如何制定有效的企業戰略

　　1何為企業戰略

　　企業戰略就是企業的定位和取捨，通俗地講就是經營企業的想法。企業打算做什麼、不做什麼，用什麼方式做，在什麼範圍做，為什麼人做的想法就是企業戰略。

　　企業戰略的起點、終點和靈魂：使命、願景和核心價值觀。

　　使命是企業為什麼而生，願景是企業最終到達何處，核心價值觀是確保企業從使命出發到達成願景的信仰。核心價值觀是企業戰略的靈魂。

　　企業戰略的主要內容有：產品定位、服務定位、市場定位、渠道選擇、人才取捨、資金來源、資源選擇、技術選擇、合作伙伴選擇、管理模式選擇。

　　以上任何選擇或取捨都必須避開企業的劣勢和短板。同時一般企業從產品定位到管理模式選擇共十個左右的選項，不同企業在不同發展階段可以增減取捨。

　　2注重並清晰戰略意義

　　任何企業都誕生於戰略。沒有戰略就沒有企業。大企業要不斷根據市場、環境、組織、規模調整戰略。小企業當務之急是清楚戰略。尤其是那些靠機遇、靠資源、靠廉價勞動力發展起來的企業，更應該搞清楚企業從何處來、向何處去。

　　清晰戰略企業就不會迷失方向。明確企業的發展方向，明瞭企業的發展路徑，清晰企業的發展藍圖，優化資源配置，就能凝聚人心、吸引合作伙伴、增加企業影響力，進而提升企業核心競爭力。

　　3梳理清企業戰略

　　戰略永遠處於“想”和“說”的階段，人們不能做戰略，只能執行戰略。整個企業經營過程就是執行戰略的過程。企業戰略只有想清楚，才能說清楚。梳理戰略的過程就是一次想清楚說明白的過程。

　　是企業都會有戰略，區別在於有無文字表達而已。成熟企業每年都會修訂企業戰略，梳理戰略當然不難。難的是中小企業不少人不知道自己企業的戰略，並非沒有戰略。說企業沒戰略的老闆是不清晰自己的戰略，是不知道怎樣明晰戰略，不懂怎樣訂戰略。

　　那麼，我們也可以這麼說，制訂戰略就是把自己經營企業的思路想清楚、說清楚，然後寫清楚。企業負責人可以圍繞這樣幾個維度來思考公司的發展方向與目標：產品規劃、產值規模、市場規模、人才規模、利潤規劃、品牌規劃、品質規劃、技改規劃、安全規劃、危機管控預案等。小微企業想清楚兩年規劃即可，小企業想清楚三年規劃即可，中等規模企業想清楚五年規劃就不錯了。十年規劃對中小企業而言就是願景了，可以暫時不去細化。

　　每家企業可以根據自己企業規模從以上十個維度取捨增減。每個維度都訂出每年的具體目標，然後列表歸類，企業的三年或五年戰略目標綱要就制訂出來了。

　　企業確定了自己的戰略規劃，也就相當於有了發展大綱，各系統或者各部門負責人就可以按照企業既定決策制訂具體的實施方案或完成措施。

　　4企業戰略論證程式

　　戰略是否符合實際、是否可行、能否落地需要進行論證。

　　戰略論證的維度包括：時間、位置、數量、因素、性質。

　　時間要素就是對時機的把握。把握趨勢的第一要訣在於時機把握。時間過早會加大投入，時間過晚會減少收益，甚至會出現“竹籃打水一場空”的局面。戰略制勝尋找恰當的時機最為重要。

　　位置就是對空間的把握。尋找人才、選擇市場、展開調研、投放廣告選擇恰當的區域至關重要。選對空間需要對行業格局的把握瞭然於胸，何處有空隙、何處能夠展現自己的強項、何處可能避免強敵的打壓都需要有清晰的判斷。創業初期的企業往往在某一區域切入，可以直面未來的客戶進行調研，發展中的企業突破原有格局，進入更廣闊的空間，就要學會藉助行業甚至競爭對手的分析報告，彌補自己主張判斷的不足。

　　數量就是對規模的把握。這裡一定少不了對質量的把握，沒有質量的數量一定是低效甚至是無效的。對數量的把握以企業可控制為原則。

　　因素就是對自己長短板的把握。有多少因素保證自己成功、有多少因素制約企業失敗;有多少因素本身擁有、有多少因素需要藉助外力;有多少因素可以花錢購買、有多少因素必須內部養成……這就是企業內外資源盤點以及資源優化計劃。中國各種型別的企業都有部分關鍵崗位不可在市場獲得，必須內部培養，比如管理架構師、企劃人才、核心技術專才、首席流程官、首席制度官、首席文化官等，這幾種崗位除了“管理架構師”可以從諮詢公司短期聘請外，其他崗位必須企業內部培養。聘請管理顧問也會成為企業未來的戰略選項之一。

　　性質就是戰略定性。就是對前述時間、位置、數量、因素論證的歸納總結。有了對時間、位置、數量、因素的把握，我們就能得出結論：這是企業的長期戰略、中期戰略或短期戰略;或者是企業的全域性戰略、區域性戰略;或者是企業的本土戰略、海外戰略;或者是企業的人才戰略、資金戰略、產品戰略等。

　　戰略論證的程式如下：設計草案、權衡比較、決策拍板。

　　第一步，設計草案。規範的企業都有戰略決策委員會，中小企業大多沒有專人負責。對於沒有專人負責的企業，建議企業負責人召集各部門負責人組成臨時委員會討論戰略，確定企業的戰略選項，指定總裁祕書或者辦公室主任執筆。有一定規模的企業可指定幾個人分頭執筆。

　　執筆人按照指定內容撰寫方案草案。撰寫草案的過程中可以隨時請教或找人商談。撰寫格式不論採用表格式還是文案式，都必須就每一個主題從時間、位置、數量、因素、性質五個維度進行全方位論述。

　　良好的開端是成功的一半。草案設計要儘可能涵蓋廣泛，同一主題列舉多項選擇，方便參與討論的人開闊思路，有選擇有比較。

　　第二步，權衡比較。這是戰略論證的重點環節。不同企業可能論證方式不同，有規模的企業可能會聘請外部專家或者行業權威參與論證，但是外部人員並不能代替內部人員決策。內部人員永遠是企業戰略論證的主體。企業內部論證可遵循自上而下或者自下而上程式，確保戰略決策有廣泛的群眾基礎。方案草案出來之後在保守企業機密的前提下，儘可能讓內部員工挑刺找碴。權衡比較不是決策拍板，可以對方案進行補充、進行評判，讓參與者知無不言、言無不盡。特別是要重視傾聽反對的聲音、鼓勵反對和質疑，討論越充分，方案可能越完善。

　　第三步，決策拍板。討論戰略集思廣益，決策拍板一人負責。拍板不是另起爐灶，而是從方案草案中選擇，因此出現失誤只能由拍板者一人承擔，否則，追究參與討論者的責任，在討論論證階段就不會有人發言了。

　　5戰略調整原則

　　只要企業內外環境發生改變就必須調整戰略。企業戰略調整應該遵循的主要原則有四：市場導向原則、企業生存原則、有效管控原則、價值增值原則。

　　市場導向原則。掌握規律、把握趨勢，企業才能在市場競爭中立於不敗之地。行業趨勢發生改變，戰略必須調整。區域獲得政府政策支援，企業戰略必須改變。如西部開發政策的公佈、國家邊境政策的調整、上海自貿區的成立、外國政府對中國市場的開放等都是企業戰略調整的契機。企業原有市場區域的萎縮或增長也需要進行戰略調整。企業競爭力取決於企業整合內外資源的能力。戰略決策就是一個選擇取捨的過程。

　　企業生存原則。凡是原有戰略危及企業生存，必須當機立斷進行戰略調整甚至進行企業轉型。成功是有階段性的，世上絕無永恆的成功。不少企業死於自己昨天的成功，就是不知主動放棄，不懂時機把握、不懂空間把握、不懂事物由量變到質變的漸進規律。市場機會是有時空制約的。時過境遷要改變，物是人非要改變。通俗地講，企業內部結構、人員規模發生改變，戰略就必須調整;經銷商、供應商發生改變，企業戰略也要隨之改變。

　　有效管控原則。未來經營企業必須靠規則和契約，不能靠個人魅力也不能靠哥們義氣。在企業鞭長莫及的區域不要設分公司或代理點。對於失控的領地，要麼調整戰略要麼主動放棄。否則就會拖累企業的整體業績，甚至影響企業下一年度的發展戰略。

　　價值增值原則。戰略調整必須滿足於企業價值最大化原則，還要兼顧長期利益與短期利益結合原則。中國企業戰略決策最大的毛病就是貪多求全，甚至可以說貪得無厭。急功近利，追求短期效應，忽視長遠規劃。其中尤其以“多元化戰略”危害最甚!縱觀中外企業，靠多元化起家的企業少之又少，因多元化失利的企業則不勝列舉。專業專注才能持續持久，個人如此，企業亦然。

　　企業戰略調整的程式與戰略論證的程式基本相同，同樣要遵循集思廣益、個人負責原則。

　　6結論

　　戰略管理是企業管理中最重要的部分，一個企業要發展，要贏利，要保持競爭力，要規避未來的風險，就需要研究和制定發展戰略，通過戰略管理來引導企業實現各專案標。研究和制定有效的企業發展戰略是我們不論何時何地都不能停下腳步的。