企業戰略成本管理專科論文

　　企業戰略成本管理是戰略管理與成本管理在企業管理領域中的結合,旨在通過利用戰略性成本資訊進行企業戰略選擇,並基於不同戰略選擇組織成本管理,從而構建企業長期的競爭優勢。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　談企業戰略成本管理及運用

　　摘要：戰略成本管理是為了提升企業成本管理工作質量，並擴增企業的經濟效益的新型成本管理方式，它與傳統成本管理相比，存在很大的差異，並憑藉著它特有的優勢性，在企業的戰略選擇中得以被青睞。本文從對比分析戰略成本管理與傳統成本管理入手，明確戰略成本管理的內容，從而對如何提高成本管理工作質量的措施進行思考。

　　關鍵詞：戰略成本管理 價值鏈 成本動因 競爭優勢 措施

　　戰略成本管理是企業在進行成本管理時需要嚴加重視的成本管理模式，它與傳統的管理相比，更注重長期利益，且視角更為開放，全方面考慮，對提高企業的成本管理質量和實現經濟利益的突破都有著重要的作用。企業需要充分認識到戰略成本管理的優勢，採取一系列措施，實現方式和思維的轉換。

　　一、戰略成本管理與傳統成本管理的區別對比

　　所謂企業戰略成本管理，簡單說來就是把企業的成本管理置於在戰略管理的巨集觀範疇內，站在戰略的高度，解析企業的某些成本行為以及企業的相關構造來提高戰略成本管理工作的質量。戰略成本管理是一種全方位、多角度、打破企業界限的模式。

　　一長期性與短視性的差別

　　戰略成本管理與傳統管理模式比較而言具有一定的長期性，因為它突破了某個會計時間段的限制，瞭解較長階段內自身競爭地位的升降情況，力求能較為長期地保證競爭優勢。不僅是結合當下的經營狀況，還包括對以前的回顧和未來的預計。而傳統模式責則表現出一定程度的侷限性。傳統成本管理相對來說更加看重企業短暫性的成本變革，致使部分企業由於只顧眼前短期微薄的利潤而忽視了長遠的收益。

　　二開放性與封閉性的差別

　　此外，戰略成本管理具有很強的開放性，戰略成本管理十分關注企業外部的社會環境以及背景，同時也包括對行業價值、競爭對手價值鏈的研究，會結合當前的市場大環境來進行內部成本管理，而不是隻著眼於對生產成本的計較。而傳統成本管理則表現出封閉性，它在生產階段的成本管理放在首要考慮的位置，輕視與企業外部情況和競爭者資料的研究，因此所掌握的巨集觀資訊十分有限，在很大程度上阻礙了企業在市場環境中找準自己的位置，從而因地制宜的把握市場先機。

　　三全面性與片面性的差別

　　戰略成本管理的全面性，也是戰旅成本管理應用於企業管理的另一大優勢。戰略成本管理的實施，影響著整個行業以及企業自身內部的價值鏈。不僅僅是研究企業的生產成本，還應該考慮到產品在研究設計、開發、試製流程中對成本的控制。戰略成本管理就針對企業中可能帶來收益的機遇研究機會成本，以此創造更高的企業價值，實現經濟效益的提升。而與此相對的，傳統成本管理在經營專案時忽略市場的作用，使企業的成本管理與長期戰略脫離，不利於長遠進步。

　　二、戰略成本管理的具體內容

　　一戰略定位分析

　　關於戰略成本管理的內容分析，可以從幾個角度出發，首先的它在定位上側重於成本領先戰略。企業只要不違反法律規定，就可以採取一切方法和途徑來把自身塑造成最低成本生產的廠商，幫助企業在市場競爭的起跑線上佔據優勢。其次，是看重差異化戰略。企業的競爭表現在產品效能、銷售體系和後期服務等等方面，其中，產品效能是根本競爭因素，企業必須在這個方面有更高的要求和追求。最後，不得不說重點集中戰略。這種戰略的本質是在分解市場結構的前提下，使企業的定位主要集中在某一消費領域，並引導產品集中佔據該消費領域的優勢地位，削弱其他企業在這個領域的地位。

　　二價值鏈分析

　　企業在採取價值鏈分析方法解釋戰略成本管理的同時，必須充分了解價值鏈分析的內容。對企業所處的整個行業、企業內部和企業的競爭對手的價值鏈的分析都屬於價值鏈分析。行業價值鏈涉及到企業和外部供應商及相關客戶的協作。其次，需要明晰價值鏈的任務，清楚企業自身的價值鏈以及各種價值實踐的內在關聯，幫助企業更快捷地創造價值，使企業更有把握降低成本。價值鏈分析通過對企業內外部各項價值活動之間的分析，幫助企業掌握所處的市場環境資訊和製作科學的決策方面取得巨大的成效。最後，是針對價值鏈分析的程式，包括識別價值鏈及每一項價值活動的成本原由，降低成本或增加價值，使企業在競爭中保持較為持久的領先地位。

　　三成本動因分析

　　結構性成本動因對企業的基礎經濟系統框架有著舉足輕重的作用，企業的經營範圍、企業規模、經驗和技術等眾多因素都是與結構性成本分析緊密相關的，結構性成本動因分析有利於企業從巨集觀角度把握自身情況，是企業成本動因分析的基礎。其次，是執行性成本動因，執行性成本動因起著決定企業作業程式的作用，在對工作人員團隊的建設、工程質量的管理、企業潛力的開發、資源的整合利用、企業建築物的設計、產品的分佈和內外部關係網的架構等都方面都有影響。企業在戰略成本動因分析方面有所收穫，能夠在很大程度上幫助企業實現改善成本地位、提高競爭品質等目的。每一項看似不起眼的成本動因都可能是對企業的長遠收益有重要影響的因子，企業在進行動因分析的同時，需要充分利用對己方有利的因素，而規避不利於企業穩定可持續發展的不良因素。

　　三、實施戰略成本管理遵循的原則

　　一增加成本管理意識

　　戰略成本管理觀念要求成本管理必須有效結合市場、競爭、效益和法制等來形成全新的成本管理理念。使企業的成本管理工作能在一個和諧而有序的市場大環境中展開。然後，企業在進行實際的成本管理工作施行時，必須在戰略成本管理理念的整體要求下，進一步把握具體的成本意識、成本效益、成本節省、成本避免、成本動因等等理念。在掌握理念、明確思想指導的基礎上，進一步豐富成本管理的內涵範圍，使企業的成本管理不再侷限於單一的產品的設計和生產環節，而是涵蓋產品的營銷和流通環節， 並把成本管理從企業結構調整和構建的限制下解放出來，進入企業外部市場資訊的蒐集和對客戶的溝通和服務等等大環境中。

　　二加強知識資本管理

　　知識資本是現代企業競爭的核心要素，企業在開展成本管理工作過程中，需要不斷提高從戰略高度出發去培養、利用和管理知識資本的能力。企業只有充分刺激和發揮內部知識資本的巨大作用，才能使戰略成本管理的實現成為可能，以上二者的高度配合，也有利於企業用少量的知識資本成本賺取大量的資金回報，從而增強企業自身在市場中的競爭力。

　　三加強對人力資本管理

　　為了實現企業的戰略成本管理，企業的成本管理相應地被要求能不斷變換角度，優化結構。在針對的階段上看，戰略成本管理要求不僅是針對專案經營過程中的成本消耗和專案結束後的成本結算，還包括經營前的預算管理和規劃。在管理的物件上看，戰略成本管理要求優化下游管理和上游的成本管理應該齊頭並進，全面優化。行戰略成本管理的執行過程中，必須嚴格注意人力資本的使用和分配。需要把成本控制的觸角伸向涉及產品的各個環節，在人員參與度和產品程式控制上做到全面，激發企業內部工作人員的積極性，使企業的戰略成本管理能進入員工的思考範圍和實踐領域。

　　四、結束語

　　企業為了在戰略成本管理方面有所成就，必須首先明確戰略成本管理的概念，可以通過與傳統成本管理的對比，分析其特點，認識到二者長期性與短視性、開放性與封閉性、全面性與片面性等等方面的差別，其次，明確戰略成本管理在戰略定位分析、價值鏈分析、成本分析等方面的具體內容。最後，在增加成本管理意識的基礎上加強對知識資本管理尤其是人力資本管理的認識，最終實現成本管理的進步。

　　參考文獻：

　　[1]薛世東.淺談企業戰略成本管理[J].交通財會，2011

　　[2]王學英.戰略成本管理與傳統成本管理的不同點[J].甘肅科技，2010

　　[3]李亞東.談企業戰略成本管理[J].商業經濟，2010

　　篇2

　　試論我國石化企業戰略成本管理

　　摘要：我國石化企業實施戰略成本管理是提高企業經營管理競爭力的重要途徑，通過分析企業內部價值鏈、行業價值鏈、競爭對手價值鏈以及企業經營戰略，運用SWOT模型， 研究企業內部成本優勢、劣勢，以及外部環境機會、威脅。提出我國石化企業應採取劣勢—機會成本組合戰略WO，提高企業國際競爭力。

　　關鍵詞：石化企業 戰略成本管理 SWTO分析法

　　21世紀，世界 經濟 競爭日益激烈，作為我國經濟 發展 重要支柱的石化企業實施戰略成本管理有著舉足輕重作用。加入WTO後，面對國內外強大的競爭對手，石化企業轉變經營機制，實施戰略成本管理，是其提高競爭力的必然選擇。

　　1.戰略成本管理內涵

　　戰略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何 組織成本管理”。即將成本資訊貫穿於戰略管理整個迴圈過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面瞭解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。與傳統成本管理相比，戰略成本管理具有長期性、全域性性、外延性、抗爭性等特點。[1]企業實施戰略成本管理是 現代 市場經濟競爭的必然結果，是建立和完善現代成本管理體系，加強企業成本管理的必然要求，有利於改善和加強企業經營管理，可以促進企業管理理念的更新，從而提高企業整體競爭優勢。

　　2.我國石化企業實施戰略成本管理的必要性

　　我國經濟迅猛發展以及加入WTO後，石油石化產業市場化程度日益開放，重視成本管理是企業可持續發展的必然要求，我國石化企業在實施“低成本戰略”過程中，一定程度上提高了企業的競爭力，但是隨著原材料漲價、外部競爭日益激烈的情況下成本壓縮的空間越來越小，為通過成本管理取得競爭優勢，必然需要更新觀念，把戰略成本管理思想引入到企業發展戰略中。從戰略成本管理視角來分析成本管理，可以發現，降低陳本是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用可能會導致產品質量和企業效益的下降。在企業成本過程控制的同時，也應注意以較小的成本升幅而獲得更高的企業價值，提高企業經濟效益是企業發展的必然選擇。

　　片面降低成本，不注重實際的投入產出效果將擠壓某些環節的合理利潤空間，導致事與願違的結局。運用戰略成本管理就是要從企業整體發展戰略出發，在追求企業價值最大化的同時，合理控制企業成本，獲取成本競爭優勢。我國石化企業市場化轉軌過程中，必須適應市場經濟的發展要求，單純依靠提高價格和產量的方法行不通，通過內部自身進行有效的控制成本，才是提高石化企業經濟利益的根本途徑。石化產品的生產過程比較複雜，需要催化、煉製、機電、安全、包裝等多條生產線的協調與配合，石化產品的價格與很多因素密切相關。因此，石化企業成本管理必須深入到企業價值鏈的各個環節，從最初的原材料耗費各種資源到各環節到最終的產品，都應是成本管理的重要物件，所以說石化企業實施產略成本管理有很強的現實意義。

　　3.我國石化企業戰略成本管理方案的實施

　　3.1 企業價值鏈分析

　　價值鏈分析法是戰略成本分析法的一種，它是由美國哈佛商學院教授邁克爾•波特首先提出的。每一個企業都是進行設計、生產、銷售、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，而所有的這些活動可以用價值連結串列現出來。通過分析企業價值鏈，確定增值和非增值價值鏈，再在分析的基礎上進行價值鏈的持續優化。從而達到提高企業整體價值的目的。以提高企業持久競爭優勢。對於企業而言，應包括行業價值鏈分析、企業內部價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。

　　1行業價值鏈分析。

　　石化行業價值鏈比較長，縱跨上游的油氣開採、中游的煉油和下游的化工以及成品油銷售四個差異性很大的子行業，其中油氣開採的毛利率可以達到50%以上，而成品油銷售的毛利率只有10%左右。同時，石化行業包括數千種產品，價格波動頻繁，如丁二烯的價格從2002年2月份的300美元/噸飈升到6月份的600美元/噸。此外，國際 影響 巨大，國際局勢變化對基本與國際接軌的國內石化行業產生影響較大。因此，把企業置身於行業價值鏈中，可以利用上、下游價值鏈來降低成本和調整企業在行業中的位置，以取得成本優勢。石化企業更應該從實際出發，在依託現有資源優勢，培育核心競爭力的前提下，將企業價值鏈向上下游縱向延伸或水平橫向延伸。

　　2企業內部價值鏈分析。

　　企業內部價值鏈分析是指通過消除不增值作業，重組內部價值鏈，為降低相對成本提供條件。一般來說企業生產經營過程中的各項作業都是增值作業，例如生產過程中的煉油、催化、裂解等作業。不增值作業是指對增加顧客價值沒有貢獻，或者幾經消除而不會降低產品價值的作業，例如與存貨有關的儲存、維護、歸類、整理等作業。在作業鏈上所有環節都採取有效措施，儘量消除不增值作業，改進和優化增值作業，就可以減少浪費、降低資源消耗，最終降低產品成本。在石化企業內部，抓住從新產品設計、老裝置改造、工藝流程設計、物資訂購、費用消耗到產品銷售這一系列環節，對其進行不增值價值鏈消除、價值鏈優化，這樣將會大大降低煤炭成本和費用水平，提高企業持久競爭力。

　　3競爭對手價值鏈分析。

　　競爭對手價值鏈分析是指通過測算競爭對手成本，明確自身優勢，制定成本、價格等策略戰勝對手。石化企業可以通過對不同區域內主要競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本，並與之進行比較。這樣不僅可以建立標竿制度，爭取成本優勢，並且可以揚長避短，確定自己的核心競爭力，提高企業的整體效益。此外，我國石化企業還要認真分析國外石化企業成本策略，我國石化企業從產能、 機械裝置等方面都缺乏競爭優勢，更應該從戰略成本的角度提高自己的競爭力。[2]

　　3.2 企業經營戰略分析

　　石化企業在戰略成本管理過程中，必須對本企業的創新和競爭能力等有較清晰的認識。石化企業作為我國支柱產業，今後一段時期內，必然在我國經濟發展過程中居於主導地位，企業大力實施技術創新、更新改造陳舊裝置，實施清潔化生產，具有持續穩定的發展能力。在這樣的大環境下，當前石化企業的競爭目標應是注重提高產能、保證安全生產、開發 應用 新技術，優化產業結構，結合國家整體發展戰略，發揮自身優勢，實施正確的經營戰略。

　　4.我國石化 企業 戰略成本 管理的SWOT 分析

　　4.1 戰略成本管理中SWOT分析的基本步驟

　　SWOT分析法是一種常見的戰略分析 方法 ，它主要包括內部優勢分析S、內部劣勢分析W、外部機會分析O和外部威脅分析T這四個方而。SWOT分析法在企業戰略成本管理中運用的總思路是：在全面分析企業具有的優勢和劣勢及其面臨的機會和威脅的基礎上，為企業取得或維護成本優勢及制定成本戰略措施提供資訊，進而制定出有效的成本戰略，儘量將企業的成本優勢與機會整合起來，揚長避短，抓住機會。或者通過扭轉劣勢，避開威脅，取得戰略上的主動。

　　SWOT分析法的具體操作步驟如下：進行內部的成本優勢分析、內部的成本劣勢分析、外部 環境的機會分析和外部環境的威脅分析。對分析結果進行整合並制定成本戰略決策。

　　優勢一機會戰略組合SO。SO組合是一種發揮企業內部優勢與利用外部機會的組合方式，也是最理想的戰略模式。當企業具有特定方式的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供了有利機會時，可以採取該戰略組合在市場中獲得競爭優勢。

　　劣勢一機會戰略組合WO。WO組合是一種利用外部機會來彌補內部劣勢的組合方式，也是使企業扭轉劣勢、獲取優勢的戰略。當企業存在外部機會，但由於企業內部存在的劣勢而妨礙其對機會的利用時，可採取措施先克服這些優勢。

　　優勢一威脅戰略組合ST。ST組合是一種利用自身的優勢迴避或減輕外部威脅 影響 的戰略組合。它通過在日標領域利潤集聚來超越競爭對手，取得競爭優勢。

　　劣勢一威脅戰略組合WT。WT組合是一種在減少內部劣勢的同時迴避外部環境威脅的防禦性戰略，可以採取產品差異化等戰略來回避，由於成本劣勢帶來的威脅。[3]

　　4.2 SWOT分析法在我國石化企業戰略管理中的運用

　　1內部成本優勢分析。

　　目前 ，隨著石油價格的大幅度上漲，石化產品價格也出現波動，雖然石化企業在虧損運營，但是由於我國石油石化企業是煉化一體化經營，國家對化工企業的虧損給與補助，保證企業運營。降低企業經營風險，同時企業可以將成本轉嫁到下游石化產品中，有利於企業持續經營。

　　2內部的成本劣勢分析。

　　首先，石化企業成本核算不夠完整。目前我國石化企業成本不能真實反映石化產品生產過程的實際耗費，主要是其核算專案不完整，在企業成本核算框架中，沒有專門的安全支出，安全支出只是間接表現在折舊費和修理費中，沒有考慮資源成本、環境成本、 發展 成本對成本的影響。新井建設、老井關停、後備資源、開採引起的環境補償沒有列入成本核算範圍。其次，政策限制。石化企業發展的重要源泉是石油，石油資源匱乏，價格上漲，必然影響石化企業發展。同時，我國已經加入WTO，需要完全按照WTO規則進行競爭，將逐漸減少政府的政策干預，需要企業自負盈虧發展。此外，石化企業是高汙染企業，清潔生產和環保壓力較大，國家已經在政策中有明確規定。因此，政策已經提高了石化企業發展的門檻。[4]

　　3外部環境的機會分析。

　　在世界 經濟 高速發展的今天，石油石化企業依然是我國經濟發展的重要支柱。隨著我國經濟的發展，石油石化企業一體化戰略性發展，石化企業地位越來越重要，原有石油城市轉型過程中都更加註重石化企業發展，如振興東北老 工業 基地，黑龍江省提出哈大齊工業走廊，就是以大慶石化產業為中心依託，大力發展石化企業。我國也越來越重視對石化企業的建設投資。開發新型石化產品， 應用 高新技術推動石化企業清潔生產、節約生產等政策，為石化企業發展提供更廣闊空間。

　　4外部環境威脅分析。

　　隨著我國加入WTO，原有石化企業的壟斷地位也將動搖，國外大的石油石化企業逐步進入我國市場進行競爭，與國外相比，我國石化企業產能、技術、裝置都遠遠低於國外企業，因此，從競爭者角度看，我國石化企業幾乎沒有任何競爭優勢。此外，隨著技術進步，運用新型技術手段，開發替代產品對石化企業發展也是一個重要威脅，比如，生物質經濟的發展，將開發新的替代能源，取代傳統石化產品。酒精汽油就是一個很好的例證。

　　根據上述內外部環境分析，可以看到，我國石化企業當前發展的內部環境中劣勢大於優勢，外部環境中機會大於威脅，可以考慮充分利用目前已有的優勢，克服劣勢，可以考慮採取劣勢—機會成本組合戰略WO。採用這種成本戰略組合的關鍵是利用外部機會來彌補內部劣勢，使企業扭轉劣勢、獲取優勢。

　　5. 結論

　　我國石化企業充分實施戰略成本管理，是其應對日益激烈的市場競爭的必要手段。企業發展過程中，深入分析企業價值鏈、行業價值鏈，企業及競爭對手的經營戰略，運用SWTO分析方法，制定有利於企業發展的市場競爭戰略。從而形成良好的內部成本管理執行環境，保證戰略成本管理的切實有效執行，真正的為企業戰略管理、實現競爭優勢服務，使企業在激烈的全球競爭中立於不敗之地。

　　參考 文獻 ：

　　[1] 餘寶紅，石油企業需要戰略成本管理. 中國 石油企業:87

　　[2] 李鵬翔，戰略成本管理系統設計中的SWOT分析. 中國煤炭第31卷第9期2005年9月:24-25.

　　[3] 徐秋紅, 高靜華.淺議煤炭企業戰略成本管理.山東煤礦 科技 .2006.2：81-82.

　　[4] 王生交，煤炭企業戰略成本管理系統設計探討.煤炭企業管理.20042：46-47.