企業戰略成本管理論文

　　企業成本控制的目的是為了降低成本水平,從而取得更大的競爭優勢,提高企業的贏利水平。下面是小編為大家整理的，供大家參考。

　　範文一：煤炭施工企業成本管理初探

　　當前煤炭市場整體萎靡的情況，決定了煤炭施工行業已經步入微利時代，企業必須努力開源節流，才能在激烈的市場競爭中擺脫困境、穩定發展，加強全員成本管理越來越成為煤炭施工企業應對不斷惡化的市場環境，增強自身生存發展能力的關鍵。

　　一、煤炭施工企業成本管理現狀

　　1.成本控制意識差煤炭施工企業相比一般的工程建築企業施工專案複雜，技術難度大，工期要求緊，成本控制點多。但是在企業管理上常簡單地將成本管理歸於經營管控或財務資產部門負責，造成技術部門只負責技術保障，生產部門只負責工程進度，安監部門只負責隱患排查，物管部門只負責物流供應。表面上看起來分工明確，各負其責，但結果往往造成成本責任不清晰，無法從源頭上控制成本。企業在生產中常常因為各種原因增加臨時施工人員，導致人工費用的上升;施工現場管理不到位，工程銜接脫節，容易導致窩工和物料浪費。由此可見，成本管理不能僅僅依靠企業的經營工作者，只有把企業整體都納入到成本管理的責任範疇內才能真真抓好成本控制。

　　2.成本流程控制不力煤炭施工企業各部門在成本控制中定位不同，角色各異，存在各自的部門利益，如何把分散的部門捏合成整體的力量投入到成本流程控制中是解決問題的關鍵。而目前煤炭施工企業對成本控制存在著“多龍治水”的局面，各業務部門從自身利益出發制定的成本控制措施過於簡單化和表面化，缺乏頂層設計，往往忽視施工條件和現場環境，甚至互相推諉扯皮，各個成本控制點無法有效連成面。

　　3.效率與效益的關係模糊煤炭施工企業大多工期較緊，專案施工銜接緊湊，管理部門把工程進度放在管理的重要位置無可厚非，但是在具體施工中往往為了趕工期而忽視成本控制。盲目的趕工期增加了人力資源和裝置材料的支出，造成成本的額外增加，為了趕工期要進度而投入不合理的施工技術甚至更改施工方案，會造成工程潛在的質量風險，如果造成返工和停工損失，不僅工程質量得不到保障，而且增加了不必要的成本。

　　二、如何開展全員成本管理

　　1.技術投入的經濟性煤炭施工企業要提升成本觀念，認識到成本控制不光是企業經營工作者的工作。成本管理應該轉變過去財務成本管理的思想，把提升施工技術管理水平作為提升成本管理的關鍵來抓。增強技術部門的成本意識，使技術部門能夠主動地尋求減低成本的方法。在生產過程中，提高施工工藝;在安全管理中，提高技術水平;在材料管理中，合理選用材料;這些都是技術部門有效管控成本的要素。只有廣大技術人員，一線生產管理人員意識到成本的重要性，在生產過程中不斷的總結經驗，提高勞動效率，才是對成本控制最好的提升。

　　2.安全投入的經濟性煤炭施工企業，由於其行業的特殊性，對安全生產歷來比較重視，安全投入較大。從成本管理的角度出發，在專案施工的初始階段應有針對性，經濟性的根據施工週期，施工難度進行安全投入。在施工階段應採取合理的施工方法，合理的生產裝置，合理的生產工序不斷修正安全投入。在施工的結束階段，應做好安全投入的回收複用，成本估算，做到投入心中有數。總之，煤炭施工企業應因地制宜地選擇和投入適合生產實際的安全手段，安全裝置，把安全成本作為成本控制的一項關鍵措施來抓。

　　3.生產過程的經濟性

　　1材料費用控制。煤炭施工企業平均材料費用一般佔成本的30%左右，控制材料費用主要是通過改進材料採購、材料消耗、材料計劃等方面的工作，規範各個環節的流程，從而減少各個環節的損耗。主要措施是對材料消耗實行全員預算定額管理，根據施工預算分解制定出材料消耗定額，根據定額數量確定消耗數量，分工程，分班隊實行限額領料。

　　2人工費用控制。人工費是成本的重要組成部分，人工費的效率高低，直接決定了生產效率。在施工開始前，應整合生產、技術、經營等部門專業力量，根據施工圖、合同分解預算確定施工工程量，按照定額標準編制詳細的工程預算，以此作為管理人工費用的基礎。在施工過程中，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班等問題。按照“百含工資制度”即百萬產值工資包乾，在一定的工期內，以百萬工程進度為標準，衡量發生人工費用比例，人工費用隨企業效益等各方面因素而浮動，從而精確控制支出。

　　3機械費用控制。對施工裝置的使用和管理是成本管理的重要環節。首先，使用部門應根據市場情況和專案需要做出可行性分析報告，以可行性分析報告作為購買或租賃裝置的依據，使大額投資能夠取得預期效果，收回投資裝置成本，提高裝置的利用率。其次，提高裝置採購的專業性，增強技術部門在裝置採購中的地位，技術部門主導進行裝置選型，從而避免裝置選型的盲目性，避免出現巨資採購裝置出現技術過剩或缺乏實用價值的情況，增加投資的利用效果。再次，企業應制定裝置計劃管理和統籌調配機制，在公司內部實現資源共享。

　　三、加強全員成本管理的啟示

　　1.以目標管理為導向，建立健全先進的成本管理指標體系，包括全員成本管理的目標體系、組織體系、運作體系、考核體系，以指導企業勤算帳、算細賬，積極構建“大家管、管大家，人人抓、抓人人”的全員成本管理模式，是深化全員成本管理工作的關鍵。

　　2.以“成本合理最低化、經濟效益最大化”為前提，努力避免離開成本抓效益或忽視效益抓成本的兩個極端傾向。通過細化成本管理措施、細化內部利潤核算、控制影響成本管理的關鍵因素，進一步實施過程控制與細節管理，是提升全員成本管理能力的基礎。

　　四、結束語

　　綜上所述，隨著市場經濟的不斷髮展，煤炭施工企業間的競爭亦隨之不斷增強。開展全員成本管理也成為企業做大做強，低成本競爭制勝的關鍵所在。作為一傢俱有現代管理理念的企業，更要求我們不斷加強自身專案管理水平，形成以成本管理為中心的運營機制，抓好成本控制，優化配置資源，最大限度地挖掘企業潛力。

　　範文二：中小製藥企業成本管理論文

　　一、成本管理與目標控制問題

　　目前大多中小製藥企業的成本管理主要關注成本核算，且將成本核算重點放在產品製造過程所發生的彈性資源消耗上，而沒有注重成本過程控制。只重視產品製造環節的“已發生”成本，因此往往將成本管理重點放在產品的製造環節，但製造環節的資源消耗及要素成本在其使用前大多屬於成本固化成本。事實表明，通過經營性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、餘地並不大。只關注製造環節的成本控制，難以真正實現有效的成本管理。成本管理的物件只針對“產品製造成本”，判斷產品是否盈利的財務邏輯，是看“產品營業收入”是否大於“產品製造成本”。這是一種短期的產品決策觀。在討論產品成本管理時，人們可能更多地關注於產品在生命週期中各環節“獨立發生”的成本專案，事實上產品成本在不同環節所消耗的資源存在此消彼長的“內部聯動關係”。目前中小製藥企業採用傳統成本核算方法，成本管理只關注企業內部日常經營控制，沒有上升到基於長期的戰略管理層面，沒有采用基於戰略視角，通過生成、應用具有戰略相關性的成本管理資訊，以服務於企業建立競爭優勢。

　　二、成本管理優化措施

　　一成本管理觀念的轉變

　　就傳統的成本核算而言，由於產品核算只涉及直接材料、直接人工以及非製造費用的簡單分攤，其產品成本無法真實反映企業資源消耗和利益效率。企業成本管理必須由從注重成本核算向注重成本控制的轉變，以提高企業競爭優勢為終極目標。從成本的經營性控制向成本的規劃性控制轉變，因此在產品製造過程之前，應事先“築入”成本理念，挖掘產品研發、產品設計、生產線規劃或佈局等方面的成本降低空間並進行優化，即對成本事前的規劃性控制，才能真正從源頭控制產品成本。從產品製造成本管理向產品全成本管理轉變，事實上，如果從產品全成本角度來判斷新產品是否盈利、新的生產線是否決策上馬，不僅要看產品製造成本，而且更應關注設計、裝置升級、生產準備、營銷、售後服務等一系列作業環節所發生的資源消耗，從而在“總體”上判斷產品的盈利性、價值創造性。從靜態成本管理向動態成本管理轉變，在討論產品成本管理時，人們可能更多地關注於產品在生命週期中各環節“獨立發生”的成本專案。事實上產品成本在不同作業環節所消耗的資源存在此消彼長的“內部聯動關係”。因此企業需要從成本結構的動態關係上，系統分析、控制產品成本。

　　二採用戰略成本管理方法體系

　　採用基於戰略的價值鏈分析體系來關注企業內部的各項作業活動，通過分析以判斷內部各項作業是否具有價值和競爭力，發現增加價值或降低成本的機會，從而識別和確定企業的關鍵成功因素。對價值活動和成本動因的分析有助於企業找出價值鏈中不具備競爭優勢的作業或活動，通過成本動因控制或價值鏈重構來消除這些活動，以降低企業總成本。根據藥品的招標價格，扣除經銷商和製藥企業應得的利潤部分後作為目標成本。組建跨職能團隊並運用價值分析法等，將目標成本嵌入產品設計、工程、外購材料等的控制過程之中，以使產品設計等符合目標成本要求;將設計完的產品投入生產製造環節，並通過製造環節的“持續改善策略”，進一步降低產品製造成本。

　　三、結束語

　　財務人員必須不斷拓寬自己知識，轉變成本管理觀念，以及採用戰略成本管理方法體系，加大成本管理的力度，使中小製藥企業財務管理得到真正的提升，為企業管理者提出有價值的建議，從而加強中小製藥企業應對面對複雜市場風險的能力。