企業戰略成本管理論文參考範例

　　隨著我國經濟發展的不斷深化,企業對成本的管理已經不再侷限於傳統的成本管理模式,戰略成本管理是一種以獲得持續競爭優勢為根本目標的現代成本管理理論。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　淺析現代企業戰略成本管理

　　戰略成本管理是企業經營戰略的一個核心組成部分,是以企業經營戰略目標為目標,並加以具體化。合理調整企業結構和分配企業的全部資源是企業經營戰略的內容之一;成本是資源的耗費,控制成本、降低資源的耗費,也是企業經營戰略的內容及目標。經營戰略中,這二體系就構成了戰略成本管理。隨著企業經營環境的急劇變化,戰略管理已經被提高到日益重要的地位。戰略成本管理完善了 現代 成本管理的體系,為成本管理提供了新的思路與方法,相比傳統成本管理具有很強的優越性。

　　一、戰略成本管理的內涵和特點

　　1、戰略成本管理的涵義。

　　戰略成本管理是指管理 會計 人員提供企業本身及競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價企業戰略,從而創造競爭優勢,以達到企業有效地適應外部環境持續變化的目的。它是在傳統成本管理系統的基礎上,按照戰略管理的要求而 發展 起來的新的成本管理系統。由於不同國家、地區的文化背景不同, 經濟 發展程度不一樣,對戰略成本管理內涵的表述也不盡相同,但其實質都是將成本管理會計資訊貫穿於戰略管理迴圈,通過戰略性成本資訊的提供、分析和利用,幫助企業管理者形成和評價企業戰略,促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立,從而達到有效地適應企業外部環境變化的目的。

　　戰略成本管理的提出是基於戰略管理的需要,當企業管理伴隨競爭環境的變化進入戰略管理新階段,傳統的成本管理也應該向戰略成本管理轉變,將成本管理置於戰略管理的廣闊空間,從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析,為戰略管理服務。戰略成本管理的首要任務就是關注成本戰略空間、過程、業績,通過對企業成本結構、成本行為的全面瞭解、控制與改善,尋求長久的競爭優勢。可以說,戰略成本管理的核心是成本優勢。

　　2、戰略成本管理的特點。

　　1長期性。戰略成本管理以企業長期發展戰略作為管理基礎,它立足於企業長遠的戰略目標,是為取得長期、持久的競爭優勢而實施的。所以,戰略成本管理超過了一個會計期間的界限,分析了較長時期競爭地位的變化,爭取到較長時期的競爭優勢,並隨著企業長期發展戰略的改變而改變。

　　2外延性。戰略成本管理將注意力更多地投向於企業的外部環境,將成本管理外延向前延伸到採購環節,乃至研究開發與設計環節,向後還必須考慮售後服務環節,把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察,通過正確分析和判斷企業所處的環境,根據企業自身的特點確定和實施正確適當的管理戰略。

　　3全域性性。戰略成本管理是全方位的成本管理方式。它需要對企業經營活動進行全面的價值鏈分析,不僅注重產品生產階段,同時也關注產品生命週期中的其他階段;同時,它也將供應商、顧客方面的成本納入管理視野,做到人盡其責、物盡其力、才盡其用。

　　4動態性。戰略成本管理服務於企業競爭戰略,重視企業生命週期的階段變化。由於不同成長階段的企業,其成本管理必然有差異,需要根據內外環境變化作出戰略調整,那麼成本管理工作必然也要作出相應改變,即保持了動態變化特徵。

　　二、實施戰略成本管理的作用和方法

　　1、實施戰略成本管理的作用。

　　一是有助於突破傳統成本管理理念。傳統的成本管理觀念只是一味重視降低成本費用的數額,忽略了和企業整體經營目標的結合。戰略成本管理要求管理者更新觀念,通過提高資源的利用率,在成本最小化的前提下,獲得儘可能多的使用價值,使有限的經濟資源得到合理充分的開發和利用;而且要求管理者要將成本管理工作服務於企業經營的整體,服務於企業整體戰略發展,為經營者服務。

　　二是有助於企業保持長期競爭優勢。戰略成本管理是從企業發展戰略的高度去認識企業的成本管理控制決策,它從戰略實施的開始就將成本控制納入到戰略規劃之中,從源頭上控制成本的發生,最終實現低成本、高效率的運營,始終保持企業的競爭優勢。

　　三是有助於企業適應外部環境的變化。戰略成本管理十分注重對企業外部環境的研究,重視掌握競爭對手包括成本資訊的一切資訊,從而使企業可以能動地適應環境的變化,採取有力措施以儘量減少不利環境對企業的影響,努力實現企業經營和發展的戰略目標。

　　2、戰略成本管理的分析方法。

　　第一,價值鏈分析。價值鏈分析是戰略成本管理的邏輯起點。企業的利潤則是整條價值鏈列示的總價值與企業由於從事各項價值活動所投入的總成本的差額。價值鏈分析就是通過對企業經營由設計、生產、營銷、交貨等基本活動以及對產品起輔助作用的活動等分析,瞭解企業內部和競爭對手的價值鏈。洞察全域性,來評判企業現行戰略成本的競爭狀況,以決定企業是否在某一行業的某一段價值鏈中進行經營活動,以及確定從事經營活動時戰略成本管理的方向。

　　第二,戰略定位分析。戰略定位是指企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。在戰略管理中,首先應分析企業的產品所處的生命週期和市場份額等,然後再確定其應採取的戰略。企業產品或服務處於不同的生命週期時,其所採用的成本管理方式也不同。波特就企業的競爭提出了三種基本戰略,已成為競爭戰略的經典理論:成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略。

　　第三,成本動因分析。成本動因是指引起產品成本發生的原因。戰略成本動因對成本的影響比重比較大,可塑性也大,從戰略成本動因來考慮成本管理,可以控制企業日常經營中大量潛在的成本問題。戰略成本管理所強調的成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本優勢相關的成本驅動因素,結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響;執行性成本動因是指與企業執行作業程式相關的成本驅動因素,執行性成本動因分析要求從戰略成本管理的視野來強化企業的勞動力參與全面質量管理、生產能力利用、工廠佈局的效率性、產品外觀和聯絡等方面的作業程式安排,為戰略成本管理目標的實現提供效率保證。

　　三、現代企業實施戰略成本管理的途徑

　　近年來,戰略成本管理已成為企業加強成本管理、取得競爭優勢的有效管理模式。目前,我國運用戰略成本管理的企業還比較少,還需要在以下方面進一步完善。

　　1、正確認識戰略成本管理觀念。從企業管理層到基層全體員工都要認識到戰略成本管理的重要性,這是實施戰略成本管理的前提。企業要採取適當的方法與途徑,對企業的全體人員特別是經營管理人培訓戰略成本管理理念,讓他們理解接受多動因理論觀念、成本的系統管理觀念等新的觀念,真正意識到戰略成本管理的必要性和優越性,積極參與實施,從而使戰略成本管理在實踐中得到廣泛應用。

　　2、引進先進的資訊科技,改進企業的組織結構,以獲得資訊科技和組織保證。資訊科技一方面使戰略成本管理的方法運用得更充分、更有效,如由於資訊科技的使用,可使價值鏈分析法的各種活動之間的聯絡突破地域、人員和資訊的限制而得到充分挖掘和運用;另一方面只有利用先進的資訊科技才能對戰略成本管理所需的大量資訊隨時進行分析和處理。另外,企業應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,並以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計,組建動態的專案團隊,以使涉及到各部門和人員的戰略成本管理得以協調、有效地進行。

　　3、完善戰略成本管理的資訊科技支援系統。戰略成本管理所需要的資訊不同於現行的財務會計和現有的管理會計資訊。戰略成本管理涉及面廣、所需資訊數量較大,而且需要隨時隨地進行分析處理,這就要求企業必須依靠先進的資訊 科學 技術,建立超越企業範圍的會計資訊系統。在戰略成本管理中,企業必須拓展資訊來源渠道,運用先進的資訊科技,通過高效的 計算 機管理系統及國際網際網路及時準確地收集戰略成本管理所需要的供應商資訊、客戶與同行企業需求資訊、資源資訊等。

　　四、戰略成本 管理目標的定位

　　為了克服傳統成本管理的諸多缺陷,應建立一個多層次的戰略成本管理目標。因而對戰略成本管理目標從以下幾方面加以定位。

　　1、降低成本。既要考慮有形成本動因,也要考慮無形成本動因。降低成本一般通過兩種途徑實現:一是在既定的 經濟 規模技術條件、質量標準條件下,通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的 組織管理等措施降低成本,這種途徑考慮的是有形成本動因;二是改變成本發生的基礎條件。成本發生的基礎條件是指 企業 可資利用的經濟資源的性質及其相互之間的 聯絡方式。這些資源包括勞動資料的技術性能、勞動物件的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、產品工藝過程的複雜程度、企業規模的大小、企業的組織結構、企業的職能分工、企業的管理制度等諸方面。這種途徑考慮的是無形成本動因。

　　2、增加企業的利潤。眾所周知,通過降低成本可以增加企業的利潤。但在某些情況下,通過增加成本以獲取其他競爭利益進而促成企業利潤的增長則是戰略成本管理的重要思想。成本的變動往往與諸方面的因素相關聯,成本管理不能只著眼於成本本身,而要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關係,支援企業為維繫質量、調整價格、擴大市場份額等對成本進行管理,使企業能夠最大限度地獲得利潤。

　　3、取得競爭優勢。成本控制首先要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇。在企業戰略許可的範圍內,在實施企業戰略的過程中引導企業走向長期利益最大化,並最終確定和保持企業在市場中的競爭地位。為了企業的市場競爭地位和長遠 發展 ,有時成本的提高可能成為有利的動因。但企業在提高成本時也應權衡成本提高的風險,將來獲利的概率, 環境變動的影響等,即要考慮成本效益問題。

　　4、實現 社會目標。 現代 企業越來越多地認識到自己對使用者及社會的責任,一方面,企業必須對本組織造成的社會影響負責;另一方面,企業還必須承擔解決社會問題的部分責任。企業注意良好的社會形象,既為自己的產品或服務爭得 信譽,又促進組織本身獲得認同。企業的社會目標反映企業對社會的貢獻程度,如環境保護、節約能源、參與社會活動、支援社會福利事業和地區建設活動等。

　　以上所述,戰略成本管理的各專案標層次是逐級提高的,目標層次越高,所考慮的時間段就越長,所獲收益的風險性越大,高階層次成本管理需要有一個長期的觀點和更為寬廣的基礎。提高成本的利用效益包括經濟效益和社會效益,使長期成本效益最大化是中高階層次成本管理考慮問題的基本出發點和歸宿。

　　篇2

　　論企業不同競爭戰略下的成本管理設計

　　一、引言

　　為了適應競爭日趨激烈的經濟環境，滿足現代化企業生存和發展的需要，戰略成本管理應運而生。戰略成本管理是指如何利用成本資訊進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。企業根據自身營運環境、競爭對手情況和產品生命週期分析做出戰略選擇之後，如何組織成本管理是一個值得探討的問題，它隱含著不同戰略下采用不同成本管理的思想。

　　二、成本管理視角下競爭戰略的分類

　　根據波特理論，競爭戰略分為低成本、差異化和集聚化戰略。其中，集聚化戰略專注於某一細分領域的經營，最大特點是不追求大市場的小份額，而追求小市場的大份額。該戰略可以分為成本集聚戰略和差異集聚戰略。從本質上說，集聚戰略不是一項別的什麼戰略，只是成本領先和差異化戰略的區域性實施。基於成本的集聚戰略對企業資源與管理的要求與成本領先企業相同，基於差異的集聚化戰略在資源與組織上的需求則與差異化企業相同。在成本管理上，成本集聚戰略和低成本戰略基本趨同，差異集聚戰略和差異化戰略基本趨同。因此，本文將三種競爭戰略歸為兩大類，即成本集聚戰略和低成本戰略合併為一類，簡稱低成本戰略;將差異集聚戰略和差異化戰略合併為一類，簡稱差異化戰略。

　　一競爭戰略的相關假設 根據波士頓矩陣Boston Consulting Group Growth-Share Matrix，BCG，企業的經營宗旨分為拓展、維持、收穫和剝離。為了有效地實施戰略，所選擇的經營宗旨和所採用的控制型別包括成本管理應該協調一致。哈佛商學院管理控制學教授安東尼認為：對於採用低成本和差異化的經營單元，其控制系統類似於收穫和拓展經營單元的控制系統，原因在於它們面臨類似的不確定性;拓展戰略一般在產品生命週期的增長階段採用，而收穫戰略則一般在生命週期的成熟或衰退的階段採用;在增長階段，諸如製造工藝、生產技術、市場需求、供應商/客戶關係和分銷渠道、競爭者數量以及競爭結構之類的因素變化更快，比在成熟或衰退階段具有更大的不可預測性。上述觀點將競爭戰略和經營宗旨、產品生命週期相應階段聯絡起來，由此我們提出以下假設：其一，低成本和差異化分別適用於收穫和拓展經營宗旨的實現;其二，低成本主要運用於經營單元生命週期的成熟或衰退階段，差異化戰略主要運用於生命週期的增長成長階段;其三，運用差異化戰略比低成本更具有不確定性;其四，處於成熟或衰退階段的經營單元採用維持戰略，不打算推出新產品或開拓新市場。

　　二不同競爭戰略下成本管理重點的分析 不同的競爭戰略具有不同的基本特性、管理風格和獨特的企業競爭力，對成本管理存在不同的影響：

　　其一，基本特徵對成本管理的影響：低成本戰略下成本優先性要求成本領先理念貫穿於全過程管理;差異化戰略下創造力和資源歧異性特徵，使企業更關注非成本因素和研發設計、銷售渠道等非生產環節。其二，管理風格對成本管理的影響：低成本戰略擁有一套成本領先哲學，成本控制嚴格，管理目標集中且較為單一;差異化戰略下擁有高決策許可權、管理自由度，成本控制強度相對較弱，管理目標多元化。其三，獨特的企業競爭力對成本管理的影響：低成本戰略的競爭力主要來源於製造和物料管理，成本管理重點放在生產、物料倉儲等環節;差異化戰略競爭力來源於研發和營銷，成本管理的範圍應從生產環節拓寬至上下游。

　　二低成本戰略下的成本管理重點：追本溯源 低成本戰略下成本管理的重點在於不斷尋求新的方法節約成本，追求成本水平的絕對降低。具體講，應緊盯市場，以競爭對手價格、服務等為標的，專注於自身的成本動因，強調追本溯源，尋求降低成本的對策。該戰略在企業競爭力提高或不變的前提下優先考慮降低成本，對成本管理強度和精度要求很高，在技術改進和學習經驗的基礎上關注各種技術和管理方法的綜合運用，以對每個環節、每個時點上的成本費用嚴格控制並持續改進形成整體優勢，體現一種將微觀層面成本控制化為巨集觀層面成本優勢的思想。

　　三差異化戰略下的成本管理重點：持續降低 差異化戰略下成本管理的重點則在於保證產品、服

　　務等方面差異的前提下，對產品全生命週期成本進行管理，實現成本的持續降低，因此成本管理的重點應集中在產品生命週期成本的最小化。即強調在保證產品歧異性的前提下，為實現顧客的獨特價值需求而對整個價值鏈空間和產品生命週期時間成本進行管理，尋求長期、全域性的成本持續降低。

　　三、企業不同競爭戰略下成本管理的設計

　　在明確了不同競爭戰略對成本管理有不同重點的基礎上，筆者擬從預算管理、成本核算、成本控制和考核評價四個階段進行相應的成本管理匹配設計。

　　一預算管理階段的設計 不同的戰略對預算的要求不同，預算必須要以戰略為導向才能對戰略起到支援的作用。兩種競爭戰略下都可以通過建立戰略導向的預算管理體系來實現預算目的，預算內容主要包括經營預算、戰略預算和財務預算。根據表1中的預算方面的比較差異，兩種競爭戰略下戰略導向預算管理體系的內在結構不盡相同。

　　其一，低成本戰略下預算管理階段的設計方案。低成本戰略下成本預算體系的內容以經營預算為主、戰略預算狹義的戰略預算，即主要是資本支出預算為輔，在此基礎上編制財務預算，以滿足向上級報告時對經營性業務的關注。假設2表明實行低成本戰略的企業通常處於成熟或衰退階段，此時企業以大量生產和易於提供服務的標準化產品為中心，產品成熟且差異性小，因此，在經營預算中銷售價格差異一般較小，通常以成本費用差異分析為重點。低成本戰略下預算作為控制工具更顯“剛性”，強調預算管理應與成本控制相掛鉤，克服由於資訊不對稱而產生的“預算鬆弛”。筆者認為，編制預算時宜在作業成本分析的基礎上進行作業基礎預算，通過預測產銷量來預測作業需求量以及相應的資源需求量，並比較企業目前的資源供應量，使資源配置更客觀、預算更精確。同時，若對預算的準確性要求高，則可在編制預算時配合採用零基預演算法和彈性預演算法。

　　其二，差異化戰略下預算管理階段的設計方案。差異化戰略下成本預算體系的內容以戰略預算為主、經營預算為輔，在此基礎上編制財務預算，以滿足向上級報告時對戰略性業務的關注。由假設2可知，差異化企業處於增長階段，一般以研發、市場開拓和營銷為重，故預算管理應以資本預算、銷售預算以及銷售差異中的價格差異為分析核心，短期成本費用預算相對次要。差異化戰略下預算作為計劃工具，“控制限額”相對高，並不嚴格要求與控制掛鉤，為了滿足經營活動和戰略活動中更大的不確定性見假設3，預算應更具“柔性”，適合採用滾動預演算法編制預算。此外，與低成本戰略下的預算不同，差異化戰略下經營預算的很多資訊來自平衡計分卡，如目標利潤、長期銷售預測以及其他許多業務作業資訊。筆者認為，編制預算時宜採用目標成本法，因為根據產品的市場售價和企業的目標利潤倒擠出的目標成本，實質是“市場驅動的目標成本規劃”，既為成本預算提供資料又為成本控制提供依據，是連線預算與成本控制的紐帶。

　　二成本核算階段的設計

　　該階段需界定不同的競爭戰略下成本核算的主要內容範圍，並根據不同競爭戰略對成本資訊質量的不同要求，選擇適合的成本計算方法。

　　其一，低成本戰略下成本核算階段的設計方案。低成本戰略適合於生產標準化產品並形成規模經濟的企業，其價值優勢來源於製造和物料管理環節，成本核算內容主要為生產成本和期間費用。低成本戰略要求獲得精度高、及時性強的成本資訊，除了根據企業特點運用傳統成本計算方法品種法、分步法和分批法，如果間接費用所佔成本比重大，則在歸集和分配間接費用時，可綜合運用作業成本法ABC與彈性邊際成本法GPK，以避免ABC選擇成本動因的主觀性，便於按資源庫編製成本計劃、分析差異、考核業績，並對資源庫中的剩餘生產能力進行準確核算與有效利用。

　　其二，差異化戰略下成本核算階段的設計方案。差異化戰略下研發、設計和營銷環節往往是企業核心競爭力所在，故除了核算生產成本和期間費用外，還需計算價值鏈成本、產品生命週期成本等。如果顧客對產品歧異性價值的認同感和滿意度來自於產品使用過程中低成本耗費如維護保養費等，企業核算全生命週期成本法WLCC即把消費者的使用成本、維護保養成本和棄置成本等納入核算的範圍，權衡生產者成本、消費者成本和 社會成本，使產品全生命週期成本總額最低。如果企業選擇形象差異 化，核算內容應包括 環境成本，從社會視角來權衡環境成本與環境問題造成企業形象、聲譽受損而喪失的現時及未來收益。總之，企業應結合自身情況，核算歧異性資源所處的關鍵環節的成本，以優化成本，提升競爭力。差異化戰略側重於對非成本因素的 管理，雖然成本資訊精確性的要求不如低成本戰略高，但由於差異化下製造工藝、生產技術、市場需求、分銷渠道和競爭結構等因素變化更快，產品種類多樣，成本驅動因素多而複雜，仍應在選擇適當的傳統核算方法基礎上考慮結合作業成本法進行間接性製造費用分攤。特別在推行實驗政策而致力於幾個相關產品的差異化時，企業應當採用作業成本法分攤每種產品的製造費用以精確計算產品成本，以區分盈利和非盈利產品，淘汰非盈利產品，重點推行盈利產品的差異化。

　　三成本控制階段的設計

　　在成本控制階段，筆者提出“和諧成本控制”的思想，即按照和諧管理理論的分析思路，在企業戰略的指導下，圍繞“成本滿意+持續改進”的和諧主題，通過“人的主觀能動性的發揮” 即和則和“優化設計”即諧則兩種手段的互動、耦合實現企業成本的持續改進。在不同的競爭戰略指導下，和諧成本控制具體內容也有差別。

　　其一，低成本戰略下和諧成本控制的設計方案低成本戰略下經營單元側重於在原有領域內“正確地做事”，即主要通過分析、控制作業成本動因，採取措施提高效率、提高資產利用率並降低成本，消耗盡可能少的資源以滿足產品和顧客的既定需求。

　　“和則”：貫徹“成本—收益—激勵”一體化的設計思路。傳統的企業收益分配製度將“成本—收益”主要由所有者股東分享，而員 工作為“成本—收益”的直接創造者和直接的利益相關者卻沒有參與或較少參與分享，不利於激勵員工降低成本。成本控制主體應該成為成本控制效益的利益相關者，參與成本控制收益乃至剩餘價值尤其是稅後利潤的分配，因為剩餘價值是人力資本與非人力資本通過降低成本等共同創造的，應貫徹“成本—收益—激勵”一體化設計的思路，使人力資本與非人力資本成為利益產生與分配雙方面平等的主體，應該按照其貢獻大小平等地參與剩餘價值的分配，否則員工就缺乏降低成本的源動力。

　　“諧則”：整合目標成本法和作業成本法等，輔以價值工程、及時生產方式JIT和 計算機整合製造系統CIMS等管理方法和技術手段。作業成本法針對企業內部微觀經營活動層面，將成本管理的深度挖掘至作業活動;而目標成本法以外部市場為導向，通過市場價格和目標利潤倒擠目標成本，再進一步細化落實，為每個成本專案、每項作業制定標準成本。此時，作業成本法不僅是連線企業內外部的紐帶，更是落實目標成本和建立控制標準的關鍵，有效實現成本方法上的“高聚類低耦合”。

　　其二，差異化戰略下和諧成本控制的設計方案。差異化戰略強調在新的領域內“做正確的事”，即在假定作業效率不變的情況下，通過改變產品、服務和顧客對作業的要求以提高企業的整體獲利性。

　　“和則”：貫徹“協同管理”。差異化下企業的成本控制相對鬆散，更強調在歧異性資源中發揮人員的主觀能動性以提升競爭力。在成本控制過程中，不能僅聚焦於單個價值模組成本挖掘，而且要關注不同價值模組間的縱橫 聯絡，更需綜合考慮交貨期、質量、成本等關鍵成功因素的聯動控制實現協同管理。

　　“諧則”：綜合運用成本管理方法和其他科學管理方法。創造力、高質量是產品歧異性的保證，差異化企業通常比低成本企業更關注非成本因素如交貨期、質量和非生產環節研發設計、銷售渠道等的優化設計。因此，常規的成本管理方法應與產品的重新定價、產品替代、重新設計產品和改進生產流程等其他生產技術、管理方法相結合。

　　四考核評價階段的設計

　　其一，低成本戰略下考核評價階段的設計方案。低成本戰略下成本考核評價應採用作業成本分析下責任成本制度。低成本戰略的考核評價目標主要是促進成本水平的不斷降低，評價的內容主要是作業基礎預算的執行情況，多采用以差異分析為特徵、以財務指標為主的評價指標。企業具體可採用作業成本分析下的責任成本制度進行成本的考核評價，即將作業基礎預算的落實與考評等通過與責任 會計相結合，將其轉化為責任成本來進行管理和控制，既保證成本指標的實現，又可明確責任成本的 管理方向，並有助於引導和激勵員工降低成本。其二，差異化戰略下考核評價階段的設計方案。差異化戰略下成本考核評價應採用平衡計分卡制度。差異化戰略的考核評價目標是為差異化戰略的實現服務的，採用 組織、技術等 多種手段和方法，並且管理和評價的範圍不限於成本和成本控制狀況本身，還涉及對產品交貨期、質量、客戶服務、內部經營過程和企業學習成長能力等多方面內容，故選取非財務指標為宜，以便全面評價經營過程的效率和效果。