最新企業戰略成本管理論文

　　戰略成本管理的實質是企業管理人員通過一定的方法手段對自身及競爭對手進行有效的分析，根據分析資料建立企業戰略，進而形成競爭優勢。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　淺析企業成本管理戰略方案

　　[摘 要] 成本管理作為企業管理中的重要組成部分，需要進行科學性的研究，以期增加企業的核心競爭力、改善企業的內部結構、提高企業的整體管理水平。傳統的企業成本管理方式存在著較多問題，不利於企業的可持續發展。本文首先介紹傳統企業成本管理的現狀，然後著重研究現代化的企業成本管理方案，並列舉出相應的企業案例。希望本文能夠給相關工作人員一些啟發和思考，為企業的發展做出貢獻。

　　[關鍵詞] 企業成本管理;核心競爭力;戰略

　　隨著社會的進步和經濟的發展，企業需要加強現代化的管理方式，利用企業成本管理戰略方案來提高自身的核心競爭力。企業的成本管理指的是企業在運營過程中注重成本的核算、分析、分配、控制等一系列的管理行為。企業的成本管理包括成本預測、成本計算、成本分配、成本核算、成本考核等。所以，企業為了提高自身的核心競爭力，首先需要認真進行成本預測，進行全面的成本規劃，制訂出成本方案，最終進行成本的最終決策。

　　1 傳統企業成本管理的現狀

　　1.1 企業的成本管理意識不足

　　大部分企業仍然把成本管理的重點放在降低成本方面，但是從現代化的成本管理來看，伴隨著資訊化的高速發展，企業僅僅依靠降低成本來提高核心競爭力是不可取的。因為在不科學的方式下，企業降低生產成本和銷售成本，會致使企業的銷售量下降、產品質量受到影響，最終導致企業的利潤下降，所以這種傳統的成本管理模式是一種消極的行為，會給企業造成不良後果。

　　1.2 成本管理難以與市場接軌

　　傳統的成本管理模式，沒有全面考慮市場的需求量，而是認為單純地增加產量就可以降低製作成本，給企業帶來更大的效益。但是盲目增大生產量，會造成存貨積壓，增加企業的經營風險，不利於提高核心競爭力，若市場產生動盪，企業就不得不低價售出庫存商品，使得企業利潤嚴重降低。

　　1.3 成本管理的內容不全面

　　較多企業過於注重生產，而忽視產品包裝、銷售、售後服務、產品開發等方面的管理，造成管理內容不全面。這些企業的成本管理薄弱，風險預測、成本分配等方面缺乏科學性，在管理過程中，採取盲目性的管理方式，不利於企業的發展。

　　2 現代化企業成本管理的方法和具體應用

　　2.1 加強企業成本管理過程的風險防範

　　因為企業在激烈的競爭環境中，存在較大的不確定性，所以企業要加強企業成本管理過程的風險防範。這樣，就需要企業及時收集外部資訊，對經濟方面的通貨膨脹、競爭對手的戰略變化等進行深入研究，然後對於企業內部本身的產品銷量、市場佔有率進行分析，儘可能降低企業的成本。特別是對於成本企業來說，這種企業的職能劃分採用的是橫向模式，容易形成部門矛盾加劇，給企業帶來更多風險。所以我國企業可以學習日本企業中明確分工的管理模式，將成本管理的每一項內容分給不同部門，保證成本管理的順利施行。

　　2.2 加強成本管理的全面性

　　企業的成本管理需要進行全面管理，才能夠滿足企業的發展需求。以日本汽車企業為例，介紹其全面的成本管理方案。日本汽車企業將成本管理分配給不同部門，對事業戰略、環境保護戰略、企業地域戰略等各方面進行具體研究，然後廣泛收集市場資訊以分析出產品的市場需求。根據上述收集的內容，制定出產品價格戰略制度。具體來說，就是根據產品的預售量、實際生產環境，參考市場上的汽車成本和競爭者的產品成本，考慮生產週期內可能產生的市場變化，最終制定出合理的目標成本。經過多年的努力，日本企業公司生產的汽車迅速搶佔汽車市場，並取得了可觀的利潤。所以，我國汽車企業應該向其學習，提高自身的核心競爭力，從而制定最為合理的產品目標成本。

　　2.3 採用資訊化的成本管理方法

　　現代化企業的成本管理，必須採用現代化的資訊科技，將ERP技術應用進去。ERP技術可以解決產品成本低造成的產品質量降低，它可以通過協調產品價格、產品維修、產品質量管理等因素，進行全方位考慮來降低企業的總體成本。下面以得潤電子為例，具體介紹ERP技術在企業成本管理中的作用。得潤電子是國內著名的民營企業，在最近幾年飛速發展，其產品涉及電子元件、電子產品、聯結器等不同方面。隨著企業的發展，運用現代化技術進行管理是當務之急。於是，得潤電子首先建立3個基礎的資訊化系統，包括：物流系統、企業內部的OA系統、公司的財務系統。2003年，得潤電子開始正式執行ERP系統，並且採取堅定的態度來促進該系統的實施，同時採用激勵機制來推動其實施。ERP經過幾年的發展，對得潤電子的管理起到了重要的作用，雖然聯結器的材料飛速上漲，但是得潤電子附屬公司的產品價格並沒有太大的浮動，以滿足市場的需要，最終擴大了市場份額，當價格回落時就為公司帶來了很大的利潤。

　　3 總 結

　　總而言之，企業必須採取現代化的成本管理戰略方案。現代化的成本管理方案可以在很大程度上增加企業的核心競爭力，保證企業的穩定發展。目前，我們需要正確面對傳統企業成本管理的現狀，找出其中的不足之處，最後提出正確的解決方案。希望本文能夠給相關人員一些啟發和思考，推動我國經濟的發展。

　　主要參考文獻

　　[1]陳旭.基於會計資訊共享的組織間成本管理框架及實施路徑研究[A].中國會計學會財務成本分會2011年年會暨第二十四次理論研討會論文集[C].2011.

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　　[3]王斌，李蘋莉.關於企業預算目標確定及其分解的理論分析[J].會計研究，20018.

　　篇2

　　試談建築施工企業戰略成本管理

　　【摘 要】建築施工企業的成本管理在企業管理中佔據重要位置，面對日益複雜的企業經營環境，我們需要變革成本管理方法，加強企業成本管理的戰略性。

　　【關鍵詞】建築施工企業;戰略成本管理;研究

　　面對日益激烈的行業競爭，建築施工企業必須加強自身的成本管理，樹立科學的成本管理目標，利用有效的管理方法與手段，建立成本管理的多元化格局。在建築施工企業成本管理中，使用戰略手段，實行戰略成本管理，能夠打破傳統成本管理觀念，使企業的成本管理髮展到一個新高度。

　　一、企業戰略成本管理概述

　　1.戰略成本管理的內涵

　　戰略成本管理的實質是企業管理人員通過一定的方法手段對自身及競爭對手進行有效的分析，根據分析資料建立企業戰略，進而形成競爭優勢。戰略成本的核心思想是把成本資訊融入到整個戰略管理過程中，對企業環境、價值鏈及競爭對手進行全方位的認識與掌控，從而得到持久的競爭優勢。

　　2.戰略成本管理的內容

　　1價值鏈分析。價值鏈是企業進行戰略管理、提高競爭優勢的基本手段，其實質是指企業為創造客戶的價值而進行的一系列活動，通過進行價值鏈分析，企業能夠優化其業務流程，使企業經營成本得以減少。

　　2戰略定位分析。企業根據自身情況與競爭者的特點建立競爭戰略以獲取競爭優勢的這個過程就是戰略定位分析。企業的戰略定位可以分為三種：一是成本領先戰略，它是指企業在保障產品功能及質量的情況下，利用有效手段降低成本，進而利用低成本獲得競爭優勢;二是差異化戰略，它是指企業通過創造與競爭對手不同的產品，獲取新的市場，提高自身競爭力;三是目標集中戰略，目標集中戰略是指企業將特定的消費地區、群體等作為主要目標，使其在某一領域中取得競爭優勢。

　　3戰略成本動因分析。每一個價值活動都有其成本動因，不同的成本動因能夠說明不同競爭者之間價值活動的成本差異，不同的價值活動其競爭優勢的來源也不同。戰略成本動因主要分為兩種：首先是結構性成本動因，它包含生產能力利用模式、規模經濟、相互關係等多種因素，和企業的戰略定位聯絡緊密，它對企業的成本影響是深層次的;其次是執行性成本動因，它是指企業在生產經營的過程中，對成功控制成本所要考慮的因素，它對企業成本的影響是基於執行戰略的方向產生的。

　　二、當前建築施工企業成本管理中存在的問題

　　建築業在我國國民經濟中佔據著重要地位，對促進國民經濟的發展具有重要作用，目前建築施工企業的成本管理水平雖然有了很大提高，但與戰略成本管理目標仍存在較大差異，管理過程中也存在些許問題。

　　1.各部門之間的管理不協調

　　建築施工企業在實行成本管理時，往往忽略了各部門之間的聯結以及對全體員工的調動，致使在管理過程中各部門各行其是，缺乏協調，影響成本管理效率。針對這一問題，筆者認為在專案管理過程中，應當加強對專案經理的績效考核，以此來提高專案經理決策過程中對施工成本控制重要性的認識水平;同時，企業各部門及相關人員，應當加強成本管理培訓和教育，不能片面地認為成本管理工作只是財務部門的事情，而是人人有責，提高責任感;在此過程中，企業各部門之間應當加強協調合作，以免成本管理脫節。

　　2.缺乏統籌規劃

　　在進行成本管理時，好多企業都缺乏對整體成本費用的控制與規劃，從而在工程建設中造成資金浪費或超支等問題。針對這一問題，筆者認為在工程施工前，需對競爭對手進行全面的分析，結合本企業的優勢和劣勢，確定目標，避免盲目壓價;在工程專案施工過程中、竣工後，應當基於質量管理體系、造價管理制度，對整個工程專案進行統籌規劃，樹立企業品牌，促進企業發展。

　　3.缺乏經濟和技術的有機結合

　　在對工程施工進行設計編制時，企業技術人員只是重視施工技術上的問題，缺乏對工程專案的成本認識，從而影響了企業效益。針對這一問題，筆者認為企業財務管理人員應當深入基層、深入施工現場，多瞭解工程施工情況，及時與技術人員加強協作和溝通交流，這樣才能確保成本預算與施工操作之間的有效契合;在工程施工過程中，管理人員也應當注重成本控制，尤其是施工材料的優化應用上，應當避免浪費;施工管理過程中，儘可能地減少因返工或者重建而造成的資金浪費。

　　三、建築施工企業的戰略成本管理實施

　　建築施工企業的戰略成本管理過程，應當制定成本管理目標，根據當前新財務管理思維模式，消費者接受價格減掉適當利潤，就構成了成本上限。在建築施工企業戰略成本管理過程中，同樣適用這一模式，即業主可以接受的價格-適當利潤=成本上限。基於此，將客戶可接受價格作為決定性因素，建築施工企業需根據企業現狀、市場要求，按單位、分項工程以及施工工序所需實物量，制定合理的成本管理目標。比如，通過對內部價值鏈分析，來合理管控企業戰略成本。

　　企業的生產活動分為基本生產活動與輔助性活動，其中基本生產活動包含投標、施工、驗收及回訪等工作，而輔助性活動主要是技術研發、人資管理、採購管理及組織建設等工作。利用價值工程法和作業成本法方式分析企業的生產活動，將非增值作業消除，這個過程就是內部價值鏈分析。例如，在進行庫存管理時，若在外部購買的成本低於企業自身完成這項作業的成本，那便可以把該作業外包出去，是企業獲得最大的內部價值。

　　除了要加強施工過程中的成本管理，還要提高施工研發階段與準備階段的成本控制，並利用財務資料實行考核完成反饋控制。建築施工企業不僅要對施工成本進行嚴格把握，還要保障工程施工質量，使質量管理做到全面高效。這就要求建築施工企業要建立相應的客戶關係管理方案，在價低企業總成本的同時，加強客戶價值，實現企業的品牌推廣，提高自身競爭實力。競爭對手的價值鏈分析是指建築施工企業對其競爭對手的實力、成本情況及市場份額等條件進行分析，客觀評價企業和其競爭對手的相對成本態勢，並建立相應的競爭戰略以獲取優勢。如果企業的競爭對手比較強大，成本較高，可以使用低成本的戰略;如果競爭對手與企業實力及成本差不多的話，可以使用差異化戰略;面對實力不濟但效益較好的競爭對手，可以採取併購的手段，一方面能夠減少企業的競爭對手，另一方面也能夠提高企業自身實力。