溝通。

　　作為摩托羅拉亞太區人力資源方面最高層的管理者，林財安記憶最為深刻的，普通員工因為績效管理方面的問題直接來找他的情況，大多是因為主管在談話時傷了員工的心。 林財安認為這不是公司績效管理系統本身的問題，而是由於制度的執行者-管理人員的績效管理水平不是特別整齊。有的經理人談話時出發點很籠統，對方不瞭解，就感覺不舒服。有的經理人缺乏經驗，平時特別發怵跟員工說，哪些地方做得不好，或者沒有達到要求。而是等到實在沒有辦法的時候才開口，問題已經堆積成一大堆，一下子一股腦說出來，對方一時就難以接受。有的經理人不注重溝通的技巧，一上來就直指人家的痛處，很傷對方自尊，讓人很難服氣。

　　邢林也曾遇到過這種情況。比如有一個經理級的老員工，一直自視績效良好。他的上司新上任，對他的歷史情況不太瞭解。加上兩人不在一個地方辦公，平時溝通就較少。在聽到客戶對他的一些不好反映後，突然有一天全部說了出來。這個員工就很不服氣，把他取得的所有成績拿來給邢林看。邢林在和他溝通時，首先肯定他取得的成績不可抹煞。隨後具體問題具體分析，告訴他根據公司的要求，他哪些方面做得特別好，哪些方面還做得不夠，通通都談開了。最後這個員工心悅誠服地說，如果是這樣的話，就是公平的。

　　事實上，管理者在和員工對話時，既要坦誠，又要注重溝通的技巧。邢林形象地將之比喻為三明治對話。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣的三明治才能好看、管用。別一上來就把餡兒給露出來，結果糊自己一手，弄得很狼狽。巧妙的對話第一層先要充分肯定對方的成績，第二層再說哪些地方還需要改進，第三層再鼓勵對方繼續努力，這樣才能積極有效。

　　為了提高經理人的溝通技巧，摩托羅拉中國公司這些年一直在不斷地加強培訓。其中有針對準經理人的梯隊培訓，也有面向新經理人的上崗培訓。培訓內容包括公司政策的宣導，管理下屬的行為技巧，如何跟員工有效溝通。同時，公司還設立在崗培訓，讓經理人在處理一件具體事情的過程中慢慢掌握溝通的技巧。

　　中西的結合

　　要點提示：融合法理情與情理法、中外有別

　　作為一個總部在美國的跨國公司，摩托羅拉1992年正式在中國開始投資起，就開始在績效管理上將西方的管理精髓跟東方的管理特色相結合。中國的特點基本上是以情、理、法為大原則，而美國剛好相反，是以法、理、情主導，好像沒有什麼人情味。我們要在這裡執行成功的話，就需要將兩種做法有機融合，並深入瞭解企業文化跟國家文化怎麼配合。 於是，摩托羅拉中國公司的績效管理體系針對中國的傳統文化進行了有利於執行的調整。比如中國人比較尊重領導，如果老闆要大家參與提供意見，員工一般都不習慣大膽說話-其中心態不一，或者認為老闆比自己聰明、厲害，或者不願意提，害怕冒險，擔心萬一提出來後，老闆不同意的話會覺得自己多事。在這種情況下，公司就極力提倡和動員大家一起參與的精神。又比如在績效考評上，在中國就不像在美國的做法那麼公開，以尊重中國員工的習慣。

　　這些極小的細節都很重要，假如不注意的話，企業在實施戰略和政策的時候就會很困難。一個企業必須塑造有利的、科學的企業文化，才能保證績效管理真正執行下去。

　　企業成功的案例 篇3：淘寶

　　馬雲和阿里巴巴雖沒有重大的科學發現， 卻在中國創造了新的商業模式和商業奇蹟，是當之無愧的中國創新企業家之首。

　　在一場原定名為《創新的源泉》的講話中，馬雲坦言無法給出創新的定律，因為創新不是設計出來的。而他自己的一次次創新經歷也是被“逼”出來的。以下是他的觀點節選：

　　馬雲：我從不使用諮詢公司，也很少理會學者的說法，因為他們的理論都是事後歸納出來的。創新絕對不是提前就設計好，按圖索驥地一步步走下來。創新沒有理論，也沒有公式，就是一個個地解決問題。我相信，天下有一千個問題，就有一千個回答。

　　1994年底，我在美國上網時發現當時的網際網路上沒有任何關於中國商品的資訊，當時就有了稀裡糊塗的想法，有一天能夠把中國企業的資訊放到網站 上去，讓老外查，讓老外去幫中國企業做事情。回到杭州，我諮詢了大批的老師，他們都反對。我又請了我在夜校的24個學生在家裡討論，經過兩個小時的討 論，23個人反對的，只有一個人說你要試試就試試看，我就決定試試看。到工商局註冊公司的時候，我花了一個多小時解釋網際網路公司是什麼，工作人員卻說這個 在字典裡沒有，於是我就建了杭州第一家電腦資訊服務公司。我的創業正是從這家公司開始的。當時，聰明的人都不願意到我的公司來，只要不是走路太殘疾的人都 被招來了。上市之後，我發現加入公司的聰明能幹的人都自己創業去了，或是被獵頭公司請走了，相反是那些不“聰明”的人留在公司裡，跟我們堅持這麼多年，反 而我們成功了。如果你說我做成功了，就是因為堅持。

　　從一開始，我們就定下了通過電子商務幫助小企業的戰略，今天看來這是成功的。如果你要問我，阿里巴巴怎麼這麼厲害，怎麼這麼早就預測到電子商 務?我要告訴你，其實當時我們沒有其他路可走。當時的網路經濟模式只有三種：做入口網站，沒錢沒資源;遊戲網站，我不想要小孩子們泡在遊戲裡;所以我們只 能做電子商務。

　　支付寶，現在看來也是一個很成功的創新，但在我這裡，也是被“逼”出來的。

　　當年，淘寶做得很熱鬧，但是沒辦法交易，中國的網上誠信現狀倒逼我們必須解決支付的問題。但是，這個事兒得國家發牌照，我們做還是不做?大的國 有銀行不願意涉足這個領域，但是他們不做，花旗銀行、匯豐銀行這些外資銀行就會做。那年我參加會議的時候，聽一位領導人講：“什麼讓你創新和做出對未來的決定?那是使命。”所以我告訴同事們，我們做“支付寶”。但是我會每個季度向央行等有關部門報告我們到底怎麼做的。要做得乾淨，做得透明。

　　支付寶的模式其實也談不上創新，甚至很愚蠢，就是“中介擔保”。你買一個包，我不相信你，錢不敢匯過去，就把錢放在支付寶裡面。收到包後，滿意 了中介就把錢匯過去，不滿意就通知中介把錢退回去。和學者們談到這種想法時，他們說：“太愚蠢了，這個東西幾百年以前就有。早就淘汰了，你幹嗎還要做?” 但是我們不想去創造一種新的商業模式，只不過是為了解決很現實的問題，至於它在技術上有沒有創新，那不是我們關心的話題。經過幾年的“盲人騎瞎虎”，到今 天為止，支付寶的使用者已經突破5.6億人。

　　我從來不談“模式的創新”，因為我無法在我旗下每個公司創業第一天就規劃給它成型的樣式。我覺得我們的模式是“需求”出來的：根據客戶需要來調整自己，甚至他要什麼，我們就調整成怎樣。很多人說我很聰明，計劃得很好，但我不是計劃好的，只是看好方向，然後走下來。